March 06, 2019

米GAP(ギャップ)社の2019年1月期決算は増収減益。OLD NAVYを分社化してGAPの更なるリストラへ

 2月28日に発表された米GAP(ギャップ)社の2019年1月期決算は

売上高は   4.6%増の1兆8065億円

営業利益は 7.9%減の 1484億円

営業利益率は 8.2%(前年は9.3%)

の増収減益でした。 US$=108.9円換算

期末店舗数は3666店舗(前比+72)です。


 好調の低価格業態 OLD NAVYは出店+既存店増収と好調も・・・

リストラが進むGAPとBANANA REPUBLICが芳しくなくなかった模様です。

 事業別に見ると

 売上の47%を占める OLD NAVY は8.3%増(既存店3%増)

 同 31%を占める GAPは3%減(同5%減)

 同 15%を占める BANANAは3%増(1%増)

会社全体の既存店売上前年比はトントンです。


 同じタイミングで同社は

米国中心(国内売上比率90%)に好調なOLD NAVYを別会社として切り離し 

残りのブランドを展開する存続会社は向こう2年間でGAPの230店舗の閉鎖など事業リストラに入ることを発表しています。

 この分社化後は単純に

 9523億円規模の旧GAP社と

 8542億円規模の新OLD NAVY社 

 の2社に別れることになりますが・・・

 事業別の過去の既存店の前年比や国外売上比率をを見たところ

既存店売上前年比  3年前対比    5年前対比
OLD NAVY      110%     115%
GAP            91%       81% 
BANANA         92%       82%
全体            101%      97%

国外売上比率
OLD NAVY   9%
GAP        42% 
BANANA    15%
全体        20%

とのことなので、

 アメリカ国内中心に低価格で成長を続けるOLD NAVYを活かし・・・

存続会社に残ったブランドは投資家のご意向で煮るなり焼くなり・・・って感じになってしまうのでしょうかね。

 昨年夏にアメリカを視察した時のGAPやOLD NAVYの店舗の印象ですが
 
彼らよりも規模が大きくなり、販売力のあるTJMaxx(ティージェーマックス)やROSS(ロス)のようなオフプライスストアとの競合にかなり晒されている印象を受けました。

 TJMaxxのプライスポイント(最多価格帯)はOFF後で$19.99、ROSSに至っては同じく$13.99くらいのトップスを
数多く品揃えして販売しているという印象です。

 もともとブランドをOFFして安く販売するオフプライスストアですが、

 顧客にわかりやすい、ズバリ価格設定戦略を採っていますし、アンダーウエアなどの日用品は在庫が充実しています。

 きっとそれが宝物探しの楽しみだけではなく、デイリーユースとしても支持されている要因のひとつでもあるでしょう。

 一方のGAPやOLD NAVYは・・・「らしさ」のあるズバリ価格を通すというよりは、日本のGAPのように従来よりも高めの当初価格をつけて・・・

 しょっちゅう30%-50%OFFで販売するという悪癖が染みついてしまっているような気がして残念でした。

 かつてはそこまではやっていなかったと思うのですが・・・

 オフプライスストア、ディスカウントストア、Amazon含めたオンラインストアがシェアを高めるレッドオーシャンなアメリカのアパレル市場で・・・

 かつて世界一に君臨したGAPがリストラを経てどのような再生が図れるのか? 

 やはりかつては世界一であったTHE LIMITED STOREがファンドの手に渡った後に、最終的に全店閉鎖になったような末路はあまり期待したくはないのですがね・・・

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから

【オススメ本】

 アメリカのファッション流通市場の変化もレポートしています。


 

|

February 19, 2019

これから10年のファッション消費を考えるビジネス書「アパレル・サバイバル」発売

 筆者3冊目のビジネス書となる

 「アパレル・サバイバル」(日本経済新聞出版社)

