June 08, 2020

ファッション小売業の在庫は在庫日数(週数)で考えよう~H&Mの中長期時系列分析から

WWDジャパンさんの月イチ連載20200608_144754中 上場企業の決算書からビジネスの視点を学ぶ「ファッション業界のミカタ」が2年目に入りました。先月の5月11号と今週の6月8日号は
2回に分けてH&Mの①大量出店による成長の課題と②年々重くなる在庫問題について
レポートさせて頂きました。

企業の業績をよくありがちな前年比だけで見るのではなく、
中長期の数字を時系列に並べて・・・見つけた課題を深堀するのが
筆者が採るアプローチですが、

H&Mの日本上陸後、2009年以降の4半期の業績を並べてみて、気が付いたことをまとめてみました。

まず、同社の営業利益のピークは2015年11月期です。

その後、出店による売上増は続くものの・・・

残念ながら営業利益は一度もピークを超えることが出来ていません。

直近の2019年11月期は前年比、増収増益ながら、
ピークの2015年11月期対比 店舗数は129% 売上高は128% 営業利益は64%、
10年前対比でみると、    店舗数は255%、売上高は229%、営業利益は80%
という状況です。

要は、規模は肥大しているのに、販売効率が下がって儲からなくなっているという、チェーンストア拡大のジレンマです。

これは筆者の持論ですが、営業利益高のピークアウトはその企業や業態が成長期を終え、成熟期に入った時期と考えられ、
従って、あそこが営業利益のピークアウトだったのかも、と2年連続で減益を実感したら、

何か次の手を打たなければ、衰退期を待つだけ、ということになると思っています。

その頃(2016~2017年)、H&Mがどういう状況だったかというと、ZARAのインディテックスとの世界シェアトップ争いの真っただ中で、
H&Mは出店余地の大きい、世界の2大大国であるアメリカと中国で店舗数と売上高を積み上げていましたが、
中国では大量出店して店舗数を増やしても・・・販売効率(1店舗あたり売上高)は下がる一方、それでも、出店を続けていたのでした。

一方のインディテックスは・・・店舗のスクラップ&ビルト、店舗数拡大よりも店舗の大型化(売場面積拡大)に力を入れ、
ECへの集中投資を進めていたのですね。

両者の明暗は、過去3年間の業績の通りです。

次に、今月号では、H&Mの在庫状況に着目しました。

H&Mは11月決算で、冬物をたんまり持っている時期なので、冬が終わって在庫が軽くなる1月決算や2月決算の会社と期末の在庫回転率を比較するのはフェアではない、と長年思っています。

あと、小売業の実務に携わるものとして、会計期末だけで計算する在庫回転率にはいつも違和感を持っています。
正直、期末だけ在庫を絞れば回転率は高回転に演出できますからね。銀行や投資家には高効率の会社という印象を持ってもらえます。

従って、今回はH&Mの四半期ごとの期末の在庫日数の推移で評価をしてみました。

それから、在庫日数の計算式って、通常は 

在庫日数=期末在庫原価÷過去の期間中1日あたりの平均売上原価

で計算される方が多いと思いますが、

ファッションビジネス、特にアパレルビジネスにおいては、期末在庫ってものは、これから迎える月あるいは四半期に売るシーズン在庫をどれだけ持っているのかが大事なことなので、筆者は期末在庫を翌四半期(あるいは月)の1日あたりの売上原価で割るアプローチを取ります。

(筆者流)在庫日数=期末在庫原価÷翌四半期の1日あたりの売上原価

※実務レベルで試してみたい方は翌月または翌四半期の予算ベースの売上原価で割ってみて下さい。

以上の前提でH&Mの四半期ごとの在庫日数を時系列に眺めてみると、

やはり、健全なのは、2014年から2015年にかけてです。実際に、90日台で在庫が回っています。

日本企業のように商社を介さず、直貿のH&Mからすれば、Ex-Factorベースの在庫なら90日台なら上等でしょう。インディテックスもそんなもんです。

ところが、その後、じわりじわりと在庫は重くなり、2017年には130日台に膨らみ、
最悪だったのは2019年11月期1Q(冬の終わり)の142日、
2019年11月期末(冬真っただ中)には何とか、128日まで落とすことができたという状態です。

でも、まだ、業績がよかった時に比べても1.35倍くらい抱えているのです。

ユニクロや無印良品のようなベーシックならまだしも、
高速で在庫を回したいトレンドファッション系のH&Mが130日台=4か月以上分の在庫を常に抱えながら商売をしているのって結構リスク大きいと思いますね。

これは、H&Mのグローバル低価格競争上の問題にあると思っています。

好調だった2015年ころまでは、店頭で見ても結構、中国製やトルコ製でデザイン性の高い商品を作って高速回転させていた印象だったのですが、今は、各国での価格競争上、店頭商品は圧倒的にバングラディッシュやカンボジアあたりが増えましたよね。

これらの原産国は比較的ベーシックなものに強味があり、また発注から仕上がり、そして、東南アジア、西南アジアからは欧米への輸送に時間がかかりますから、
例えコスト的には競争力があっても、必然的にファストファッションにとっては在庫リスクが高くなる、
長いリードタイムと在庫日数の長期化という課題と向き合わなければならなくなるのです。

これは実は他人事ではなく、安い人件費を求めて産地を遠く、遠くに持って行っている日本のファッション流通企業も気をつけなければならない課題ではないでしょうか?

さて、社長が代わられて、

これから効率を落としての大量出店の見直し、ファッションストアとしての在庫の適正化の問題

の改革を進めるH&M社。

製品のサステイナブル性ももちろん大事ですが・・・サステイナブルな経営のためにどんな舵取りをするのか?
21世紀、世界の「ファッションの民主化」を旗手として、一時代をつくった同社のリ・ブランディングを見守ることと致しましょう。

  執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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May 04, 2020

フィッティングはビジネスのカギ

実店舗のほとんどが休業状態となった今、
多くの専門店が店舗からEC倉庫に春、初夏在庫を回収し、EC販売に力を入れています。

新作入荷や、全品20%OFF、2点買ったらさらに10%を打ち出しているところが多いようですが、
果たして、そういった割引施策は顧客にどれだけ響くでしょうか?

