June 15, 2020

インディテックスグループ(ZARA)既存店の大量スクラップ&ビルドによりEC連動型店舗へのモデルチェンジを加速

6月10日に発表されたZARAのインディテックスグループの2020年度第1四半期決算に目を通しました。
4cimg0441_20200615133601 日経新聞や繊研新聞などの一部の報道では
コロナショックによる店舗休業によるダメージが甚大で売上高前年比45%の減収により、営業利益は大幅減益となり、四半期赤字に転落したと共に

グループ全体で現在世界に7412ある店舗を2022年までに1200店舗閉鎖することが強調され、

この3カ月間で5割伸ばしたECを強化する(現在の年間EC売上比率14%から25%へ)、さすがの世界一のアパレル企業も新型コロナによってデジタルシフトが迫られた、というような論調で書かれていますが・・・

 

それらに抜け落ちている大事な視点を補足をさせて頂くと、

実際は 
・これら1200店舗が役目を終えたZARA以外のブランドの小型店が中心であり、
・閉店の一方で並行して450店舗のEC連動型の大型店を新規出店することで、
結果、
・店舗は全体で600店舗くらい減るものの、売場面積は逆に毎年2.5%増え、既存店売上も4~6%伸ばす計画であること

が同社のオリジナルプレスリリースを読むとわかります。

ですから、同社の場合は、業績不振のアメリカのチェーン店とは違って、閉店数が多いことだけを取り上げて「ヤバいのか?」

悲観することではなく、より健全な状態に向かっていると見るべきでしょう。

これらの施策は、メディアが言うようなコロナショックがあったからの急展開ではなく、もともと同社が2012年あたりから始め、ここ3年で加速していたいわゆるオムニチャネル(OMO)施策の総仕上げに過ぎないんですよね。
同社ではこれを fully integrated store and online platform と呼びます。

実際、過去6年間に
1729店舗を閉店して、
1106店舗を増床し、
2556店舗を改装し、
3671店舗を新規出店しています。

その間は店舗数も売場面積も純増でしたが、
これからは、店舗数は純減も、売場面積の純増は維持し、
よりECを店舗と連動させ、

同社が以前から描いていた
「新しい顧客購買行動のビジョン」に投資を続ける
というだけの話なんです。

今回の赤字には閉店予定店舗の減価償却の積み増しも多く含まれています。
(前期は売上が落ちることを見越して、在庫引当金=評価損の原資を計上しました)

また、大量閉店と言うと、雇用はどうするんだ?という意見もあると思いますが、同社はEC対応する大型店のEC対応要因として受け皿を用意していると言い、雇用に対する配慮も欠かせません。

危機に背中を押されるのではなく、
まずは未来の顧客像やビジネスのビジョンを描き、
顧客は進化して行くにも関わらず、自分たちが変わらないことへの危機感に対し
行動を続けているのがインディテックスグループの姿です。

彼らが今、何を考えているのかを常にウォッチしていれば、
規模にかかわらず、我々も活用できる未来へのヒントが得られます。
なぜなら、彼らが長年観ているのは、競合ではなく、「顧客だけ」ですから。

まだまだその背中から学ぶことはたくさんありそうです。

関連エントリー‐世界アパレル専門店売上ランキング2019 トップ10

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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いつもお読み頂きありがとうございます。


 

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June 08, 2020

ファッション小売業の在庫は在庫日数(週数)で考えよう~H&Mの中長期時系列分析から

WWDジャパンさんの月イチ連載20200608_144754中 上場企業の決算書からビジネスの視点を学ぶ「ファッション業界のミカタ」が2年目に入りました。先月の5月11号と今週の6月8日号は
2回に分けてH&Mの①大量出店による成長の課題と②年々重くなる在庫問題について
レポートさせて頂きました。

企業の業績をよくありがちな前年比だけで見るのではなく、
中長期の数字を時系列に並べて・・・見つけた課題を深堀するのが
筆者が採るアプローチですが、

H&Mの日本上陸後、2009年以降の4半期の業績を並べてみて、気が付いたことをまとめてみました。

まず、同社の営業利益のピークは2015年11月期です。

その後、出店による売上増は続くものの・・・

残念ながら営業利益は一度もピークを超えることが出来ていません。

直近の2019年11月期は前年比、増収増益ながら、
ピークの2015年11月期対比 店舗数は129% 売上高は128% 営業利益は64%、
10年前対比でみると、    店舗数は255%、売上高は229%、営業利益は80%
という状況です。

要は、規模は肥大しているのに、販売効率が下がって儲からなくなっているという、チェーンストア拡大のジレンマです。

これは筆者の持論ですが、営業利益高のピークアウトはその企業や業態が成長期を終え、成熟期に入った時期と考えられ、
従って、あそこが営業利益のピークアウトだったのかも、と2年連続で減益を実感したら、

何か次の手を打たなければ、衰退期を待つだけ、ということになると思っています。

その頃(2016~2017年)、H&Mがどういう状況だったかというと、ZARAのインディテックスとの世界シェアトップ争いの真っただ中で、
H&Mは出店余地の大きい、世界の2大大国であるアメリカと中国で店舗数と売上高を積み上げていましたが、
中国では大量出店して店舗数を増やしても・・・販売効率(1店舗あたり売上高)は下がる一方、それでも、出店を続けていたのでした。