 が今週2月21日(木)に発売、書店の店頭に並ぶことになりました。


 前著「ユニクロ対ZARA」(2014年初版;リンクは2018年更新文庫本)では

 21世紀の勝ち組モデルとして

 ユニクロのベーシック衣料型SPA(アパレル製造小売業)と
 ZARAのトレンドファッションを低価格で販売するファストファッション型SPAの

 それぞれのビジネスモデルを比較することによってアパレルビジネスの構造や急所を解説させて頂きました。

 同著の初版から4年、

 日本でファストファッションブームを巻き起こしたH&Mの上陸から10年が経過し

 あらたな流通革新が起こっているのはお気づきの通りです。

 今回の流通革新は

 オフラインからオンラインへ

 企業から消費者へ
 
 価格から時間へ

 と主戦場と担い手が変わり、テーマも変わって行く大きな転換期なので

 変化のスピードはこれまで以上に速くなることでしょう。

 筆者は日本において、新たな流通革新が欧米の後を追いながら10年周期で起こると見て・・・

 ファストファッションブーム後から海外の動向を観察して来ましたが

 欧米で起こり始めたその波がいよいよ日本にもやって来たように感じています。

 本書のメインテーマは

 「ショッピングのデジタルシフト」

 「溢れるクローゼットの持続可能な循環」

 です。

 英米の先進事例の店頭体験で感じたインスピレーションをもとに

 生活者のショッピングのお困りごと起点で整理して仮説を立て

 オンラインで芽生え始めたショッピング革新の事例を多数取材して

 書き上げました。

 未来を語るので賛否両論あろうかとは思いますが(笑)

 本書がきっかけとなり

 過去の延長線上ではなく、

 生活者のお困りごと起点で

 未来の理想の状態(ビジョン)を描きながら

 そこから逆算する形で

 新しい、斬新な革新の議論が始まることを期待して問題提起をしています。

 出版社さんのご意向もあり挑発的なタイトル・表紙になっていますが・・・(笑)

 未来を前向きに考えるための一冊に仕上げたつもりです。

 店頭でお見かけになりましたら是非お手に取っていただければ幸いです。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから


 

|

February 12, 2019

H&Mの2018年11月決算は3年連続の増収大幅減益 縮まるユニクロ(FR)との差

 1月31日に発表されたH&Mの2018年11月期決算は

 売上高 2兆5,311億円(5%増)
 営業利益 1,863億円(25%減)

 の増収大幅減益でした。SEK=12.03円で換算

 これは3年連続の増収大幅減益で

 営業利益率は3年前の14.9%と比べ
 7.4%と大幅に収益率が下がっています。

 四半期ごとに振り返ると・・・

 2017年の第4四半期の失策により過剰在庫を抱えた
 2018年の第1四半期=冬シーズンに大幅値下げを強いられ、

 第2四半期=春は長引いた寒波のあおりを受け苦戦、

 第3四半期=夏と秋 以降は粗利回復も 
 出店と物流および出遅れたデジタルシフトへの投資が先行し、営業利益率は下がります。

 同社はこの1年も引き続き出店を続けて

 アメリカ、中国、イギリス、ドイツの大国に集中出店して

 229店舗を増やし4,968店舗としましたが、

 42店を純増させて578店舗としたアメリカで

 店舗が増えたにもかかわらず、まさかの6%の減収と苦杯を喫しました。

 一方、ロシアや東欧は大きく伸ばしているようです。

 日本は6店舗を増やし91店舗となり1%増の550億円 

 1店舗あたりの販売効率はまだ世界平均の1.2倍ありますが・・・

 一時期よりもだいぶ落ち着きましたね。

 これにより

 先に決算発表をした

 世界第3位のユニクロのファーストリテイリング(FR)の2018年8月期

 売上高   2兆1,300億円(14.4%増)
 営業利益額 2,362億円 (33.9%減)

 と比べると

 H&MとFRの売上高の差は18%程度に縮まり・・・

 営業利益は・・・

 なんとFRがH&Mを上回った、

 いやH&MがFRを下回る結果になったことがわかります。


 今の勢いですと、

 2-3年もすればFRはH&Mの売上を抜き、
 
 世界第2位の売上高のアパレルチェーンに浮上する可能性も出てきましたね。

 気になる世界一のZARAのインディテックスは

 第3四半期までで

 売上高    7.4%増収、
 営業利益額 3%増 (各国の現地通貨ベースでは14%増)

 粗利率は58.0%と0.6%増、
 営業利益率16.7%は変わらず。(いずれも前年同時期比)

 という、伸び率は少し下がっていますが、収益率をキープした中間実績。

 ちなみに同社の店舗数は
 7,442店舗と前年比62店舗を減らし

 スクラップ&ビルド中で売場面積を拡大しながらデジタルシフト投資の真っ最中。

 利益率を下げ、苦戦するライバルたちを尻目に

 出店を抑え、中期的な成長調整期間に入った感があります。

 ここ最近のH&Mの苦戦は

 1.リアルでは価格で下をくぐるプライマーク
  オンラインではASOS、Boohooなどの
  ウルトラファストファッション勢の台頭

 2.H&MのCEOが自ら指摘するように
  デジタルシフト対応の遅れ
  EC売上は22%のびてEC売上比率は14.5%も
  ZARAらに比べ、オンラインと店舗を融合する
  オムニチャネル対応が遅れていること