今、顧客はどんな環境に置かれているのか?
そして、何を考えて行動するかを考えなければなりません。

ファッションは基本的には、外で会う人に合わせて装うもの

外出しなければ、新しい装いは不要だろうし、
家で過ごすのであれば、すでに家の中にあるもので十分でしょう。

おしゃれなホームウエアブランド、ジェラートピケはオンライン女子会需要を捉え、
4月単月のオンライン売上が前年比6倍になったとか

各社のオンライン売上が30%~40%増という中で、あきらかに「需要を捉えた」と言ってよいでしょう。
(店頭の在庫をEC倉庫に回収していなければ玉不足で6倍はあり得なかったと察します)

そんな中、いろいろな企業が取る施策の中で、
やはり、世界一のアパレル専門チェーン、インディテックスのZARAの施策はさすがだと思いましたので少しご紹介したいと思います。
(画像は2014年インディテックスグループ本社取材時のもの)

1)送料無料・返品無料 36zaracom_ii※ 安売りより、ECをあまり利用していないユーザーのために購入ハードルを下げる

ZARAはもともと店舗の集客力を高めるために、都心の好立地に出店し、多くの来店客がたくさんの服の試着をくり返す行為の中から

これからシーズン中に売れそうな商品の開発ヒントを仮説立て、商品企画の的中率の生命線にして来た企業です。

ところが、主要マーケットを中心に世界の半分超の店舗が休業となり、主要国の店舗での顧客の試着情報を入手することができません。

そこで、ZARAは何をしたかというと、

もともと強化していたオンライン通販(EC売上比率14%)での送料無料、返品無料の施策を打ったのです。

つまり、
オンライン通販の顧客の購入ハードルを思い切り下げ
顧客の自宅を試着室みなし・・・

顧客の購入情報、返品情報から次に売れそうな商品の開発ヒントを得てデザイナーに伝えようと試みているわけです。

ZARA好きのファッション愛好家たちには自宅での試着し放題は魅力でしょう。

ちなみに、近い施策は すでにアマゾンが Prime Wardrobeというサービスを行っています。

通販にとって、宅配運賃と返品運賃は経費負担がかかり、儲けを出しづらい、ビジネスに於けるネックのひとつ。

しかし、商品開発情報を得る場所を店頭だけでなく、更に一歩踏み込んで顧客の自宅にしてしまうという覚悟は

同社が新商品を顧客に売り込むだけではなく、いかに試着という行為が顧客、ZARA双方にとって、
ファッションビジネスのカギを握っているかをよくわきまえているからでしょう。

今回の事態で、在宅時間が増えることによって・・・
エンドユーザーは、クローゼットの手持ち服をあらためて見直したはずです。

この行動や体験はコロナ休業収束後のファッション購買に少なからず影響を与えることでしょう。

これからファッション企業は、業界発信の新しい提案商品を一方的に顧客のクローゼットに押し込むことだけを考えるのではなく、

顧客が、自分自身に本当に似合うのか?
手持ち服との相性はどうなのか?

そんなことを考える大切な時間である「試着」の意味をあらためて考え直す必要があるのではないでしょうか。

2)「ラウンジウエアー」の押し出し
※シーズンコレクションを顧客心理に合わせて再編集する、オンラインだからこそ柔軟にできる取り組み。

同社のメンズが中心の取り組みですが・・・もともとそんなコレクションはなかったはずだと思いますが、

既存商品の中から、スエット、イージーパンツ、サンダルなどを
「ラウンジウエアー」という名のものとにくくり直して(再編集して)、SNSやサイトで打ち出しています。

これ、今だからこそ、また、ECだからこそできることだと思いますね。

そんな顧客の状況にあわせた柔軟性って、大事だと思いました。

3)キッズ押し
※SNSで普段よりキッズ商品の露出が多い。

家族で一緒にいる時間が長くなれば、小さな子供を持ったファミリーが最優先するのは子供のことです。
贈答用は別にして、子供服は、この間、そこそこ売れているカテゴリーと聞きます。
このあたりもファミリー層には刺さっているのではないでしょうか?

 

EC売上がどれだけ実店舗の売上をカバーできるかは限定的でしょう。
しかし、自分たちが置かれてる環境への配慮と共感が得られるかどうか?

これはそもそも、日頃のブランドの「姿勢」かも知れませんが、
外出自粛の環境下でECサイトおよびその打ち出しの中にもそんな姿勢は表れ・・・お客様に伝わるのかも知れません。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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いつもお読み頂きありがとうございます。


 

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January 06, 2020

2020年ファッション流通トピックス予測

2020年の幕開けに、今年、日本のファッション流通に影響を及ぼしそうなトピックを3つご紹介します。
キーワードは「スーパーアプリ」、「Amazon」、「デカトロン」です。
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1)スーパーアプリの覇権争い
これまでファッションのEC普及を牽引してきたZOZOTOWNを運営するZOZO社が昨年、Yahooジャパンの傘下に入りました。
これはオンラインショッピングがファッション購入という生活の一面だけではなく、
ライフスタイルあるいは、消費者行動という大きな視点でとらえなければならなくなったことを示唆するものとみています。
その背景にあるのは「スーパーアプリ」の覇権争いです。
移動、コミュニケーション、ショッピング、宅配、決済まで生活の多くの局面を1つのアプリで済ませ
顧客を囲い込もうとする「スーパーアプリ」の普及が中国、東南アジアでは始まっています。
日本では楽天、Yahoo!、Amazonの3陣営が有力で、今後、この3陣営を中心にスーパーアプリ「コングロマリット」化に向けて各陣営で業務提携が進みそうです。
これまでファッション流通企業の歴史では
どこの百貨店に入居するか、
その後はどこのSCに入るかを考えて来たものですが・・・
これからは、
どのECモールに出店するかを飛び越えて、
オンライン上のそれぞれのスーパーアプリ陣営とどう付き合いながら・・・
それぞれのお客様層とどう接して行くかの戦略を考えることを迫られそうです。
2)Amazonのファッション流通浸透
スーパーアプリの覇権争いの1陣営でもあるAmazonのファッション市場への浸透・拡大も注目されます。
その動向の中で注目すべきことはプライベートブランドのベーシックアパレル=アマゾンエッセンシャルズの本格発売です。
アメリカではベーシックPBが牽引してアマゾンが国内アパレル市場の大きなシェアを占めているという調査結果も目にします。
年末に日本でも一部の商品がリリースされ始めていることに気が付きました。
いわゆる「ユニクロ価格」いやそれ以下ですね。
アイテムの幅が広がれば、アンダーウエア、インナーウエアを中心にAmazon愛用者の「ついで買い」を誘うことでしょう。
アメリカでは顧客のレビューを参考にしながら、商品の改善を続けているそうです。
日本でも同じことをしてきたら、ユニクロとて、国内で安住はしていられないはずです。
3)スポーツの民主化を進めるデカトロン
3つめは東京オリンピックが開催される2020年に注目されるスポーツアイテムについてです。
昨年西宮ガーデンズに1号店をオープンして日本上陸を果たした、フランスの低価格スポーツ用品チェーン、デカトロンが
日本で2号店、3号店を出店するにあたりその商品バリエーションと価格の安さが話題になり、人気が急上昇することが予想されます。
スポーツと言えば、
ナイキやアディダスやアシックスなど、グローバルブランド、ナショナルブランドが話題の中心で、ブランドでないと
売れないというのが業界の通説でした。
この過去の常識を覆すのが、低価格PBを中心にスポーツ用品を展開するデカトロンの役割です。
80以上のスポーツジャンルについて、これからそのスポーツを始める初心者から
中級者にフォーカスしそれぞれのジャンルのアスリート社員が自ら関り
メジャーカテゴリーについては自社で研究所まで設けて、
ユーザー目線、プロ目線で自社開発を行っています。
ブームというより、いろいろなスポーツを始める人のすそ野を広げることが彼らの大きな役割でしょうね。
すでに多店舗展開している中国や日本の西宮の店頭で初めて触れる乗馬具やアーチェリーの弓や水球の玉を手にした時は、ちょっとワクワクしたものでした。
さて、今年はどうなるでしょうね。
※当記事はディマンドワークスが月1配信している「ファッション流通ニュースレター2020年1月号」からの転載です。
【追記】今年の東京オリンピックは新型コロナウイルスの世界的な蔓延のため、1年延期になりました。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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April 08, 2019