一方のインディテックスは・・・店舗のスクラップ&ビルト、店舗数拡大よりも店舗の大型化(売場面積拡大)に力を入れ、
ECへの集中投資を進めていたのですね。

両者の明暗は、過去3年間の業績の通りです。

次に、今月号では、H&Mの在庫状況に着目しました。

H&Mは11月決算で、冬物をたんまり持っている時期なので、冬が終わって在庫が軽くなる1月決算や2月決算の会社と期末の在庫回転率を比較するのはフェアではない、と長年思っています。

あと、小売業の実務に携わるものとして、会計期末だけで計算する在庫回転率にはいつも違和感を持っています。
正直、期末だけ在庫を絞れば回転率は高回転に演出できますからね。銀行や投資家には高効率の会社という印象を持ってもらえます。

従って、今回はH&Mの四半期ごとの期末の在庫日数の推移で評価をしてみました。

それから、在庫日数の計算式って、通常は 

在庫日数=期末在庫原価÷過去の期間中1日あたりの平均売上原価

で計算される方が多いと思いますが、

ファッションビジネス、特にアパレルビジネスにおいては、期末在庫ってものは、これから迎える月あるいは四半期に売るシーズン在庫をどれだけ持っているのかが大事なことなので、筆者は期末在庫を翌四半期(あるいは月)の1日あたりの売上原価で割るアプローチを取ります。

(筆者流)在庫日数=期末在庫原価÷翌四半期の1日あたりの売上原価

※実務レベルで試してみたい方は翌月または翌四半期の予算ベースの売上原価で割ってみて下さい。

以上の前提でH&Mの四半期ごとの在庫日数を時系列に眺めてみると、

やはり、健全なのは、2014年から2015年にかけてです。実際に、90日台で在庫が回っています。

日本企業のように商社を介さず、直貿のH&Mからすれば、Ex-Factorベースの在庫なら90日台なら上等でしょう。インディテックスもそんなもんです。

ところが、その後、じわりじわりと在庫は重くなり、2017年には130日台に膨らみ、
最悪だったのは2019年11月期1Q(冬の終わり)の142日、
2019年11月期末(冬真っただ中)には何とか、128日まで落とすことができたという状態です。

でも、まだ、業績がよかった時に比べても1.35倍くらい抱えているのです。

ユニクロや無印良品のようなベーシックならまだしも、
高速で在庫を回したいトレンドファッション系のH&Mが130日台=4か月以上分の在庫を常に抱えながら商売をしているのって結構リスク大きいと思いますね。

これは、H&Mのグローバル低価格競争上の問題にあると思っています。

好調だった2015年ころまでは、店頭で見ても結構、中国製やトルコ製でデザイン性の高い商品を作って高速回転させていた印象だったのですが、今は、各国での価格競争上、店頭商品は圧倒的にバングラディッシュやカンボジアあたりが増えましたよね。

これらの原産国は比較的ベーシックなものに強味があり、また発注から仕上がり、そして、東南アジア、西南アジアからは欧米への輸送に時間がかかりますから、
例えコスト的には競争力があっても、必然的にファストファッションにとっては在庫リスクが高くなる、
長いリードタイムと在庫日数の長期化という課題と向き合わなければならなくなるのです。

これは実は他人事ではなく、安い人件費を求めて産地を遠く、遠くに持って行っている日本のファッション流通企業も気をつけなければならない課題ではないでしょうか?

さて、社長が代わられて、

これから効率を落としての大量出店の見直し、ファッションストアとしての在庫の適正化の問題

の改革を進めるH&M社。

製品のサステイナブル性ももちろん大事ですが・・・サステイナブルな経営のためにどんな舵取りをするのか?
21世紀、世界の「ファッションの民主化」を旗手として、一時代をつくった同社のリ・ブランディングを見守ることと致しましょう。

  執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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May 25, 2020

世界アパレル専門店売上ランキング2019 トップ10

4cimg0441 世界の大手アパレル専門店各社の2019年度の売上高や利益などをまとめる機会ができましたので、毎年恒例になりました売上高のランキングTOP10を共有させていただきます。
 円建て比較にあたり、為替レートは2020年1月末の €=120.3円、スウェーデンクローナ=11.32円、US$=109.06円、英国£=142.87円で換算しています。 

 尚、アメリカのTJXやROSSのようなオフプライスストア、また、昨年まで1年遅れの売上高で掲載していた欧州の非公開大手アパレルチェーンC&Aの売上高が掴めませんでしたので、今回から除外しております。

(右の画像は2014年9月訪問時のインディテックスグループ本社正門)

順位 社名 本社;決算期 売上高 前年増減 営業利益 営業利益率 期末店舗数 基幹業態
1位 インディテックス (西;2020.1期) 3兆4028億円 +8% 5740億円 16.9% 7,469 ZARA
2位 H&M (瑞;2019.11期) 2兆6347億円 +11% 1963億円 7.5% 5,076 H&M
3位 ファーストリテイリング (日;2019.8期) 2兆2905億円 +8% 2576億円 11.2% 3,589 UNIQLO
4位 GAP (米;2020.1期) 1兆7867億円 -1% 626億円 3.5% 3,919 OLD NAVY
5位 Lブランズ (米;2020.1期) 1兆4084億円 -2% 281億円 2.0% 2,920 Victoria's Secret
6位 プライマーク (愛;2019.9期) 1兆1132億円 +4% 1304億円 11.7% 373 Primark
7位 ネクスト (英;2020.1期) 6230億円 +3% 1102億円 17.7% 498 NEXT
8位 アセナリテール (米;2019.7期) 5990億円 -16% -742億円 赤字 3,445 Ann Taylor,Justice
9位 しまむら (日;2020.2期) 5219億円 -4% 229億円 4.4% 2,214 しまむら
10位 アメリカンイーグル (米;2020.1期) 4698億円 +7% 254億円 5.4% 1,095 AEO

