August 10, 2020

過剰在庫を持ち越さないために

昨年の暖冬で秋冬在庫を残し、コロナウィルスによる外出自粛と数か月の休業によって春夏の過剰在庫を抱え、Dsc_6637 マスコミや投資家にも煽られ、業界ではようやく、本格的に在庫を減らそう、というムードになって来たようです。

この在庫問題も、そもそも、もっと早く手をつけなければならなかったことに対して、
コロナショックによるキャッシュフローの悪化が企業改革のスピードアップを迫っているに過ぎないと思っています。

会社方針として、仕入を3割減らす、2割減らす、という話が聞こえてきますが、
アプロ―チや、オペレーションを根本的に見直さずに、
ただ、仕入担当者に金額ベースでの仕入や在庫を減らすことを命じるだけでは、

単に売上が下げるだけで 
最終消化率はあまり変わらない、また、一定量の在庫は残るという結果となりそうです。

過去に、何度も号令をかけては、結局は売上を回復するために在庫を積み増すという、撚り戻しになる話が
また繰り返されるのではないか?と懸念しています。

筆者は、これまで、
シーズン在庫をどう利益を生むようにコントロールし、
シーズン末に向けては、組織全体でどう売り切るかをテーマにし、

商売を顧客目線に再定義して、しくみ化のお手伝いをし、
業務に定着するように、社内人財の育成も見守りながら、
多くのファッション専門店さんの在庫最適化に取り組んで来ました。

そんな在庫最適化の現場で常々感じている、
過剰な在庫を抱えない、そして、余計な在庫を翌年に持ち越さないためのカギがいくつかありますが、
今回はその中から3つほど視点転換につながるアプローチをご紹介させていただきたいと思います。

1)売場スペースに合わせて、品番数を絞る

2)商品計画をわかりやすく売場に共有する

3)販売期限を明確にして全社で売り切る

ひとつめは、売場に目を向け、店頭に並ぶ、物理的に展開可能な品番数を知った上で、
品番数設計をしましょう、という話です。

金額ベースで仕入を減らせと言うと、品番数を減らさずに、一律に発注量を減らしてしまったり、
また、正しかったかどうかわからない前年実績をもとにして品番数や発注量を何割か減らす、
というアプローチが採られることがあります。

そうすると、売れる商品はすぐに売り切れ、
売れ筋がなくなった売場は魅力がなくなり次第、売りづらくなるという現象に陥るものです。

あるべき品番数の答えはお客様が訪れる、店頭の物理的陳列スペースにあるものです。

売場スペースを大幅に上回る品番数を投入しても、店頭に出し切れない商品はバックヤードに眠るだけ、
すべての商品に十分な販売機会が得られないと、その分、売れ残り在庫となるものです。

仕入担当者が、与えられた予算金額だけで仕事をし、
自分の担当売場スペースにどれだけの商品が並ぶのかを知らない、という恐るべき話は
業界の中でも意外と少なくありません。

まずは、自分の担当売場に何品番並べるのか?
そして、それを何回転させることが自分たちのブランドらしさなのか、という、問い、設計から始め、
過剰品番数を削る、そして、その分、売れると見込む商品の仕入れ数を増やす(奥行をつける)というのが
あるべき仕入削減・在庫削減の第一歩でしょう。

ふたつめは、仕入担当者はシーズン商品計画を販促担当、店舗、EC担当が具体的な行動に移せるくらい
わかりやすく伝えましょうという話です。

仕入担当者がせっかく立てたシーズン商品・仕入計画の意図が、
実際に販売にあたる店舗やEC担当者に明確に伝わっていないため、
各店、各サイトでは、それぞれの思いで商品を並べて販売せざるを得ないと実態が少なくありません。

そのため、商品計画者の思い通りに商品が売れず、結果として、想定以上の値下げや売れ残り在庫が発生するという話です。

仕入担当者が新商品の紹介や入荷情報の社内連絡を行うのは、当然のルーティン業務ですが、
忙しさのあまり、事務連絡に終始してしまい、
それぞれの商品をどれくらい販売して、会社全体の売上・粗利の目標達成を目指しているのか?
という仕入担当者としての「意思」を、売場が行動に移せるくらいの
具体的な数字や売場のイメージで伝えることができているケースは少ないようです。

実は、このコミュニケーション(情報共有)ギャップこそが
商品計画の失敗、つまり、多くの売り逃しの一方で、過剰仕入、売れ残り在庫を生んでいる最大要因のひとつであると思っています。