 3.低賃金を追った生産地のシフトとリードタイムの長期化と
  自らが扱うファストファッションのあるべき店頭商品回転とのギャップの拡大

 の3つにあると見ています。

 この

 ・価格で下をくぐってくる企業の台頭と競合

 ・ショッピングのデジタルシフトの出遅れ

 ・安い人件費、低い原価を追うがための生産リードタイムの長期化

 の問題は決してH&Mら大手グローバルSPAだけでなく・・・

 日本のファッションチェーンにとっても
 他人事では済まされない教訓ではないでしょうか?

 H&Mは今後、

 Find in store 近隣店舗在庫照会
Click&Collect オンライン注文の店舗受け取り
Scan&Buy  店舗からのオンライン注文
In-store mode スマホを店内モードにしての店舗体験の充実
Online return in store オンライン注文商品の店舗返品

 など、デジタルシフト先行企業が顧客のスマホとオンライン情報をつなげて
 店舗を中心に行う各種オムニチャネル施策に力を入れると宣言しています。

 世界のファッションマーケットを変えた
 ファストファッションチェーンの雄、
 グローバル企業H&Mが
 今後、どのようにリカバリー、キャッチアップするか?

 その動向には世界のファッションチェーンが注目しています。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
 【おススメ本】

 ユニクロが世界2位、そして1位になる可能性は?時期は?

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本

 【お知らせ】

 筆者3冊目の新刊が2月21日に発売予定です。
 テーマはこれから10年先を視野に入れたショッピング革新です。
 海外の先行事例をまとめ、日本の未来を予測しながら書き上げました。
 詳細が決まりましたらあらためてご案内させていただきます。


 