                                  

以下、ランキングは昨年と大きく変わりはありませんが、1位から5位及び気になるところにコメントさせて頂きますね。

1位のインディテックスは

安定の増収、二けた増益を達成しました。
約65%の売上シェアを占めるZARAの店舗の世界的なスクラップ&ビルドと世界202か国に販売できるオムニチャネルのプラットフォームは整い、2019年度はこれから数年間の飛躍が見込まれるであろう時期の初年度でしたが、あいにく期末に発生した新型コロナショックの拡大とそれによって見込まれる店舗休業、売上減、過剰在庫増に対応して、2019年度に稼いだ利益から在庫評価損を338億円計上しました。これだけの評価損を計上しても、10%を超える利益を上げるのは同社の収益力から来る余裕に他なりません。

2位のH&Mは

屈辱的な3年連続の減益後、二けた増収増益で歯止めをかけました。しかし、その前年増益の営業利益高も、売上高が半分だった10年前の水準にも及ばず、という状態です。2015年くらいを期に、グローバルでも成熟期に入ってしまったと思われるH&M。
新社長(女性)に変わって、これから、ようやく店舗のスクラップ&ビルドとEC強化が進むことになりそうですが、
欧州と中国の苦戦にどう対処するのか、課題は山積みのようです。

3位のファストリは

3年連続の増収増益を好調の中国事業とGUの復活で成し遂げました。
成熟市場のユニクロ国内事業の既存店は辛くも微増、国内の成長はEC次第となります。

4位のGAPは

減収減益、GAPとバナリパのリストラが続きます。
オールドネイビーの分社化を中止し、オールドネイビー出身の女性新社長に今後を委ねます。
リストラ中に関わらず店舗が増えたのは、オールドネイビーの出店と買収したJanie & Jack(キッズ)の店舗が増えたためです。

5位のLブランズは

ヴィクトリアズシークレット(VS)のリストラと事業売却失敗もあり、減収大幅減益です。
売上の6割を占めるVSは既存店-7%で事業赤字。
一方、ヘルス&ビューティのバス&ボディワークス(BBW)は既存店+10%増、営業利益率23%と絶好調。
今後、BBWの分社化を計画しているようです。

以下、めぼしいところを付け加えますと、

6位のプライマークは

増収増益維持も既存店売上は2年連続の減収中と、規模は拡大中も、陰りが見られます。
ドイツが不調、南欧はまずまずの模様。
店舗の増床、減床を行いながら個店の収益体制を整え、ライフスタイル部門の拡充に力を入れています。ちなみに同社はSNSは活用するが、ECはやらないと宣言しています。

7位のネクストは

採算のよい店舗は増床しながら、店舗を減らし、既存店(店舗)売上は‐5.7%も、ECの12%増が寄与して増収増益。
全体の売上に占めるEC比率はほぼ50%となり、営業利益に関してはECの構成比は52%に。
店舗をスクラップ&ビルドをしながら、ECの利便性を強化するとともに、オンライン注文の店舗受け取りであるクリック&コレクト比率は50%を誇ります。
ECと店舗を活かし、他社の商品も運ぶ、自社インフラを生かした物流プラットフォーム化への取り組みに力を入れている段階です。

今回も、ランキングを作成するにあたって目を通させて頂いた、各社の決算書から学ぶべきことは、
インディテックスとNEXTのように、

顧客購買行動の大転換の時代に・・・

出店だけに頼る成長ではなく、

いかに、既存店をスクラップ&ビルドで、
儲かる店舗、役目を果たせる店舗として残すか?
そして、ECと店舗を融合させ、いかに、
店舗を持っている強味を発揮できるか?

更に、構築したオンラインとオフライン(店舗)、そして物流網を・・・
いかに、更なる顧客購買行動の変化を先取りして、利便性の高いプラットフォームとして磨き上げるか?
ということでしょう。

ユニクロも、しまむらも店舗網を持ち、物流をコントロールできる「プラットフォーマー」としてのビジョンを描くごとができれば、
まだまだ国内での伸び代はありそうです。

さて、来年の2020年度のランキングですが・・・アメリカの大手アパレルチェーンはアメリカンイーグルを除いて、業態の成熟期~衰退期という局面とアマゾン・エフェクトもあり、不振業態の整理(バイアウト)、既存店スクラップの嵐です。
そこに2月以降の世界的なコロナショックがのしかかります。
来年は、ランキングが大きく変わることが予想されます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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May 19, 2020

ワークマンのビジネスモデルと財務体質の強さ(2020年3月期決算から)

先日、現代ビジネスonlineに寄稿させて頂いた、作業服、作業関連用品チェーン、ワークマンの最新決算(2020年3月期)を反映した記事をご紹介させていただきます。

コロナ禍「アパレル壊滅」の中、ワークマンが一人勝ち「真の理由」~強みは商品開発力だけではなかった

とかく注目される機能性商品やコスパと言った商品軸ではなく、それらのコスパを支えるビジネスモデルや財務体質にフォーカスしました。

持続可能なフランチャイズ(FC)ビジネス、20200515_210147

FCによる人件費の変動費化と物件取得による家賃負担はほぼなしというローコストオペレーションによる低粗利率ながらも高い営業利益率、

生み出された利益を未来への投資に向けるキャッシュフロー経営、

そして、

販売管理費の22カ月分もあるフリーキャッシュフロー(手元資金)を持つ財務体質の強さなどを取り上げました。

 