世界最大のスポーツ用品チェーン、仏デカトロンが狙うのは、すべてのスポーツの民主化

329日に西宮ガーデンズに

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日本1号店をオープンした世界最大のスポーツ用品チェーン、

フランス本社のデカトロンのお店を覗いて来ました。

デカトロンは2年前に中国上海で訪店して以来、注目してきましたが、

関連エントリー 世界最大の低価格スポーツ用品チェーン 仏DECATHLON(デカトロン)の衝撃

日本上陸が決まり、今、話題の作業服チェーンから機能性スポーツウエアを打ち出す、ワークマンとともに日経TRENDY2019年のヒット商品番付筆頭に取り上げられて以来、更に関心をもって見守っている次第です。

関連エントリー ワークマンプラス 対 デカトロン

 ちょうど、ワークマンプラスとデカトロンを徹底比較した、現在発売中の日経TRENDY6月号の特集の中にも筆者の流通業界の専門家としてのデカトロンに関するコメントが掲載さ20190404_183858 れていますのでよろしければこちらの方もお読みになって下さい。

 今回(平日夜7時くらい)、西宮ガーデンズの店舗(約550坪)を覗いて強く感じたのは・・・

 ワークマンが作業服を開発するチェーンストアNO1の世界からタウンウエアとして使える服や、スポーツウエアとして使えるものを切り出して提案しているのに対し、

 デカトロンはキャンプやランニングやヨガと行った大人が関心のあるスポーツのみならず、子供と共にスポーツを楽しみたい親たちにむけて、新しくスポーツを始める子供たちを突破口としたファミリースポーツライフスタイルを提案している業態であるというところでした。

 同じスポーツカテゴリーの中でも、初心者向け、中級者向け、キッズ向けにフォーカスし、デカトロンに来たらギアからウエアから消耗品まで機能性の高い商品が安価で一通り揃うというワンストップな品揃えを提供しています。

 現在、同社にとって中国が本国フランスに次ぐ第2のマーケットになっていますが、中国進出のタイミングは2003年。

 2008年の北京オリンピック開催が決まったのが2001年だったので、明らかに中国でオリンピックを契機に盛んになることが予想される各種スポーツに関心を持つ人たちを対象に中国進出をしたことが想像できます。

 そして、日本進出のタイミングも東京オリンピックの前年。

 おそらく東京オリンピックを目の当たりにする子供たちは、従来の野球やサッカーのような球技だけでなく、陸上、フィールドスポーツ、マリンスポーツ、他今まで馴染みのなかった、見たこともなかったスポーツをテレビで見て、ワクワクすることでしょう。

 少子高齢化の進む日本ですが、そんな子供たちが新しいスポーツを始めたいと言い出した時、もし、それほどお金を掛けず、ワンストップで一通り揃うデカトロンが身近にあれば、思わず財布のひもを緩めてしまうのが親御さんの心理ではないでしょうか?

 同店訪問時、夜の時間帯にも関わらず、子供連れの家族が多かったのが印象的でした。

 そして、そんなファミリー層の会話や新しいスポーツギアを手にして、やや興奮気味に話す来店客たちが発するオーラが筆者にそう語りかけてくれたものでした。

 子供のころに母国でオリンピックを見る、デカトロンで買ったギア、ウエアで新しいスポーツを始める、初心者が中級者になってもデカトロンとの関係はしばらく続き、また大人になった子供たちは、そのまた子供たちとスポーツを楽しみたいと考え、子供を連れてデカトロンを訪れるようになる。

 「ライフタイムバリュー」という言葉がマーケッターの中で使われることが多くなりましたが・・・デカトロンが新しいマーケットに参入する時はまさしく、そんな生涯お付き合いをする覚悟でやってくるのではないか?

 たった1時間強の訪店ではありましたが、そんなことを強く想像させてくれるお店でした。

 関西、そして関東でも拡大することを楽しみにしています。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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December 27, 2018

ワークマンプラス 対 デカトロン

 日経トレンディが2019年ヒット予測ランキングの1位に「デカトロン&ワークマンプラス」を挙げて以来、

 デカトロンって何?と思われた方がググられているようで

 過去のブログ記事(2017年3月)

 世界最大の低価格スポーツ用品チェーン 仏DECATHLON(デカトロン)の衝撃

 にアクセスが増えています。

 デカトロンはフランス本社、世界50カ国に進出し、1500店舗を展開し(本国フランスと中国に店舗が多い)、

 世界 年商1.3兆円規模の80種のスポーツカテゴリーをカバーするプライベートブランド中心の低価格スポーツ用品専門SPA型チェーン

 日本においては

 2017年に自社ECサイトを開設して通販から始め、

 今年、大阪靭公園横に小さなパイロットショップを設け、

 2019年春には西宮ガーデンズに本格的な大型店を出店する予定の

 日本の消費者やチェーンストアがまだ本格遭遇してない、残された 日本未進出 外資黒船チェーンのひとつです。

 詳しくは上記の過去のブログをお読みいただければと思いますが・・・

 11月以降、筆者が非常に興味深く、注目しているのは、

 作業服のフランチャイズチェーン=ワークマンの一般生活者も着用できる機能ウエアに特化した新業態

 「ワークマンプラス」が出店拡大するにあたり、

 日本ではまだ無名の「デカトロン」を自ら盛んに引き合いに出して

 同じ土俵というか、リング?(笑)に一緒に上るための話題作りをしているところです。

 まず、11月8日の繊研新聞では、

 ワークマンの栗山社長が

 「デカトロンを手本に、シーン別の売り場づくり、コーディネートで訴求する魅せ方、販促での打ち出し、店舗数を武器に、店舗網を拡大します。(引用)」

 と、これまでデカトロンを研究していたことを明かしています。

 続いて12月14日づけのワークマン社のプレスリリース 

 「WORKMAN Plus」の今後の出店計画

 では 何と、

 西宮ガーデンズに1号店をオープンする 「デカトロンを迎え撃つ」と名指しし、

 これから近隣に出店するワークマンプラス新店2店舗と100店舗を超えるワークマンの既存店のコーナー拡充でデカトロンへの包囲網をつくり、「西宮戦争」をしかけ、制すると宣言しているのです。