シーズン単位でざっくり立てた商品計画は、例えば、月単位に細分化して、
毎月、微修正をかけた上で売場と事前情報共有しながら議論したいものです。

さもなければ、店舗もEC担当も、販売行動の指針となる、「販売計画」を立てることができない、
場当たり的な対応になってしまいます。

みっつめは、シーズン商品には、必ず、いつまでに売り切るという明確な目標(着地)設定を行って行動しましょうという話です。

シーズンで言えば、夏物と冬物の販売終了時期は、それぞれ8月末と2月末と比較的明確ですが、
それ以外のシーズンについては、いつまでに売り切るべきかが、具体的に定義されていないケースが少なくありません。

販売期限が決まっていない、あるいは、あいまいだと、必然的に消化管理は甘くなり、
結果、在庫はたくさん残ります。

春物や秋物の消化率が夏物や冬物に比べて良くない要因のひとつは販売期間の短さではなく、
販売期限定義とそれに向けた行動の希薄さゆえだと思っています。

全ての商品の販売期限が決まっていること、その情報が販売現場まで伝わっていること、
そして、販売期限までに最終消化率何%を目標に着地させるつもりなのかも伝わっていること、

これは、いわゆる仕事の「目標管理」の話です。

つまり、いつまでに、どんな結果(数字)にするか、
期限とその時の状態を表す数字がなければ、仕事の目標管理とは言えません。

以上に加えて

・気温と需要にあわせて販売期間を再定義することや
・セールを前提としない、価格設定(プライスポイント)の見直し

も必要なことは言うまでもありません。

このあたりは、2013年に上梓した
「人気店はバーゲンセールに頼らない」でも解説していますので、ご一読頂ければと思います。

ファッション小売業に大きな転換期を迫るコロナショックの今回こそは、
より多くの企業さんが利益とキャッシュフローを重視する
在庫コントロール業務の再構築に取り組むことを切望しています。

関連エントリー一律値下げでは過剰在庫問題は解決しない
関連エントリー気温に合わせて品ぞろえ計画、在庫運用を考え直す

【お知らせ】
アフターコロナ時代を見据えて、粗利高最大化と在庫消化のために
ディストリビューションから販売計画実行を見直す
「ファッション専門店の在庫最適化の実践セミナー2020」
を11月中にオンライン開催する予定です。

これから事業部で本格的に在庫コントロールに取り組みたい、
再構築したい、組織と役割を見直したいという企業さん向けの内容です。

9月中旬に募集を始めますが、こちらに登録をしておいていただければ、
詳細が決まり次第、メールにてご案内申し上げます。
セミナー案内ご希望の方は こちら>>>

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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August 03, 2020

ファッション小売業のEC化率はどこまで上がるのか?

ファッション流通の専門家としてメディアインタビューを受ける時に、最近よく聞かれる質問のひとつに、
ファッション商品のEC売上比率はどこまで上がるのか?というものがあります。

先日、ECエバンジェリストのZOEさんこと川添隆さんと一緒に登壇させて頂いた

日経サロンの日経特別講座でも話題になりました。

講座のハイライトをご紹介して頂いた noteはこちら

小売業の最先端で何か起きているのか

経済産業省の統計レポートによれば、
2018年度の衣料服飾雑貨などの国内小売市場全体が
13 兆 6790 億円
なのに対して、うち通販売上は
1 兆 7728 億円とのことで
EC化率は12.9 %になります。

このレポートによれば、衣料服飾雑貨はBtoCの通販、物販分野では食品や家電をおさえて、
最も売上規模が大きいカテゴリーに位置付けられています。

さて、この12.9%が今後、どこまで増えるのか?というのが今回のテーマです。

EC普及国、アメリカやイギリスや中国では20-24%くらいという数字を目にしたことはありますし、

ユニクロのファーストリテイリングは長期的にグローバルで30%(2019年8月期は11.6%)を目指し、
ZARAのインディテックスグループも中期的に25%(2020年1月期は14%)になることを予測しています。

先行国の事例や過去からの延長線上でどれだけ伸びるのか、と考えるアプローチもあるかと思いますが、

既述の日経サロンでも話題にしたのですが、

ひとつの視点として、EC化率がすでにかなり高い水準にある海外企業事例、
イギリスのNEXT(ネクスト)のケースから考察してみるのもありでしょう。

NEXTはファストリの柳井会長がユニクロを立ち上げる時に参考にした海外SPAのひとつ
現在、イギリスではプライマークに続き、2番目に大きなアパレル専門店の老舗で、
このブログでも毎年公表している世界アパレル売上高ランキングでは7位にランクインしている大手です。