今、流通企業経営で最も関心が高いのが事業継続のための手元資金でしょう。

記事の最後から2ページ目では、大手上場企業のフリーキャッシュフローの比較をしてみました。

直近決算(通期、四半期)の
キャッシュフロー計算書のフリーキャッシュフロー÷損益計算書の1か月あたり平均販売管理費
を計算したもの。

その中でもワークマンは断トツに「有事耐久性」抜群ですね。

休業が続く、コロナ後の企業活動の中で、フリーキャッシュフローの確保と販売管理費の見直しは業界最大関心事のひとつになることでしょう。

同社のビジネスモデルの早わかり版です。よろしければご一読を。

  執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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May 18, 2020

百貨店アパレル大手、レナウンが民事再生法を申請

東証一部上場の老舗アパレル企業、レナウンが15日に民事再生法を申請し、
そのニュースは、週末から、業界のみならず、経済界を駆け巡りました。

厳密に言うと、同社自身ではなく、債権を持つ、子会社が申請したことや、
中国の親会社の役員による不服申し立ての可能性もあり、
民事再生法適用、スポンサー探しにあたっても、複雑な事情があることが日経新聞に詳しく書かれています。

レナウン経営破綻 社長「不在」、四半世紀の悲劇

かつて、ベストセラーになったビジネス本「誰がアパレルを殺すのか」の主旨は、

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①百貨店アパレルのライセンスビジネス依存と

②商慣習である委託販売(その後、消化仕入)によって、在庫所有権者自身(アパレル)が在庫および損益をコントロールしづらい構造が

90年代以降、百貨店および百貨店アパレルを時代遅れにし、ダメにした、とブログ筆者は読み取りましたが・・・

そのビジネスモデルによって日本一のアパレル企業であった、という過去の成功体験が強すぎて、
最もそこから抜け出せなかったメーカーの一つがレナウン社だったのではないか?と思います。

拙著「アパレル・サバイバル」(2019年2月)でも述べましたが、

90年以降、ファッションビジネスのカギとなる現場は

バイヤーと営業の商談の場(百貨店、量販店時代)から

2000年代には直営店の店頭(SPA、ファストファッション時代)へと移り、

今や、顧客のスマホの中(デジタルシフトの時代)にある

というように、10年単位で顧客行動とビジネスモデルを見直さなければならなかった、
ファッション流通市場が変貌した今となっては、再生はそう簡単ではないでしょう。

ファッション流通のジャーナリストである松下久美さんが今回の報道を受けて書かれている記事

民事再生法を申請したレナウン、30年間のリストラの歴史と、4つのタラレバを考える

の中でブログ筆者が一番、痛かったと思うのは、

最終的には400億円を投じたという、そもそも高額過ぎたアクアスキュータムの買収判断と、それを活かせなかったことですが

当ブログの過去(2013年)にアクセスをたくさん頂いた投稿

世界市場を勝ち抜くには布帛(ふはく)が重要

の中で、

多くのアパレルメーカーさんと80年代から90年代にかけてものづくりのお手伝いをさせて頂いた経験から述べさせて頂いたように、

同じアパレルメーカーと言っても、どんな品種、製造方法、採算の採り方が企業体質の根底にあるのか? 

そんな出自の違い、しみついたDNAもビジネススタイル、財務体質、企業の耐久性に表れるものだと思っています。

コロナショックは、あくまでも弾きがねのひとつに過ぎず・・・

これから、いままで溜まっていたもの、そして、いずれは下さなければならなかったさまざまな結論に覚悟して向かい合うことを各社に迫る時代の幕開けに過ぎないように思います。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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May 04, 2020

フィッティングはビジネスのカギ

実店舗のほとんどが休業状態となった今、
多くの専門店が店舗からEC倉庫に春、初夏在庫を回収し、EC販売に力を入れています。

新作入荷や、全品20%OFF、2点買ったらさらに10%を打ち出しているところが多いようですが、
果たして、そういった割引施策は顧客にどれだけ響くでしょうか?

今、顧客はどんな環境に置かれているのか?
そして、何を考えて行動するかを考えなければなりません。

ファッションは基本的には、外で会う人に合わせて装うもの

外出しなければ、新しい装いは不要だろうし、
家で過ごすのであれば、すでに家の中にあるもので十分でしょう。

おしゃれなホームウエアブランド、ジェラートピケはオンライン女子会需要を捉え、
4月単月のオンライン売上が前年比6倍になったとか

各社のオンライン売上が30%~40%増という中で、あきらかに「需要を捉えた」と言ってよいでしょう。
(店頭の在庫をEC倉庫に回収していなければ玉不足で6倍はあり得なかったと察します)

そんな中、いろいろな企業が取る施策の中で、
やはり、世界一のアパレル専門チェーン、インディテックスのZARAの施策はさすがだと思いましたので少しご紹介したいと思います。
(画像は2014年インディテックスグループ本社取材時のもの)