 デカトロンは2020年の東京オリンピック&パラリンピックによるスポーツ文化の盛り上がりを商機と見極め中国に続く大きな市場である日本の攻略のために上陸するタイミング、

 一方、郊外立地で安くて丈夫な作業服を中心に地味に店舗網を拡大していたワークマン(直近決算期末で821店舗)が一般の消費者から機能性を評価されて注目され始め、ブレイク前夜のチャンス

 かたや世界年商1.3兆円の巨大企業デカトロン 

 かたや 現在4店舗ですが、数年内に100店舗体制、年商200億円をめざすという ワークマンプラス  
 (ワークマン自身は 直近決算で 821店舗 店舗年商797億円)

 ワークマンが、今こそチャンスとばかり、デカトロンの2019年日本本格上陸、出店・拡大のタイミングに上手く乗じて・・・自らも飛躍・拡大する目論みを強く感じるのです。


 ちょうど、12月24日付 WWDジャパンには、デカトロン・ジャパンの取材記事が掲載されており、大変興味深く読ませていただきました。

 デカトロン・ジャパン社長は 記事の中で、競合としてワークマンの名は出さず(笑) むしろ、モンベルを意識しているようです。

 また、同社が低価格を実現するための秘訣として、

1) 製造直販型のSPA方式を採用することによってコストコントロールを徹底していること
2) プロモーションに経費をかけず、その分、低価格を追求すること
3) 研究開発施設を多数設けるなど、高機能低価格を実現する研究を重ねていること

を挙げていました。

 なるほど、デカトロンは広告宣伝、プロモーションにはお金をかけない企業ポリシーだけれど・・・

 ワークマンが名指しでメディアを煽ってくれれば、勝手に宣伝になる、こんなありがたいことはない。

 一方、これまで日本で知名度の低かったデカトロンが実は巨大グローバル企業ということで、メディアで注目を浴びれば・・・

 話題のワークマンプラスも、対バン、比較対象役として、メディアも両社を取り上げやすくなりますし、実際、比較できる方が生活者にもわかりやすい、ということで、話題性は高まることになる訳で・・・

 デカトロンにとっても、ワークマンプラスにとっても好都合なことになるでしょう。

 2019年は両社の競演が面白いことになりそうですね。

 
 思い起こせば、ユニクロの飛躍のきっかけになった原宿進出の際には、ユニクロがお手本として研究し続けた、そして、日本で拡大中だったアメリカのGAP(ギャップ)の存在がありましたね。 GAP(ギャップ)なくして今のユニクロはなかったかも知れません。

 また、ニトリの飛躍のタイミングにも、それまで同社が長年研究し続けたスウェーデンのIKEA(イケア)の存在、日本での拡大、メディアと生活者の両社の比較検討があり、切磋琢磨の末、日本企業であるニトリの成長を後押ししたという図式があったと思います。

 ユニクロ対GAP、ニトリ対IKEAを日本勢がローカル戦を制したように・・・

 ワークマンプラス対デカトロンの図式をつくり上げることによって 

 ローカル企業ワークマンは外資大手の「テコの力」を利用して、局地戦を制し、飛躍のジャンプ台とすることはできるのか?

 に注目したいと思います。

 ご参考まで

 デカトロン  
 1店舗あたりの平均売上高  約8.7億円
 これから5年間で毎年2、3店舗ずつ出店し、その後出店加速 
 (WWDジャパンより)

 ワークマンプラス  
 1店舗あたり販売目標  約 2億円  (既存のワークマンは97百万円規模)
 数年で100店舗体制 年商200億円規模を目指す 
 (繊研新聞より)
 
 ※懸念材料 

  ワークマンの粗利率は有価証券報告書から試算すると44.6%
  ローコストオペレーションとFC活用の低い販管費で
  13%の営業利益を上げているビジネスモデル
  今の収益構造では、SCの家賃比率では採算が合わないのでは?
  やはり、ロードサイドのFC店中心の展開?


 話は変わりますが・・・ワークマンが属するベイシアグループ(カインズなど)は

 筆者の記憶では、故渥美俊一先生のペガサスクラブの会員さんだったと思います。

 筆者も事業会社勤務時代はペガサスクラブで多くを学びましたが、渥美先生の教えには

1 欧米視察で先進チェーンを定点観測しながら学び、
  チェーンストアシステムを利用して
  日本の消費者に欧米並みの安さと豊かさを提供すること

2 そのためにPB開発を推進し、広州交易会などで自ら工場を開拓して、
  直接仕様書発注を行うこと

3 店頭では単品ではなく、コーディネートで提案すること 

 などがありました。

 筆者の勝手な想像ではありますが、

 ワークマンは きっとそれらを学んでいて、

1 世界の中でも フランス デカトロンに学び、研究を重ねた

2 商社に頼らず、自ら工場と取引して自社商品を開発して商品バリューを出している

3 これから、店頭ではコーディネートで提案する

 同じペガサスクラブの優等生であるニトリ先輩と同じことを学び、

 自身の業界、市場に応用させながら・・・

 スポーツあるいは機能衣料の分野でユニクロ、ニトリに続き、

 流通革新を起こすことができるのか?

 ワークマンにとって、このチャンスを逃す手はないでしょう。

 かつて同門の一人だった身として・・・陰ながら応援させて頂きたいと思います。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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October 29, 2018

アマゾンプライムワードローブ(amazon prime wardrobe)はアマゾンジャパンのファッション売上拡大の起爆剤となるか?