関連エントリーーアパレル専門店売上ランキング2019 トップ10

日本でもスポーツのゼビオ社がフランチャイズ展開していますので店舗を見たことがある方もいらっしゃるかと思います。

同社の世界のEC売上比率(主にイギリス国内)は
2020年1月で49.2%あり、営業利益のEC貢献比率は51.7% もあります。
ファイナンス売上を除いて物販売上だけを分母にすると
EC売上比率は 53.6%と過半を占めています。

そして、このEC売上のうち、クリック&コレクト 
つまり、オンラインで注文した商品を店舗で受け取る比率が
約50%と、半分が店舗で受け取られているのです(同社IRレポートより)。

これは、N1dsc02017 毎日、夜12時までにオンラインで注文した商品が、
イギリス国内に展開する約500店舗の中から

顧客が指定した店舗で
翌日の昼過ぎには、送料無料で受け取れるという

顧客にとって利便性が高く、顧客もNEXTも双方、宅配運賃負担がないサービス環境を整えたゆえに
実現した、高いEC売上比率と店舗受け取り比率の高さに他なりません。

NEXTの場合は、オンライン注文品はすべてがオンライン決済ですので約50%がEC売上比率ということになりますが、
仮にオンラインで受取予約をして、店舗で決済するとすると、
単純計算、EC売上比率は差し引き、25%になるかも知れません。

実は、国内ユニクロもオンライン注文の44%が店舗で受け取られ(2019年8月期)
少し前の数字ですが、ZARAもグローバルで66%が店舗で受け取られているという実績があります。

つまり、オンラインで商品を買うと決めても、オンラインで決済するか、店舗で決済するかで
EC売上比率のカウントのしかたも変わってくるわけです。

目先はEC売上を増やせ、という号令に忠実に
宅配を前提としたEC売上を増やすことに集中してもよいかと思いますが、
中長期的には顧客の利便性、経費負担、国内宅配物流環境などなど、大局的な視点で見直すべきかと思います。

関連エントリーーEC拡大時代に理解しておきたい、実店舗販売とEC販売の損益構造の違い

オンラインショッピングが普及して以来、

顧客は
・オンラインで商品を検討し、
・ショップで商品を確かめ
・ショップまたはオンラインで購入する
・同じものであればオンラインでリピート購入する

という行動が当たりまえになりました。コロナ禍でその購買行動は加速したことでしょう。

そうすると、宅配を前提としたEC化率、あるいはEC売上比率はあくまでも計算上の結果、企業側の論理であり、

宅配売上比率を高めるよりも、

いかにオンラインをフル活用して、顧客の新しい購買行動にストレスのない 
OMO(Online merges with Offline)環境を整えるか、 あるいは

ZARAのインディテックスが10年来ビジョンとして掲げ、あと数年で完成する予定のスローガンを借りれば

Fully integrated store and online platform(店舗オンライン完全統合プラットフォーム)

の環境を実現するか?という議論をすべきではないか、ということになります。

まずは、顧客購買行動を起点にビジョン(未来のショッピングシーン)を描き、
そのゴールに向けて環境を整えることに力を尽くしたいですね。

EC化率は、あくまでも、その結果に過ぎません。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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July 27, 2020

セシルマクビー全店閉鎖で考える、ブランドのライフサイクルの見極めと対応

先週、1330257_m 1990年台から2000年台前半に業界のトップランナーのひとつだった
と言っても過言ではない、マルキューブランドの代表格である「セシルマクビー」が

1987年の創業から33年目となる今年(2020年)、
全店を閉鎖してストアブランドとしての歴史の幕を閉じることになった

というニュースが報道され、

SNS拡散、TVのバラエティ番組でも取り上げられるなど、大きな話題になりました。

同ブランドを展開するジャパンイマジネーション社は
今後、これから市場性が見込める4つのブランドに絞って、それらを運営する子会社を存続し、

自らは「セシルマクビー」ブランドのライセンス管理を行う形で事業を継続されるとのことです。

このニュースを聴いて、
業界の一時代を盛り上げた同ブランドと同社の功績に敬服すると共に
客層を絞った、個性のあるブランドには、
やはりライフサイクルというものがあるのだということを
あらためて感じさせられたものでした。