1)送料無料・返品無料 36zaracom_ii※ 安売りより、ECをあまり利用していないユーザーのために購入ハードルを下げる

ZARAはもともと店舗の集客力を高めるために、都心の好立地に出店し、多くの来店客がたくさんの服の試着をくり返す行為の中から

これからシーズン中に売れそうな商品の開発ヒントを仮説立て、商品企画の的中率の生命線にして来た企業です。

ところが、主要マーケットを中心に世界の半分超の店舗が休業となり、主要国の店舗での顧客の試着情報を入手することができません。

そこで、ZARAは何をしたかというと、

もともと強化していたオンライン通販(EC売上比率14%)での送料無料、返品無料の施策を打ったのです。

つまり、
オンライン通販の顧客の購入ハードルを思い切り下げ
顧客の自宅を試着室みなし・・・

顧客の購入情報、返品情報から次に売れそうな商品の開発ヒントを得てデザイナーに伝えようと試みているわけです。

ZARA好きのファッション愛好家たちには自宅での試着し放題は魅力でしょう。

ちなみに、近い施策は すでにアマゾンが Prime Wardrobeというサービスを行っています。

通販にとって、宅配運賃と返品運賃は経費負担がかかり、儲けを出しづらい、ビジネスに於けるネックのひとつ。

しかし、商品開発情報を得る場所を店頭だけでなく、更に一歩踏み込んで顧客の自宅にしてしまうという覚悟は

同社が新商品を顧客に売り込むだけではなく、いかに試着という行為が顧客、ZARA双方にとって、
ファッションビジネスのカギを握っているかをよくわきまえているからでしょう。

今回の事態で、在宅時間が増えることによって・・・
エンドユーザーは、クローゼットの手持ち服をあらためて見直したはずです。

この行動や体験はコロナ休業収束後のファッション購買に少なからず影響を与えることでしょう。

これからファッション企業は、業界発信の新しい提案商品を一方的に顧客のクローゼットに押し込むことだけを考えるのではなく、

顧客が、自分自身に本当に似合うのか?
手持ち服との相性はどうなのか?

そんなことを考える大切な時間である「試着」の意味をあらためて考え直す必要があるのではないでしょうか。

2)「ラウンジウエアー」の押し出し
※シーズンコレクションを顧客心理に合わせて再編集する、オンラインだからこそ柔軟にできる取り組み。

同社のメンズが中心の取り組みですが・・・もともとそんなコレクションはなかったはずだと思いますが、

既存商品の中から、スエット、イージーパンツ、サンダルなどを
「ラウンジウエアー」という名のものとにくくり直して(再編集して)、SNSやサイトで打ち出しています。

これ、今だからこそ、また、ECだからこそできることだと思いますね。

そんな顧客の状況にあわせた柔軟性って、大事だと思いました。

3)キッズ押し
※SNSで普段よりキッズ商品の露出が多い。

家族で一緒にいる時間が長くなれば、小さな子供を持ったファミリーが最優先するのは子供のことです。
贈答用は別にして、子供服は、この間、そこそこ売れているカテゴリーと聞きます。
このあたりもファミリー層には刺さっているのではないでしょうか?

 

EC売上がどれだけ実店舗の売上をカバーできるかは限定的でしょう。
しかし、自分たちが置かれてる環境への配慮と共感が得られるかどうか?

これはそもそも、日頃のブランドの「姿勢」かも知れませんが、
外出自粛の環境下でECサイトおよびその打ち出しの中にもそんな姿勢は表れ・・・お客様に伝わるのかも知れません。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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August 02, 2019

顧客が求める価格でどこまで品質、価値を上げることができるかにチャレンジする

ようやく梅雨が明けたところですが、夏のバーゲンもピークを過ぎ、
店頭の服の価格も在庫も乱れる時期ですね。

お盆を過ぎれば秋の新作プロパー品を店頭に並べ始めるところが増えますが、
当然、すぐに売れるわけではありません。

売れない理由を残暑のせいにするかも知れませんが、
そもそも立ち上がりの秋のプロパー価格が
夏のバーゲン価格よりも各段に高いわけで・・・

来店するお客さんたちは、気温以上にその価格差に対して、
拒絶反応を示していることも売れない大きな要因だと毎年感じるものです。

ですから、どんなに「いい商品」をつくって並べようが・・・
バーゲン価格商品を店頭から引き揚げてから
少なくとも2週間は間を置かないと秋物は売れ始めないというのが
長年、店頭現場や販売データを見てきて感じるところです。

7月29日の日経MJにワークマンの小浜社長の商品開発に関するインタビュー記事が掲載されていました。

記事は価格政策、プライスポイント(最多価格帯)の話から始まります。

(以下「   」内 引用)

小浜社長は「作業服屋としてのプライスポイントがある」と語り、

「Tシャツで最も売れるプライスポイント(最多価格帯)は500円、販売価格が1500円になると売上が急激に落ちる。」

「数を売りたいのだから当然プライスポイントを狙って行く」

「レインウエアーであれば数が売れるのは1900円、2900円、そこで差別化しようとしても限界がある。
 いくらまでならいけるかというと、過去のデータでは5800円ですごく(売上数)が落ちる。
 でも4900円だったら魅力があれば選んでもらえるギリギリのライン。
 じゃあその4900円でどこまで良い物ができるか挑戦したのが、『R006』という今売れているカッパなんです」

と続けます。

(以上 「  」内 引用)

 確かに、以前、ワークマンプラスの店頭で、このレインウエアーR006を手に取ったことがありますが、

 R006 透湿レインスーツSTRETCH

 名の知れたアウトドアブランドであれば20,000円は下らないだろうクオリティに感心をしたのを覚えています。

 今回の記事を読んで、

 当たり前のことかも知れませんが、顧客に支持されているチェーンというのは、

 ただ安さを追求するのではなく・・・

 品種別に顧客が求める価格、プライスレンジ、プライスポイントを分析・検証した上で、

 その設定に対してベストを尽くしているのだな。とあらためて感じたものでした。

 