|

January 31, 2019

最近、変化のスピードが速く感じる訳

 昨年2018年はビジネスシーンにおいて、変化のスピードがいつになく加速したと感じました。

 理由を考えると・・・

 ひとつは

 パラダイムシフト(時代の大転換期)の年だったことでしょう。

 ファッション流通においては

 2008年のH&Mの日本上陸から始まったファストファッションブームから10年目の節目

 新しい芽に対して早くから気づいた企業、外資企業などが一気に動いたせいでしょうか。

 キャッシュレスへの動きなど金融界の動きも速かったですね。

 ここは日銭を稼ぐ流通業とも関係は深いです。

 何より

 流通の主役の入れ替わりが大きな要因でしょう。

 ファッション流通も過去を振り返ればわかるように

 マーケットリーダーの業務サイクルは業界のスピードに大きく影響を及ぼすものです。

 20世紀はメーカーとの交渉の時代

 メーカーはシーズンサイクル 月単位で仕事をしていました。

 メーカーの営業現場は月末までにどう小売業に商品を押し込んで売上を立てるかが肝でした。

 21世紀に入り、小売業、特にSPAの時代になると、

 店頭が重視されます。

 小売業は月予算に基づき、週単位の計画を日割で実行しますから、

 メーカーよりもサイクルは短く、スピードは速くなります。

 どう週末に売り上げるか?どう月末までに在庫の中身を入れ替えて店頭鮮度を保つか?に手を尽くします。

 このメーカーと小売業の業務サイクルの違いから来る発想や行動の違いは、

 10年以上前にブログでも触れて共感を頂いたのを思いだしましたのでご紹介しておきますね。

 流通段階と仕事の発想、サイクルの違い

 そして、近年、リーダーシップを取り始めたのはオンラインを主戦場とする企業です。

 企業の出自にもよりますが、言わずもがな

 オンラインは日次単位どころかリアルタイムで生活者と相対しています。

 営業時間の制約も少ないですし、

 さらに接点がSNSやチャットであれば

 通常のオンラインビジネスよりも即時性を求められます。

 業務サイクルが

 週・日 から 時間帯・限りなくリアルタイムへと短くなって、

 その分、スピードが増しているという訳です。

 そうすると、人がやり切れないスピードをテクノロジーによる機械化に任せる必要がありますね。

 主体がオンライン企業になったというのは実は誤解で・・・

 実際には、スマホと高速通信インフラを手にした生活者自身になったと見るべきでしょうね。

 そして、

 その期待のスピードに合わせることができるオンライン活用企業の時代になった

 が正解だと思います。

 今のところ、その先端を行くのがAmazonらプラットフォーマーなのでしょう。

 昔は良かったね・・・と言ったところで、

 一度高速化したスピードは後戻りしないでしょう。

 だから、変化に対応しなければ・・・変わり続けなければ・・・生き残れない

 どんな仕事もテクノロジーの進化のご利益を活かして

 スピードに乗り遅れないように努めるという理解が必要でしょう。

 ただ、誤解してはいけないのは

 変わるのは利用するプラットフォームだけ

 時代に合ったプラットフォームに乗り換えながらも、

 最後にそれを活かすも殺すも、ヒト次第です。


 常に学び成長する謙虚さ

 信念をもってやり遂げる力

 それを突き動かす原体験

 伝える情熱、続ける執念

 2月下旬に発売することになった3冊目の新刊の取材にあたり

 国内外の多くの起業家=Entrepreneurの方々から刺激を受け

 あらためて気づかされたことです。

 今年もあっという間に1ヵ月が経過しましたね。

 さあ、みなさんは今年をどんな年にして行くと決めましたでしょうか?

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
 【おススメ本】

 これまでの勝ち組も時代に合わせて変化に取り組んでいる様がわかります。
 やはり世界一のZARAは新しい波にもいち早く取り組んでいることもご紹介しています。

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本

 【お知らせ】

 筆者3冊目の新刊が2月21日に発売予定です。
 テーマはこれから10年先を視野に入れたショッピング革新です。
 海外の先行事例をまとめ、日本の未来を予測しながら書き上げました。
 詳細が決まりましたらあらためてご案内させていただきます。


 

|

January 25, 2019

ZOZOARIGATOが問う、各社の販売価格設定とオムニチャネル時代の経営ポリシー

 ZOZOTOWNが12月25日に始めたZOZOARIGATOが業界で大きな話題になっています。

 月額500円または年間3000円の会費を払えば、常時サイト上の商品が全品10%OFFになるというもの
 
 新規登録者は初月の購入はすべて30%オフになるようです。

 このメンバーシッププログラムの建前は

 割引された金額は購入者が日本赤十字のような団体に寄付したり、

 購入ブランドを応援するために還元できるというチャリティー企画ですが、

 多くの購入者は割引分すべてをご褒美として自分で受けとるでしょうから

 実態は会員割引プログラムと見るべきでしょう。

 ZOZOの平均出荷単価から考えると 

 年4回おおよそ年間30,000円以上買う人はお得になるって感じでしょうか。

 割引原資はZOZOが全額負担というものの

 サイトでカテゴリーまたはブランド検索後のページを見た人には

 すべての商品にご丁寧に

 「ZOZOARIGATOメンバーなら今すぐ30%OFF」

 というバナーとともに割引後の価格のバナーがついていますので・・・結構なディスカウントサイトのような見えかたです。

 この施策に対して、

 昨年内にアウトレットモールへの出店も慎重なオンワード樫山が、

 続いて百貨店でもセール販売をしないミキハウスなどが

 ZOZOTOWNからの撤退を決め

 多くのブランドがセール品を残しながらも、春夏の新商品を非表示にしたり、出品を取り下げたとのことです。

 その後、出店ブランド多数からの苦情を受け

 ZOZOはブランド側が会員割引のバナーを表示するかしないかのオプションが選択できるようにシステム改修すると発表しています。 (1月23日付日経新聞)