 アマゾンジャパンが 昨年アメリカで先行スタートしたプライムワードローブ(amazon prime wardrobe) のサ―ビスを10月25日に日本でも開始しました。

 これはプライム会員限定のサービスで、顧客はアマゾンサイト上の対象アパレル商品を3~8点選び、まずは自宅に送ってもらいます。

 自宅での7日間の試着期間中に気に入った商品は購入、購入しないものは返品の意思表示をサイト上で行って、その後、後者を返品すれば、購入するとした商品しか請求されないという試着無料サービスです。

 試着品受け取り翌日から7日が経過する間に何も手続きをしなければすべて請求されますが、

 それを逃したとしても、従来通り、手間はかかりますが、30日間は返品可能とのこと。

 返品用の資材は送られて来たダンボールがそのまま使えますし、返品用送り状は同封されいるようです。

 往復の送料はプライム会費内でまかなわれるので顧客は追加負担をする必要はありません。


 ファッションのオンラインショッピングの最大のネックは試着ができないこと。

 次に

 ファッションは手持ちの服とコーディネートして使用するものなので・・・

 どんなにその商品が良くても、手持ちの商品との相性が合わなかったり、周囲からダメだしされるなど、「失敗」することが顧客の最大の不安です。

 これらを解消する手段としては、自宅で試着が最良の解決策だろう、

 とアメリカで同サービスが始まったことを聴いた時に、

 いずれ日本でもサービスが始まったら、アマゾンが売上を拡大しようとしているファッション分野の起爆剤というか・・・ある意味、「切り札」になるだろうなと思っておりました。

 ZOZOはZOZOSUITによって顧客の体格を正確に計測することによって、相応しいサイズを提案したり、ピッタリの服をつくることによって試着問題、返品問題を解決しようとしているのに対し、

 アマゾンはプライムワードローブによって試着自由、返品自由でこの課題をクリアしようとするわけです。

 ピッタリサイズのオーダーメイドでつくることと、

 既に世の中にあるものを試着返品自由にするのと 

 果たしてどちらが顧客に支持されるでしょうか? というお題ですね。

 オンラインショッピングの試着返品自由に関しては、

 米ザッポスにインスパイヤーされたロコンドなどが日本国内でも先行しています。

 報道によれば、同社の返品率は26%とのこと(前年29%からは改善されたようです)

 普通だったら、これだけの返品が来るとなると・・・

 運賃や返品処理の手間を考えたら経費倒れに終わって儲からないのではないか?

 と企業側は不安になることでしょう。

 しかし、経費度外視でも・・・

 まずは売上シェアを高めるためにはどうしたらよいか?を考える

 アマゾンだからこそ取り組める「切り札」なのかも知れません。

 また、アマゾンは、最初は経費先行かも知れませんが・・・

 購買データ、返品データから顧客のサイズを把握して・・・

 将来的には顧客が好む「サイズ感」をデータ化して、

 ZOZOSUITとは違った切り口で顧客に合う商品やサイズを提案することも視野にいれているのかも知れません。

 そうすれば、いずれは返品率は下がるかも知れませんね。
 
 将来の話は筆者の憶測ですが・・・

 さらっと報道しているメディアが多い中で・・・

 これって結構、日本のファッションショッピングにインパクトがあるかも、と感じているのは筆者だけではないはずです。

 サイトを見ると、まだまだ、レディース60000品目強、メンズ50000品目強 と対象商品数が少ないようですが、

 今後、対象商品が増えてゆけば、それなりに影響を及ぼす、常識が変わるショッピングの選択肢のひとつになるかも知れません。


 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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May 14, 2018

世界アパレル専門店売上ランキング2017 トップ10

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 世界の大手アパレル専門店各社の2017年度の売上高や利益などをまとめる機会ができましたので、毎年恒例になりました売上高のランキングTOP10を共有させていただきます。

 円建て比較にあたり、為替レートは2018年1月末の €=135円、スウェーデンクローナ=13.8円、US$=108.8円、英国£=153.9円で換算しています。
 
 尚、7位のC&Aのみ2017年決算が入手できませんでしたので Deloitte Global Powers of Retailing2018と2017を参考にした2016年度の売上高を表示しています。

順位 社名 本社;決算期 売上高 前年増減 営業利益 営業利益率 期末店舗数 基幹業態
1位 インディテックス (西;2018.1期) 3兆4203億円 8.7% 5823億円 17.0% 7475 ZARA
2位 H&M (瑞;2017.11期) 2兆7600億円 4.0% 2838億円 10.3% 4739 H&M
3位 ファーストリテイリング (日;2017.8期) 1兆8619億円 4.2% 1764億円 9.5% 3294 UNIQLO
4位 GAP (米;2018.1期) 1兆7248億円 2.2% 1609億円 9.3% 3594 OLD NAVY
5位 Lブランズ (米;2018.1期) 1兆3742億円 0.5% 1879億円 13.7% 3075 Victoria's Secret
6位 プライマーク (愛;2017.9期) 1兆0854億円 18.6% 1131億円 10.4% 345 Primark
7位 C&A ヨーロッパ (独;2017.2期) 8390億円 -3.1% 非公開 非公開 1575 C&A
8位 アセナリテール (米;2017.7期) 7234億円 -4.9% -142億円 赤字 4807 Ann Taylor Justice
9位 ネクスト (英;2018.1期) 6241億円 -1.0% 1169億円 18.7% 528 NEXT
10位 しまむら (日;2018.2期) 5651億円 -0.1% 428億円 7.6% 2145 しまむら
                                        備考-米TJMaxx、Ross のオフプライスストア2社は、売上規模でトップ10に入る規模ですが、メーカーや専門店が放出した過剰在庫を販売する二次流通マーケットのため除外しました。また、中国で拡大を続け、売上規模では9位あたりに位置すると目されるE.LandWorld(韓国)は売上規模以外の実態が掴めないため除外しました。

以下 ランキングに対する解説です。

 1位のインディテックスグループは9%増収、7%営業増益、と着実な増収増益。ローカル通貨ベースでの伸び率は10%の増収12%の増益だったようです。(以下利益は営業利益を指します)。

 進出国を1か国増やし94か国とし、グローバル展開を続けながら、この1年は特に香港、トルコ、メキシコに数多く出店したようです。

 一方、スペイン、中国はスクラップ&ビルドを進めているようです。

 また、ここ数年、ZARAが過去において手薄だったアメリカへの出店を強めているのも気になります。(ここ4年で87店舗へ倍増しました)

 初めて明かしたオンライン売上構成比は10%(展開国では12%)、前年比は41%増、既存店売上高もトップ10企業の中でダントツの5%増でした。

 2位のH&Mは4%の増収、14%の減益に終わりました。

 H&Mの減益は2年連続、営業利益率も10%の水準にまで落ちています。

 同社は同期も中国、アメリカへ集中して388店舗も出店をしましたが、

 店舗数を増やしたほど売上は伸びず、

 トップ10企業の他社は既存店のスクラップ&ビルドを行って店舗の純増数は鈍化しているにも変わらず、積極出店が裏目に出たようです。

 後述するプライマークの躍進やイギリスのウルトラファストファッション系ECサイト達にシェアを奪われているようです。デジタル戦略への遅れが業績に表われていることはH&MのCEO自身も認めています。

 3位はファーストリテイリング。4%増収も38%増益、営業利益率9.5%と復調しました。

 国内ユニクロ事業の回復、海外ユニクロ事業の好調が要因で、営業利益率も国内11.8%に対して海外10.3%と海外も相当稼ぐ力がついて来ましたね。

 その後の2018年上半期では、ユニクロの海外の売上は国内を上回り・・・

 営業利益の構成比が逆転するのも時間の問題。

 いよいよユニクロは国内事業一本打法から、海外で稼ぐブランドへの脱皮を果たしたと言えるのではないでしょうか?