 価格政策と言えば・・・

 2017年に拙著「ユニクロ対ZARA」の中国語翻訳版が中国本土で出版されたおかげで、昨年、今年と中国の大手、中堅アパレルチェーン幹部の方々向けの研修講師としてアパレルチェーン本社が集中する中国の杭州や広州に呼んで頂くことが多くなりましたが、

 丸2日間の研修の中で、聴講者から最も反応がよいコンテンツのひとつが ユニクロとZARAの価格設定に対する考え方です。

 中国では、「定倍率」と言って、

 原価の4倍とか、5倍とか、コストに一定倍率をかけて販売価格を設定することが多いようです。

 一方、ユニクロやZARAのような人気チェーンストアは、
 例え「ファッション」と言えども、

 品種別に顧客が自ブランドに対して求めているプライスポイント(最多価格帯)を把握し、商品開発の前にまず、売値=販売価格を先に決めます。(決め方はユニクロとZARAで違います)

 そのプライスポイントをお客様との暗黙の「約束価格」と定め、毎シーズン、ブラさない

 そして、その販売価格=プライスポイントの範囲内で、どうしたらお客さんに満足してもらえる品質や価値を実現しながら、企業側としても利益もしっかり残せるかを考えながら商品開発に入る

 という手順を原則としています。 

 言わずと知れた、チェーンストアの「プライスポイント戦略」です。

 もし、販売価格を定めずに、商品開発から先に入り、

 コストプラス(販売価格をコストの何倍にするか?)的に原価積み上げ式で販売価格を決めて・・・

 毎シーズン 作り手の都合でプライスポイント(最多価格帯)が変わる、

 時にはお客様に手が出しづらい、あるいは、
 
 ちょっと高くて迷わせてしまう価格になってしまう。

 原価がそうなったのだからしかたない、と決め込んで販売する。

 そうすると、顧客は期待よりも価格が高いので、手が出ない、

 企業は売上が芳しくないため、値下げを始め、ようやく顧客が納得する価格になった時に売れ始める

 顧客はすぐに値下げになると考え、ブランド側は値下げしても利益が取れる、原価率の低いもののつくり方を考える。

 そんなことを今でも繰り返しているアパレル専門店は中国に限らず、日本でも少なくないようです。

 これに対して、最初から顧客が望む、納得して買える価格設定をしてその制約の中でベストを尽くしながら商品開発を始めるチェーンの方が、断然コスパが良く感じられ、結果、値下げ総額は少なく済む、というのはZARAやユニクロなど、勝ち組チェーンストアが実証しているようです。

 今でも、タイムセールやクーポンやバーゲンセールなど値下げ販促施策に耐えるために安い原価(低原価率)でつくることを考え、
結果、商品の品質を下げて、値下げをしなければ売れない面(ツラ)の商品を店頭やオンラインに並べてしまう悪循環に陥っているブランドが絶えないようです。

 そうではなく、まずは、顧客が望む(アフォーダブル)価格を探り、その顧客との暗黙の「約束価格」で

 どれだけ良い商品をつくれるかにチャレンジしてみる。

 それこそが、今、サバイバル時代に求められている商品開発手法の王道ではないか、

 とあらためて感じる今日この頃です。

 

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

 【おススメ本】 ベーシックのユニクロとトレンドファッションのZARAの共通点とアプローチの違いを体系的にまとめ、多くのファッション専門店のブランディング、マーケティング、商品開発、販売戦略、ひいては経営理念の参考にしていただける内容に仕上げました

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本

いつもお読み頂きありがとうございます。

 

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April 09, 2019

【お知らせ】5月30日 セミナー「オムニチャネル時代のファッション専門店の在庫最適化~リアル店舗とオンライン販売の違いと共通点とは?」を開催します。

19530

【このセミナーは終了しました。たくさんの方に参加いただきありがとうございます。】

本日はファッション専門店、ファッションEC販売

をされている事業者様向けの業界セミナーのお知らせです。

オンラインショッピングが普及して消費行動が大きく変化している昨今

多くの専門店様がECモールや自社ECでの販売を強化し
EC事業者様においては既存販路で販売拡大を図りながら
直営店を出店・拡大するという事業者様も増えて来ました。

積極的な取り組みによって販売機会が拡大する一方で
新たな悩みも広がっているのが実情のようです。

それは在庫効率がよく、販売管理費が低いことによって
収益性が高いと思われていたオンライン販売においても

規模や販売拠点拡大とともに在庫が増え、ECを活用したからと言って
決して在庫の最適化や利益の最大化にはつながっていないこともひとつです。

今回のセミナーでは

これまで20年に渡り、30ブランド以上の専門店様に関与し・・・
リアル店舗を中心とした購買心理と在庫の最適化に取り組んだ業界第一人者であり、
未来のファッション購買行動の変化を見据えた 新刊「アパレル・サバイバル」(日本経済新聞出版社)を著した講師が

リアル店舗とオンライン販売の違いと共通点を明らかにしながら
販路が変わっても利益最大化のために欠かせない
ファッション商品の在庫最適化の原理原則をわかりやすく解説するものです。