WWDジャパンさんの2つの関連記事

「セシルマクビーの時代の終わりはずっと前から感じていた」 社長が語る全店閉鎖の背景

ジャパンイマジネーションが「セシルマクビー」全店閉店

を読むとわかるのですが、

筆者がこれまでいろいろなストアブランドの分析をお手伝いして感じた
「ブランドや事業のライフサイクルの仮説」が
セシルマクビーにも当てはまることを感じたので、ここでご紹介したいと思います。

まず、
上記WWDジャパンの2つの記事の同社の社長さんのコメントと記者の方の解説をまとめて

セシルマクビーのライフサイクルの仮説を整理すると
以下のような感じになりました。【 】内は 筆者の視点で独自に定義したものです

1987~1994年の8年間 【導入期】ブランド立ち上げから店舗拡大とともに知名度が高まり始める時期
1995~2004年の10年間 【成長期】ブレイク~売上右肩上がり 
2005~2014年の10年間 【成熟期】店舗数拡大とともに全体売上拡大できても1店舗あたり販売効率が下がる
2015~2020年の6年間 【衰退期】事業赤字が続く

そして、2019年にテイストと客層若返りのリ・ブランディングを図ったものの、
2020年の今春、コロナショックに見舞われ、全店閉鎖の決断に至った

というものです。

これまで分析させていただいた多くのアパレルブランド事業に共通していたのは
神田昌典さんによるプロダクト系のマーケティング理論にもあるように、

ある事業が導入期から成長期に入ったところ、
つまり売上前年比が急激(25%以上複数年)に伸び始める時期がわかると

1)それまでにかかった年数のおおよそ4倍がブランドの寿命になる
そして
2)導入~衰退までの4つの期はほぼ同じ長さになる、
という仮説で

まさにセシルマクビーにも
この仮説が当てはまっているように思えます。

導入~ブレイク(成長期スタート)まで 
約8年 x 4= ブランド寿命 32年

そして、ここからは筆者の臆測になりますが、

おそらく、店舗拡大による売上高のピークは
成熟期2005年~2014年の間にあったと思いますが、

営業利益高のピークはちょうど成長期から成熟期に移行する
2004~5年あたりだったのではないかと思われます。

そう、これは 前年度比較ではなく・・・
業績を時系列に並べて振り返って見ないと
なかなかわからないかも知れませんが、

出店によって規模拡大はできても、販売効率が下がり始め
営業利益高がピークアウトしたな~
と感じた時が成熟期入り

気づいたにもかかわらず、再成長のための何らかのてこ入れをせず、
成功体験に執着して突っ走っていると
いずれは衰退期を待つばかり・・・

というのが多くの「儲からなくなった」事業の
時系列分析から気づく共通項です。

これに対して、

この仮説に立って考えれば、いつ頃、成熟期を迎えるかの予測はできるわけですから、

〇 海外市場を開拓したり、
〇 成長の見込める新カテゴリーの導入をしたり
〇 リ・ブランディングを図る

などが成熟期のまま衰退期(赤字続き)に陥らないための対処療法になるわけです。

業界を見渡すと、

海外市場に軸足を移して成長軌道を持続した数少ない成功例のひとつは
ユニクロでしょうか。

国内に絞って改革をするのであれば、

既存事業や既存の品揃えに固執せず、

◎より客層が広く、

◎販売効率がよい、あるいは

◎より利益率の取れる新カテゴリーを導入したり、

また、

◎より幅広い客層が見込める新事業に軸足を移す

ことによって、新たな成長ドライバーを育て、利益を高めたり、

◎ブランドのイメージや商品構成を一新して客層を増やす、あるいは

◎客層を変更するリ・ブランディングを行う

のが対処例になるでしょう。

この点で、これまで国内中心に比較的うまく対処されて来たと思われるのは
アダストリア社やユナイテッドアローズ社あたりでしょうか。

しかし、個性が強いブランドに至っては・・・
割り切って事業終了も視野に入れて、

早めに、別業態・別ブランドを育て、成長の軸足を移す
一方で旧ブランドは店舗リストラ、フェイドアウトを進める、

というのも企業存続の選択肢のひとつかと思います。

もっとも、既存ブランドの成功・貢献の会社へのインパクトが大きすぎると、
乗り換えは、かなり困難を極めるとは思いますが・・・

さて、話をジャパンイマジネーション社に戻しますが、

同社は幸い、借金がなく、
主力業態であったセシルの店舗閉鎖を決め
かなりのダウンサイジングをして
なおかつ、知名度を生かしたライセンスを収入源に、企業として営業継続する選択肢を選ばれました。