 これは表示、非表示の話であって・・・

 全品割引することに変わりはありませんから、

 果たしてこれで済む話なんでしょうかね。

 そもそも

 在庫を買い取った小売業がいくらで売るかは自由でしょうが

 在庫所有権と価格決定権がブランド側にあるはずなのにZOZOが割引分は負担するとは言え

 ZOZO側がOFFタグをつけて割引後の新価格表示をして、常時一律割引をするような表現をしてもよいものかと違和感を覚えます。

 理屈としては

 大手百貨店だってカード会員には常時5%-10%のポイントを還元してますし、

 ルミネだって期間限定ルミネカード10%OFFキャンペーン以外の時にも同社のカードで決済すれば引き落とし時5%OFFになりますから

 何が違うんだ?ということでしょうが、

 派手な直引きにより、

 明らかに、同じ商品が、直営店よりも、自社サイトよりも、つまり、常時何処よりもZOZOTOWNが安くなることは出店ブランドにとって大問題でしょう。

 もっと多くの会社がオンワード樫山のような経営判断をしても良さそうなものの…

 表示を選択式に変えてくれればそれでよいと

 売れているから、まあ、それでいいかと

 多くのブランドがこのまま黙認してしまうような状態になることを懸念しています。

 そんなこと上記のようにどこでもやってるでしょう、

 どこだって売れなければすぐ値下げだってしているから同じじゃないか

 と感じるようであれば、すでに感覚が麻痺していると言わざるを得ないでしょう。

 常時全品同率割引と

 売れない商品の価格見直しや消化促進のための単品値下げ

 とは意味が違いますから…

 いいんでしょうか?

 ZOZOTOWNが常時一番安く買える場所になってしまって…

 今回の施策はクーポン乱発の効き目が一巡して、

 ゾゾスーツによって見込んでいたPBによる売上増が暗礁に乗り上げてでも

 計画通りの高成長を維持し続けようするZOZOTOWNの執念でもあり、焦りでもあるように思います。

 そして

 期間限定でもない

 常時会員割引という最終兵器級の荒業・・・

 それを出店ブランドに対する告知から2週間後に実施したという話を聞くと結構な強引さも否めません。

 セールでもないのに当初から値引きされたらブランド価値が云々

 という話もありますが、

 消費者からの価格の信頼性というか

 こういうことがきっかけでマーケットにこれまで以上に割引が蔓延して、常態化してしまうことが問題でしょう。

 いつも割引、そもそも、当初価格の設定の根拠って何なの?定価で買うなんて馬鹿らしい

 どうせ、割引前提の上乗せ価格なんでしょう?

 という、価格設定そのものの信ぴょう性が、

 これまで以上に問われることでしょう。

 バーゲンでの値下げを前提にした定価設定ではなく、

 お客様がバリュー、コスパを感じられる適価を最初からつけるという

 あるべき姿からますます遠のいて行くことが心配です。

 そして、設定価格に対して、ますます低い原価でものづくりが進み・・・

 商品の品質が劣化して行くことがもっと心配です。

 報道によれば今回のZOZOの施策に対して、

 各ブランドの担当者たちは「施策に乗るか、撤退か」しか選択はないと返答されたとのこと。

 ZOZOTOWN依存度の高いブランドは当然、会社の存続がありますから、

 直ぐに撤退などという話には出来ないと思いますが、

 経営者さんの経営判断として、中長期的に

 ・売上確保のためにこのまま黙認したまま同じようなスタンスで出品を続けるのか?

 ・期限を決めて将来的には自社運営サイトにシフトする準備を加速するのか?

 あるいは、この施策に乗るか、撤退するのかではなく、

 ・ZOZOTOWNは在庫処分やアウトレットのような専売品を売って儲ける販路と割り切って

 メインのビジネスはリアル店舗と自社ECを活用した本格的オムニチャネル体制に舵を切り

 各販路を上手く使い分けるのか?

 アメリカではすでにAmazonとそんな共存を図る大手ブランドがいくつも現れているようです。


 かつて百貨店とアパレルメーカーとの関係がアパレルをダメにしたと指摘されたように

 時代変わってZOZOTOWNで急成長しているブランドたちが将来そう言われないように

 今、EC担当者レベルではなく、経営者さんに今後のビジョンと経営判断が問われている時ではないでしょうか?

 確かに、ZOZOTOWNの強引なやりかたには疑問ですが・・・

 今回の同社の施策は、時代の大きな転換期に、各社へ

 ブランドがどっちの方向に行くのか、腹を決めることを迫っている 

 とも見ることができるのではないでしょうか? 

 ZOZOARIGATOは単にファッションECモール最大手の過激な施策という話ではなく

 将来、ファッション流通の歴史を振り返った時に

 あの時が時代の転換点だったねと

 語られるようになる大きな出来事に思えてなりません。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 

 【関連おススメ本】

 5年前の本ですが、バーゲンで売ることを前提とした価格をつけない、そのためにむやみにつくり過ぎない

 適品、適時、適価、適量を追求することが大切であることをお伝えしたくて著したビジネス読本です。

 『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

   



 

|

«ファーストリテイリングの第1四半期決算は増収減益 問われる秋冬依存体質脱皮と夏に儲ける力