このセミナーは次のようなファッション専門店様、EC事業者様が
多くの気づきや改善のヒントを得て頂けるセミナーです。

■常に在庫を過剰に抱えており、
 十分な粗利額が残らず、利益率が低いと感じている

■取扱商品数が多く管理がし切れず
 年々在庫回転が悪化している

■毎シーズン期末在庫がたくさん残り
 キャッシュフローを圧迫している

■多店舗化した直営店において商品計画が現場の販売計画につながらず、
 たくさんの売り逃しと売れ残りを引き起こしていると感じている

■そもそもファッション小売業としての販売計画(売上・粗利・在庫・仕入)の立て方が
 我流であり、このままでよいのかと不安に感じている

ショッピングのデジタルシフトの転換期に・・・


これまでの業務を整理しながら、新しい着眼点を見つけて頂けるように
今回のセミナーがそんなきっかけになれば幸いです。

─セミナー詳細─

【タイトル】 「オムニチャネル時代のファッション専門店の在庫最適化
       ~リアル店舗とオンライン販売の違いと共通点とは?」

【開催日時】 2019年05月30日(木)15:00~18:00
       (14:30受付開始)

【場  所】 東京都港区青山エリア 
       会場はお申し込み頂いた方に追ってお知らせいたします。

【講  師】 齊藤孝浩(タカ サイトウ)ファッション専門店在庫最適化コンサルタント 
       ディマンドワークス代表  
        著書 「アパレル・サバイバル」(日本経済新聞出版社)
           「ユニクロ対ZARA」(日本経済新聞出版社)
           「人気店はバーゲンセールに頼らない」(中央公論新社)

【主な内容】 〇ファッション小売業の在庫最適化とは?
       〇ファッションビジネスの特徴と顧客購買行動
       〇シーズン商品の商品管理・販売管理の原則
       〇理想的な在庫の持ちかたとは?
       〇販売計画を直営店と共有するためのポイント
       〇自社ECと直営店の活かし方      など

【参加費】  お一人 16,200円(消費税込)   事前銀行振り込み
       また、終了後 近隣飲食店において講師との個別相談を兼ねた延長戦
       (懇親会)あり、延長戦は 任意参加です。

       参加希望の方はお申込み画面で「参加する」を選んでください。
       約 2 時間、会費 5,000 円   
       参加費については、当日受付にて徴収させていただきます。

【定  員】 先着16名様(定員になり次第締め切りとさせていただきます)
       参加費振込をもって正式なお申込みとなります。

【参加対象】 ファッション専門チェーン、EC事業者の経営者様、経営幹部様、事業または商品仕入・管理部門の責任者の方。

このセミナーは、講師の人気コンテンツ
「ファッション専門店の在庫コントロールの実践」をオムニチャネル時代のファッション流通向けにアップデートし、講師のコンサル現場でよく課題になるテーマを補完して体系づけたものです。

講義の合間にグループワーク(気づきの共有)を交え
他の参加者の方々とも意見交換ができる環境を設けて進めます。

同じお悩みを持つ参加者の方々と交流することでセミナーの価値を倍以上に吸収いただければ幸いです。

■申し込みはこちらのフォームから
セミナー申し込み画面へ

【以前の専門店向けセミナーに参加された受講者の声】
・在庫管理についての考え方が変わった。
・MDとしての計画の立て方、必要な共有事項、おさえておくべきポイント等が見え、実際にとりくみたい具体策も得られた。
・定義を決めて共有すること。仕入れ、売り場の計画を立てる事が大切。
商品が入って後の経過、最後まで売り切るための分析も必要だと思いました。
後は店舗の売り場を理解して、おとしこむ事も大切だと思いました。(抜粋)

【オススメ本】 おかげさまで1カ月で3刷!欧米の最新デジタルショッピング事情、日本の10年後を示唆する事例を取り上げました

 