会社を成長させてブランドを終了するというのは
そのブランドのために社内外で働く方々がいらっしゃいますから、
本当に苦渋の決断だったと思います。

しかし、今回の決断がもっと遅ければ、
取り返しのつかないことになっていたかも知れません。

「セシルマクビー」ブランドの終焉は残念ではありますが・・・

記事の中で社長さんが最も気にかけられていらっしゃるように
お辞めになる方々の進路についてはしっかりフォローして頂きたいと思っています。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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July 20, 2020

EC拡大時代に理解しておきたい、実店舗販売とEC販売の損益構造の違い

コロナ禍の休業でECがほぼ唯一の接点となって以来、
ファッション業界では自社EC強化、再強化への取り組みが加速しています。

先日、
今後、EC、店舗、物流がどう変わるか?というテーマで1ukcc003

在庫管理のクラウドサービスを提供しているロジザードの金澤茂則社長と

小売業のオムニチャネル化の実務経験を持つ
オムニチャネルコンサルタントの逸見光次郎さんと

公開オンライン対談をさせて頂いた時の要約記事が公開されましたのでご紹介させていただきます。

EC・店舗、物流はどう変わる? どう変える?

筆者は長年、成長専門店の在庫最適化のご支援を生業にして来ましたが、

ここ数年は、クライアント企業さんのECの売上が増えるに従って、
実店舗とEC間の在庫調整のしかたなどのご相談も増え、
この間、感じて来たことを、
これからECを強化する専門店さんの立場でお話しさせて頂いたものです。

EC販売は
店舗家賃という固定費がかからず、
比較的 事業部の一人あたりの生産性が高いため、
店舗販売よりも儲かる、という一般論がある一方で、

売上伸び率は高いが、
実際は店舗よりも利益が出しづらいという企業さんが少なくないのも現実です。

その理由を理解するために、
これからEC売上を拡大、あるいは再強化する前に、
実店舗とECの損益構造(P/L)の違いを十分理解しておく必要があると思っています。

着目したいのは、販売管理費の構成の違いです。

最もウエイトが違う物流費は

店舗販売(倉庫店舗間)に携わっているとあまり気にならないかも知れませんが、

EC(宅配)向けの物流においては店舗物流に対して、
売上対比で倍近くがかかり
単価が安い商品を扱っている企業の場合は
更に倍(店舗物流の4倍)もかかるので経営課題として浮上します。

その理由は
商品取り扱い料(入出庫、梱包費)と
宅配運賃(送料) 
にあります。

物流というものは
歴史的にBtoB(倉庫間店舗間)向けに効率化、最適化されて来たものですが、
BtoC(企業から顧客宅配)はまだまだ途上と言わざるを得ません。

「宅配クライシス」で話題になった

配達員のキャパシティや再配達問題はまだその一部に過ぎません。

店舗販売における販売管理費の中身は固定費が圧倒的に多く、
売上が上れば、固定費分を上回る粗利はそのまま利益にプラスになる、というわかりやすさですが、

EC販売では、固定費部分は少なく(主に社内人件費)、
一方、売上連動型(%)の変動費の他に出荷1件あたりの経費(単価)という変動費があって、
この後者の出荷1件あたりの変動費というか、件数あたりで、単価でかかるコストがネックになります。

要は、

1,000円分の商品を出荷しようが、10,000円分の商品を出荷しようが
同額かかってしまうコストです。

特に宅配運賃(配送料)が大きなウエイトを占めるものです。

それゆえ、安易な「送料無料」は、低価格品を販売する企業にとっては、
極めて気をつけなければならない、損益改善のボトルネックになるわけです。

これらを実感するためには、

総売上高に対する損益計算書(PL)を見ているだけではわかりません。

また、変動費だ、固定費だ、物流費だ、システム費だ・・・というと
混乱して来そうですが、

「出荷1件あたりの」採算(収益構造)モデルをつくると
かかる費用の構造とともに1件あたりコストがつかめ、利益の改善にあたり、課題がどこにあり、どこに切り込めばよいかがわかりやすくなるものです。

実は、そう難しく考えることはありません、
そもそも、小売業に従事するものであれば、
「出荷1件あたりの売上高」は
店舗における「客単価」と同じもの

顧客1件あたりの平均売上と損益の積み上げが小売業の商売の基本と考えれば
理解しやすいものです。

EC拡大局面において、新しい購買行動に対応したECという販売方法が
経費倒れにならないように、是非、商売人として採算感覚を持って進めていただきたいと思います。

以前、WWDジャパンさんに寄稿した関連記事がありますので、ご参考にしていただければと思います。

①下がり続ける出荷単価と上昇する物流費の狭間で格闘するZOZOについて

ファッションECの雄 ZOZOの決算書から学べること

②単価が低くてECが店舗ほど利益を上げられないユニクロについて

EC化率アップだけでは儲からない「ユニクロ」

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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July 13, 2020