 4位のGAPは米国内のGAPおよびバナリパの不採算店舗の大量整理にメドがついたようで、2%の増収、24%の増益とこちらも復調。 

 ただ、日本から撤退したOLD NAVYが北米において1ブランドで気を吐いている感が否めません。

 また、久々に同社の米国内売上比率を見ましたが・・・

 80%と年々ドメスティック比率が高まっています。かつて世界一だったGAPとて、アメリカのチェーン店は海外で通用しづらい?というジンクスを覆すことはできなかったのでしょうか。
 
 5位のLブランズは0.5%の微増収も13%の大幅減益。

 ビューティ部門=バス&ボディワークスは引き続き好調だったようですが、

 基幹ブランド ヴィクトリアシークレットが政策的に水着とアパレルの販売を中止したのが減益要因で、

 同社はランジェリーのMD改革も含めてこの結果は織り込み済みとしています。

 6位以下に関しては・・・

 6位に浮上したプライマークはいよいよ年商1兆超え。

 19%の増収、7%の増益、10%の営業利益率と、インディテックスに次ぐ好業績企業と言えそうです。世界ランクトップ5入りも時間の問題でしょう。

 昨年夏にロンドンでプライマークの新しい旗艦店(オックスフォードストリートの東側の店)を視察しましたが・・・

 同ストリート 西側の旧旗艦店と比べるとわかりますが、一皮むけておしゃれで、選びやすい店舗が印象的で、進化のほどを感じました。 特に、ロンドンハイストリートでH&Mを苦しめている様子が感じられます。

 同社は2015年にアメリカ進出を果たしていますが、こちらの方はまだ試行錯誤状態のようです。

 9位のネクストは既存店のスクラップ&ビルトと高いEC売上比率(40%超)で、これまで堅調な売上高と高い営業利益率を保って来ましたが・・・

 いよいよ踊り場を迎えているようです。

 同社の戦略は欧米日など成熟マーケットにおけるチェーン店の生き残り策のお手本になるかと期待をしていたのですが・・・ 10%近い既存店の減収は痛いです。

 世界のファッション流通の最激戦地、イギリス、ロンドンでは日本以上の熾烈な勝ち残り競争が繰り広げられているようです。

 さて、

 今回のTOP10を見渡すと大きな増収、増益を達成したのはインディテックス、プライマークの2社です。

 また、ファーストリテイリングとGAPの利益の復調も見て取れます。

 一方、これまで 高い利益率を上げながらポストファストファッション時代に勝ち残る施策のいくつかの選択肢として注目して来た、

 ビューティ部門を強化する米Lブランズ、

 クリック&コレクトを中心にオムニチャネルとそのプラットホームづくりに力を入れて来た英NEXT

の2社が今踊り場を迎えています。


 ここ数年着実に伸ばしているZARAとプライマークから見習うべきことは2点あると思います。

 まずひとつは、

 目の届く近隣国と人件費の安価な国をバランスよく使い分けるハイブリッド型生産 です。

 3年連続で申し上げる話になりますが・・・

 長いリードタイムをかけて低賃金の国においてローコストで商品をつくり、

 つくったものを売り切るビジネスモデルはリスクが大きく(売上は上がるが利益をコントロールしづらい)、

 そういったグローバル資本主義的なビジネスモデルが「限界」に近づきつつあります。

 ここ数年のH&Mの様子は、まさにその反面教師的な姿かも知れません。

 一方、見習うべきはZARAのインディテックス社の近隣国とアジア生産を組み合わせるハイブリッド生産です。

 超低価格のプライマークも、かつての反省を活かし、トルコや東欧などの近隣国 短サイクル生産とベトナム中国バングラデシュの中長期生産を併用して成果を上げているようです。


 そして、そんなサプライチェーン改革と同時に進めなければならないもうひとつのチャレンジは

 ストアとオンラインの完全統合への道 です。


○ アプリによる来店前の顧客とのコミュニケーション

○ クリック&コレクト(オンライン注文の店舗受け取り)、

○ スキャン&バイ(店舗からのオンライン注文)

など、

 いわゆるオムニチャネル戦略に関してもZARAのインディテックスが半歩先を行っています。

 2018年はファストファッションからスマートショッピングの時代への大転換点。
 
 急成長しているからと言っても、プライマークのような更なる低価格路線を追及しても大資本には到底敵いませんので・・・

 ZARAの一連の取り組みを見習い、顧客の購買行動の変化に柔軟に対応できるサプライチェーンとオンラインの体制を早期に整えたいところです。

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 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)
  

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March 27, 2017

世界最大の低価格スポーツ用品チェーン 仏DECATHLON(デカトロン)の衝撃

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 3月中旬に2泊3日で上海のリサーチに行って来ました。

 今回のリサーチの目的は2つあり、

 ひとつは、昨年「ユニクロ対ZARA」の中国語訳本のおかげで3回ほど中国ファッションチェーン幹部向けの研修に招聘される機会があり、

 参加された企業含め中国のローカルチェーンが、市場のトップシェアを占めるユニクロやH&MやZARAらグローバルチェーンに対して、どんな棲み分けをしているのか?のリサーチを行うこと。

 そして、もうひとつは、日本未上陸のフランスの大手スポーツ量販チェーン

 Decathlon(デカトロン) の店舗を視察することでした。

 ひとつめのマーケットリサーチに関しては、

 今回は限られた時間の中で、どんなプレイヤー(ブランド)がどんな店構え、品揃えをしていて、どのチェーンに勢いがあるのかを確認するにとどまりましたが・・・今後チェックすべきブランドはだいたい頭にインプットすることができました。