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March 20, 2019

ZARAの2019年1月期決算は一桁台の増収増益もデジタルシフトと店舗最適化が進む

3月13日に発表されたZARAを展開するスペインインディテックスグループの2019年1月期決算に目を通しました。
売上高3兆2720億円(3.2%増)
営業利益 5453億円(1.0%増)
営業利益率 16.7%(-0.3%)
期末店舗数 7490店舗(+15店舗)
2019年1月末のユーロ=125.15円で換算
と増収増益ではありますが、結果の数字だけを見ると・・・
これまでほぼ10%内外の増収増益を続けてきた同社にしては一見、減速と受け取られそうな数値です。
同社はあわせて為替レートの影響を受けない、 出店96か国における現地通貨ベースの前年比も発表しており、
売上高は7%増 
オンラインを含む既存店売上は4%増 
全売上の12%を占めるオンライン売上高は27%増
(オンラインを展開している国のみのオンライン売上比率は14%)
当期利益は12%増
だったとのことで、これまで同様に順調な成長が続いているとコメントしています。
ちなみに既存店売上高のうちオンラインの伸びを差し引いたリアル店舗のみの増減率は公表していませんが、
各種公表数字から推計すると、±0のトントンから微増くらいかなと思われます。
今回の決算で注目した数字は2つあります。
ひとつは店舗数が全世界でたった15店舗しか純増しなかったことです。
これまでは
2015年 2016年 2017年
+330店 +279店 +183店
と毎年3桁店舗を増やして来ましたが・・・
2018年度は370店舗を新規出店する一方で、355店舗を閉店し、226店舗を改装し、うち112店舗を増床しています。
結果、期末の売場面積は前年に比べ5%増えています。
要は果敢にスクラップ&ビルドを進めて収益性の質を高め、店舗の大型化
=店舗最適化を進めているのです。
同社は2012年~2018年の間に店舗の9割が最適化されたとしています。
もうひとつは収益率の安定です。
以下世界一のインディテックスと世界2位のH&Mの過去5年間の売上総利益率と営業利益率の推移です。
H&Mが下降を辿る一方でインディテックスはほぼフラットと言えるでしょう。
参考までにファーストリテイリングの数字も載せておきます。
売上総利益率(粗利率)の推移
     2014  2015   2016   2017   2018
ITX   58.3%  57.8%  57.0%  56.3% 56.7%
H&M   58.8% 57.0%  55.2% 54.0%  52.7%
FR    50.6% 50.5% 48.4% 48.8%  49.3%
営業利益率の推移
     2014   2015   2016  2017   2018
ITX    17.7%  17.6%  17.2%  17.0% 16.7%
H&M   16.9%  14.9%  12.4% 10.3%  7.4%
FR    9.4%   9.8%   7.1%  9.5%  11.1%
この違いは
価格戦略
商品調達
デジタルシフト対応
にあります。
詳しくは月刊販売革新(商業界)来月号に寄稿させて頂いていますが・・・
ZARAはH&Mやユニクロに比べ、市場最低価格戦略ではなく、百貨店をベンチマークした価格戦略をとっています。
そのため、世界の最貧国にファッションをつくりに行くジレンマから解放され、
自ら生産のスピードと量をコントロール。
更に世界的なショッピングのデジタルシフトに対応し、IT開発の内製化による積極投資に余念がありません。
要はインディテックスは時代に最も先回りしているアパレルチェーンと言っても過言ではないのです。
拙著「ユニクロ対ZARA」の中でも述べましたが同社は毎年規模の拡大だけに邁進する企業ではなく・・・
3年に一度くらいの頻度で次のステージへ脱皮する踊り場というかジャンプ台を調える特徴があります。
そして踊り場の後は更に飛躍するということを繰り返して来ました。 充電した後の、同社の今期以降の打ち手、業績に注目しましょう。
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March 06, 2019

米GAP(ギャップ)社の2019年1月期決算は増収減益。OLD NAVYを分社化してGAPの更なるリストラへ

 2月28日に発表された米GAP(ギャップ)社の2019年1月期決算は

売上高は   4.6%増の1兆8065億円

営業利益は 7.9%減の 1484億円

営業利益率は 8.2%(前年は9.3%)

の増収減益でした。 US$=108.9円換算

期末店舗数は3666店舗(前比+72)です。


 好調の低価格業態 OLD NAVYは出店+既存店増収と好調も・・・

リストラが進むGAPとBANANA REPUBLICが芳しくなくなかった模様です。

 事業別に見ると

 売上の47%を占める OLD NAVY は8.3%増(既存店3%増)

 同 31%を占める GAPは3%減(同5%減)

 同 15%を占める BANANAは3%増(1%増)

会社全体の既存店売上前年比はトントンです。


 同じタイミングで同社は

米国中心(国内売上比率90%)に好調なOLD NAVYを別会社として切り離し 

残りのブランドを展開する存続会社は向こう2年間でGAPの230店舗の閉鎖など事業リストラに入ることを発表しています。

 この分社化後は単純に

 9523億円規模の旧GAP社と

 8542億円規模の新OLD NAVY社 

 の2社に別れることになりますが・・・

 事業別の過去の既存店の前年比や国外売上比率をを見たところ

既存店売上前年比  3年前対比    5年前対比
OLD NAVY      110%     115%
GAP            91%       81% 
BANANA         92%       82%
全体            101%      97%

国外売上比率
OLD NAVY   9%
GAP        42% 
BANANA    15%
全体        20%

とのことなので、

 アメリカ国内中心に低価格で成長を続けるOLD NAVYを活かし・・・

存続会社に残ったブランドは投資家のご意向で煮るなり焼くなり・・・って感じになってしまうのでしょうかね。

 昨年夏にアメリカを視察した時のGAPやOLD NAVYの店舗の印象ですが
 
彼らよりも規模が大きくなり、販売力のあるTJMaxx(ティージェーマックス)やROSS(ロス)のようなオフプライスストアとの競合にかなり晒されている印象を受けました。

 TJMaxxのプライスポイント(最多価格帯)はOFF後で$19.99、ROSSに至っては同じく$13.99くらいのトップスを
数多く品揃えして販売しているという印象です。

 もともとブランドをOFFして安く販売するオフプライスストアですが、

 顧客にわかりやすい、ズバリ価格設定戦略を採っていますし、アンダーウエアなどの日用品は在庫が充実しています。

 きっとそれが宝物探しの楽しみだけではなく、デイリーユースとしても支持されている要因のひとつでもあるでしょう。

 一方のGAPやOLD NAVYは・・・「らしさ」のあるズバリ価格を通すというよりは、日本のGAPのように従来よりも高めの当初価格をつけて・・・

 しょっちゅう30%-50%OFFで販売するという悪癖が染みついてしまっているような気がして残念でした。

 かつてはそこまではやっていなかったと思うのですが・・・

 オフプライスストア、ディスカウントストア、Amazon含めたオンラインストアがシェアを高めるレッドオーシャンなアメリカのアパレル市場で・・・

 かつて世界一に君臨したGAPがリストラを経てどのような再生が図れるのか? 

 やはりかつては世界一であったTHE LIMITED STOREがファンドの手に渡った後に、最終的に全店閉鎖になったような末路はあまり期待したくはないのですがね・・・

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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