一律値下げでは過剰在庫問題は解決しない

2か月以上の外出自粛と商業施設の休業によって過剰在庫を抱えてしまった今年は
在庫をいかに換金することが第一だと思いますが、

この間、結構派手なほぼ全品一律○○%オフやGap50off (2点買ったら○○%OFFも同様)
どの商品にも使えるクーポン割引を見かけたものでした。

顧客も店頭も説明が不要な
わかりやすい値下げ方法が売上を押し上げるのは間違いないのですが・・・

実際のところは、

人気商品ばかりがよく売れてしまって、品薄になり、
本当に消化を促進したい、在庫をたくさん抱える不人気商品があまり減らない、

というのがよくある話です。

そのため、期間中は「よく売れた」と思っても、
期間終了後は店頭やサイトは売れ筋が欠品し
不人気商品の構成が高まり・・・当然、売上不振に陥る。

それを「セール後の反動による買い控え」と指摘する方もいらっしゃいますが、
実際は、せっかく買いに来ても買うものなし、買えるものなし、というのが実態だと思っています。

ですから、手間がかかっても

単品の売れ行きにあわせて、「販売期限」までの販売予測と着地在庫予測を見ながら
個々に値下げ価格やオフ率を決めて動きを確かめる

ことが原則であるのは言うまでもありません。

関連して、緊急事態宣言解除後の店舗再開後の売れ行きに明暗を分けた2つの事例を耳にしました。

あるブランドAは、

4月の時点で、店舗が再開する6月の初旬に店頭に必要な商品とそうでない商品を
仕入担当、在庫運用担当、販売担当三者が議論して分類し、

休業中のEC販売では、
前者は価格設定を慎重に見極め、後者はかなり思い切った値下げを行った。

更に、このブランドは、各担当が打ち合わせをする機会が出来たので、

あたかも、新店(改装)オープン時にそうするように、
再開時に各店の売場の一等地に何を並べて、何を売るべきか
各店の店舗レイアウトを白紙から見直したそうです。

もうひとつのブランドBは、

とにかくトップからの号令で売上・換金ありきで、
休業中のECでは、単品の激しい%OFF値下げはもちろん、クーポン発行、他、考えられる売上アップ策を尽くし
在庫消化を図り、ECは前年比2倍以上の伸び。

店舗再開後は、その時点の手持ちの在庫を店舗規模に応じて各店に配分して
、キャリー在庫も動員しながら店頭を繕ったそうです。

前者Aは店頭もECも前年比100%超えが続き、
後者BはECは100%越えが続くものの、店頭は厳しい状況が続いているとのことでした。

後者のブランドBも総額の在庫消化はある程度果たせたかも知れませんが、
上澄みを取られて、残った在庫の中身はボロボロ、利益を生み出すには程遠いことは想像に難くありません。

さて、夏はまだ長く続きますが・・・
そろそろ9月以降の秋の立ち上がりも考えなければなりませんね。

今年の秋冬は先行き不透明感から、仕入を抑えているところが多いので、
新しい商品を多めに突っ込んでおけば、その中から店舗が何とかしてくれる、
という考え方は今回は通用しそうもありません。

まずは売場やサイトの見え方を関係者としっかり想定して、
品揃えの量、質ともに精度を高めて計画せねばなりませんね。

後者のブランドBのように、過去を引きずるのではなく、

前者のブランドAのように、
新店オープン、あるいはリニューアルオープンのつもりで
まずは、関係者で売場のビジョンを共有し、

必要なものと不要なものを切り分けて、この間リセットして
その時を迎えることができれば、

限られた在庫かも知れませんが、
気持ちの入った売場でお客様をお迎えできるのではないでしょうか?

製・配・販 が 知恵を絞り 
利益を残せるかどうかが問われる再スタートのシーズンになりそうです。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

次のステージに向けての在庫最適化と人財育成を切り口にした業務再構築支援~ZOOMを使ったオンラインアドバイザーサービスも実施中。詳しくはこちら

【参考書籍】

顧客購買行動と品揃え計画および在庫最適化を考えるビジネス読本

人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識 (中公新書ラクレ)

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