 このあたりの詳細は、今回現地でお会いした、上海拠点でグローバルに活躍するVMDのプロ、内田文雄さんのブログが詳しいので是非、こちらを参考にしてみて下さい。

 グローバルで勝てるVMD:中国ファストファッション最新情報

 さて、今回のエントリーのメインは、もうひとつの目的であるDecathlonデカトロン視察レポートです。

 Decathlon SA 社(デカトロン)はフランス本社でグローバルに展開する売上高世界1位のスポーツ量販チェーンです。

 2016年12月末時点で、ヨーロッパを中心に

 世界28か国に進出し、1176店舗を展開し、
 
 年商 約 1兆2000億円(€=120円換算)を売り上げています。

 同社は売上全体の33%を母国 フランス(301店舗)で稼ぎますが、
 
 国外売上のうち、もっとも大きなマーケットが中国(214店舗)になります。

 これだけ大きなグローバルチェーンなのに日本未進出、しかもアメリカにも一度進出していますが、その後、撤退しているため、日本では意外と知られていなかった、

 未だ見ぬファッション・ライフスタイル系強豪グローバルチェーンストアのひとつです。

 日本未進出ではありますが、日本語のサイトがあるのでご覧ください。

 DECATHLON デカトロン 日本語サイト

 以前から多くの中国人から同社の名前は聞いていましたが・・・今回、初めて店舗を訪問することができました。

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 耀华路の上海万博跡 世博源店

 店舗を訪問して驚くのはスポーツカテゴリーの豊富さ、価格の安さ、そして集客力です。

 スポーツの楽しさと恩恵をできるだけ 多くの人に
 高い機能と美しくシンプルなデザインを 兼ね備えた製品をできるだけ低価格で

 をコンセプトに 考えられるすべてのスポーツカテゴリー、大衆スポーツはもちろん、

 ヨガのようなライフスタイル系から乗馬のようなハイソなスポーツまで、ギアからウエアー、シューズまで、すべてカテゴリー別に設けられたプライベートブランド(PB)で開発しています。
 
 Decathlon 展開カテゴリーとブランドリスト
 
 店舗の印象は 日本の店舗で例えれば・・・

 ゼビオあるいはヴィクトリアの売り場に

 ユニクロあるいはニトリ方式で開発されたPB(SPA) が並び
 
 価格はユニクロ価格から西松屋価格?で販売されている

 スポーツに特化したメガストア(カテゴリーキラー)とでも言いましょうか。

 日本のスポーツ業界には、スポーツやシューズはナイキやアディダスのようなナショナルブランドしか売れないというような定説?がありましたが・・・

 では、なぜ同社は世界で一兆円以上も売り上げて更に拡大を続けているのでしょうか?

 どんなマーケットでも二極化は進んでおり・・・

 低所得層だって、お金をかけたくない人たちだって…スポーツやレジャーを楽しめる大衆化を実現しているからではないでしょうか。

 今回、訪問した上海万博跡の世博源店はこども連れのファミリー層で大賑わい、商品を手に取って試したり、遊んで楽しんでいる子供たちの姿がありました。(ちなみに向かいの店はユニクロ)

 もうひとつDecathlonの店舗で興味を持ったのは店舗でのRFIDの活用です。

 商品すべての原産国表示(洗濯絵表示)ラベルがある位置にRFID(IC)タグが縫い込まれており、購入しようとする複数商品をレジ台に置いた瞬間 精算金額が表示されたのには驚きました。

 レジ担当は、値札を取りながら点数を確認し、代金を受け取って袋詰めするだけ。1490682558370_2

 店舗でお買いものをした印象は、ライフスタイル提案でカッコいいお店というよりは、

 ユニクロと同じ 価格訴求のウエアハウス型。

 誰でも、スポーツをするのに、こだわりたいアイテムと、とりあえず間に合わせでいいというアイテムがあると思いますので・・・
 
 ブランドやハイスペックな機能などにこだわりがなく、価格が安ければとりあえずこれで十分というアイテムに関しては、ここでほとんどが事足りてしまう、と思いました。

 ある意味、合理的という意味で未来のチェーンストアのひとつの形を感じたものでした。

 ご興味ある方は日本でも 通販で買うことができますのでチェックしてみて下さい。

 Decathlonデカトロン通販サイト(日本語)
 
 日本語のウェブサイト、通販サイトが整っているところを見ると、日本上陸も時間の問題かも知れません。


 【お知らせ】

 拙著「ユニクロ対ZARA」の簡体字翻訳版「如此不同如此成功:优衣库 VS ZARA」が今年の1月に中国本土で出版されました。

 日本語版はこちら  
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January 25, 2017

米オールドネイビーが日本から完全撤退

 GAPグループのオールドネイビーが1月22日をもって全店閉鎖となり、日本から完全撤退しました。

 オールドネイビーの日本サイト

 2012年にお台場に1号店をオープンして以来、3年半で53店舗を出店し、年商250億円規模にはなっていたと思われます。

 今回の撤退は 米GAP社のリストラの一環で、いくつかある同社のセグメントの中で

 日本が大半を占める「Old Navy Asia(オールドネイビーアジア)」が特に採算が悪い事業として経営陣に映ったからでしょう。

 一方の「Old Navy North America (オールドネイビー北米)」は同社の中の稼ぎ頭です。

 日本1号店の開業の時にもこのブログで指摘しましたが、

 米オールドネイビー(OLD NAVY)のリーズナブル価格に好感、ただし多店舗出店に課題も

 GAPとは違って内外価格差ほぼなしの正直プロパー価格設定(プライスポイント=最多価格帯1990円)での日本展開は、

 おぉ、これは郊外立地でユニクロやライトオンやアベイルやマックハウスなどにとって脅威になるぞと思いましたが、

 そもそも内外価格差なしだと 日本の場合 家賃負担が大きくなるため

 アメリカ並みの販売効率(売場面積あたりの売上高)では販売管理費の負担が大きくなりすぎ、営業利益が残しづらいこと

 が課題にあったと思います。

 そのような、「上手く回れば・・・」のチャレンジングなスタートに

 出店立地を精査しきれず、計画を下回る販売効率の店舗を多店化してしまったこと

 どこの売場を見ても、シーズン立ち上がりはそこそこ魅力的な売場だったものの、後半の売場の荒れ方(残品状況や値下げ度合)がひどかったこと 

 これは外資チェーンと一言で言っても、アメカジ売り減らし型のMDサイクルの問題かも知れません。

 そして、時折、GAPの日本流よろしく商品原価に関係なく、全品一律大幅値下げなんてこともやってましたからね。

 日本オリジナルを一定割合混ぜて補完していたGAPやバナリパとは違い、雑なMDオペレーションだったことも否めません。

 折しも為替のドル高基調ゆえ 

 アジアからのドル建て商品調達コストが高くつき(これは日本企業も同じ)、

 それに加えて、水揚げ(ドル建ての売上や利益)がアメリカ本社から見て目減りして見えたであろうことも撤退判断の背中を押したことでしょう。

 会社側から見れば、採算の余裕が少ないビジネスモデルに、あまりにも悪環境の中で、自滅、撤収したというのが客観的な感想です。

 一方、ネット上の生活者の評価を見ると、GAPよりOLD NAVYを残して欲しかったというようなファンのコメントも多く、(特に子供服を重宝して購入していた方々) 惜しまれながら撤退して行ったというところでしょうか。

 また、撤退してほっとしたアパレルチェーンの経営幹部の方々も少なからずいらっしゃることでしょう。

 時折、ブログで指摘していますが、国土が広く、家賃が安いアメリカで拡大したチェーン店は

 欧州や日本に来ると苦戦する傾向にあると思います。

 ところが、日本のGAPだけは例外で、アメリカ本国とは違う売り方、

 すなわち、当初、値段を高く設定してがっつり粗利を稼ぎ、50%OFFしてもそこそこ粗利益が残るという売り方にうまみを覚え、

 日本の高い家賃を吸収して生き残って来たと思います。

 日本の生活者もそのあたり慣れっこになってしまってますけどね。

 すると、このGAP方式こそが、アメリカのチェーンが日本で生き残る限られた手段のひとつなのかも知れないとも思えて来ます。

 しかし、ローカルで売り方を変えないといけないオペレーションをしている以上、世界中どこに行っても世界統一MD&オペレーションのZARAやH&Mには敵わないでしょうね。

 オールドネイビーは惜しまれながら日本から撤退しましたが・・・

 アメリカの通販サイトから円建てで購入できるようです。

 オールドネイビーがお好きだった方は引き続き通販でお買い求めいただければと思います。

 OLD NAVY US 通販サイト

 【業界ビジネス読本】

 シーズン性のあるファッション商品の購買心理と在庫コントロールの原理原則を大手企業の事例を用いてわかりやすく説明しました。

 『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

   
 
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December 31, 2016

ファストファッションの次に来る流通革新

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 年末に発売されたファッション販売2月号の特集「ファッション業界2017年の焦点」の中で「ファストファッション」をテーマに寄稿させていただきました。

 月刊「ファッション販売」17年02月特大号 

 国内外の大手SPAやチェーンストアの価格動向と市場に対するインパクトについて述べた記事の本文とは別に「TOPIC」というコラムで「ファストファッションの次に来る流通革新」について触れさせていただきました。

 2008年にH&Mが日本に上陸した時から始まった日本のファストファッションブーム。

 その10年前の1998年にはユニクロのフリースブームから始まるSPA(アパレル製造小売業)による良質廉価の流通革新がありました。 

 このようにファッション流通市場では10年サイクルで新しい流通革新が起こり、生活者のファッション消費を変えて来たのです。

 そのファストファッションブームからまもなく10年が経ちます。

 日本より早くファストファッションの洗礼を受けた欧米で何が起こっているのか?

 日本のファッション流通市場の未来のインスピレーションを得るべく、私は毎年欧米のファッション都市をリサーチして日本のファストファッションブームの次に来る流通革新の芽を探して来ましたが・・・ここに来て確信を得ています。

 ひとつはイギリスでプライマークが、アメリカでTJMaxxのようなオフプライスストアが、そして、日本ではしまむらやGUが巻き起こしているディスカウンターによる都心部での「更なる低価格化」です。

 もうひとつは、すでにお馴染みのキーワードになった「オムニチャネルリテイリング」です。

 これまでの流通革新である

 「豊富な品揃え」⇒「低価格化」⇒「品質向上」⇒「トレンド(デザイン)の低価格化」

 と言った商品やマーチャンダイジングに関する革新よりも・・・

 むしろ顧客にどう商品を手渡すかという商品の提供方法に関する革新に他なりません。

 前者の更なる低価格化は、そもそもレッドオーシャンに飛び込むようなものなので、大資本には敵わないでしょう。

 それゆえに、ファッション流通業界各社は後者の「オムニチャネルリテイリング」にフォーカスすべきです。

 2011年にアメリカでオムニチャネルリテイリングというキーワードが話題になって、

 2013年の正月のこのブログでその年の流通業界のキーワードとして日本でもおこりつつあるこのムーブメントのご紹介をさせていただきました。

 「オムニチャネルリテイリング」は今年の流通業界注目の重要キーワード

 その後、スマホやアプリの進化とともに(WEAR、メルカリ含め)、消費者の購買行動の変化が起こり、

 直営既存店よりも、いかにEC売上を伸ばすかが業界関心事となり、多くの企業が主にZOZOやAMAZONを中心としたECモールの力を借りてEC売上の拡大に力を入れて来ました。

 以前のエントリー

 15年度のファッション商品のEC売上比率は7.8%に。10%目前に次なる課題は?

 でも触れましたが、

 昨今のECを取り巻く関心事の中心はEC売上拡大から「ラストワンマイル」、

 つまりお客様にECで買っていただいたら、宅配便で送りっぱなしで終わりではなく・・・

 お客様の手に確実にお届けするまでしっかり責任を持つこと、そして

 その手渡す接点をチャンスとしてしっかりと活かすための攻防に入りつつあります。

 これまでのように倉庫でダンボールをヤマト運輸や佐川急便に任せればそれでよいのでしょうか?

 コンビニで受け取ってもらえばそれでよいのでしょうか?

 ヤマト運輸が2020年までに宅配受け取り用のロッカーを全国に5000箇所作ると言っていますが、日本中にロッカーが完備すればそれでよいのでしょうか?・・・

 直営店を持つリテイラーそして商売人としては、何か他人任せのような気がしませんか?

 ファストファッションブームから10年が目前となった、これからの10年はオムニチャネルリテイリングの精度を高めることが流通革新のテーマになることは間違いないでしょう。

 直営店からECサイトへの送客がテーマだった過去から現在、

 これからの未来はECで購入したお客様をできるだけ直営店に立ち寄ってもらえるよう努めて行きたいです。

 これって、目に見えないところで起こっている競争なので、うかうかしていると気が付いたら乗り遅れていたということになりかねません。

 この取り組みに乗り遅れると・・・ファストファッションブームの時よりも痛手になることは間違いなさそうです。

 今年もブログをお読みいただきありがとうございました。

 業務多忙につきブログの更新の頻度が落ちた一年でしたが、

 来年も生活者を取り巻くファッション消費の変化とそれに応えるファッション流通企業の愚直な改善努力の好事例をできる限り読者のみなさんと共有して行きたいと思います。

 それでは皆さんよいお年を!

 【おススメ本】

 オムニチャネルリテイリングも一枚上手のZARA 書籍を通じてファッションビジネスに対する信念を学んでいただければと思います。 
 
 出版から2年経った今でも、おかげさまでアマゾン小売ジャンルランキング1位になることもしばしばあり、感謝しております。
 
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