April 09, 2018

店頭を起点に商品・営業チームが一丸となれる最も効果的な施策

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 3月30日の繊研新聞に毎年同紙が主催する「デベロッパーが選んだテナント大賞」の各賞を受賞したブランド紹介記事が掲載されていました。
 
 毎回、受賞ブランドの好調要因やそれを支えた取り組みが紹介されており、

 また、毎年何らかの形で関与させていただいたブランドさんたちも受賞されるので

 お店の様子や活躍された方の顔を思い浮かべながら楽しく読ませていただいております。

 今回、そのトップ5であるベストセラー賞を受賞したのはビームス、ユニクロ、ユナイテッドアローズグリーンレーベルリラクシング(GLR)、サマンサモスモス(キャン)、ノースフェース(ゴールドウィン)の各ブランド

 やはり、自社の商品開発や販売力にこだわるだけでなく、店頭でのお客様最適に工夫を凝らした結果が好業績を生んでいるのだな、と納得しながら読んでおりました。

 その中からひとつ、グリーンレーベルリラクシングの事例をご紹介させていただきますね。

 同ブランドはユナイテッドアローズ社の中で最も成長を牽引するブランドの1つで・・・
 
 毎シーズン何らかの新しい施策を打ちながらECに頼らずとも既存店の増収を続けていますが、
 
 今回 紹介されていたのは、

 同ブランドが本部に店舗と同じ状態のパイロットショップをつくって行った施策についての話です。

、同ブランドでは、この施策により、

 商品企画から営業部門まで本部スタッフが実際の店頭を思い浮かべながら見え方がどうなるか、足りない商品はないかを検証しながら、シーズンMDを組み立てるようになり成果が出たとのことです。

 これと近い話は以前
 
 プロパー(正価)消化率を高める施策

 でアパレル大手のジュンさんの取り組みを紹介させていただきました。

 この際は

 店頭の型数やコーディネートの最適化が図られることによってプロパー消化率が高まるご利益があるという内容でご紹介しましたが、

 更にGLRの事例は

 シーズンMDが 店頭VMDという ビジュアルで あらかじめ可視化されることにより・・・

 本社 デザイナー、マーチャンダイザー、生産担当が よりリアルな売場を意識して仕事をするようになる ことに加え
 
 VMD担当が店頭と同じ什器をつかって表現したシーズンMDを 店舗にタイムリー、時系列で発信することによって

 店舗もシーズンMDの意図をより理解しやすくなり、あるべき店頭のイメージを掴みやすくなるというご利益を得ることができるという話です。

 具体的な店頭VMDの形で本部と店舗がシーズンMDを共有する

 この商品部 営業部が目に見えるもので商品計画を共有できる、しかも、

 それはまさしく店頭でお客様がご覧になって、入店するかどうか、購入するかどうかのきっかけになるものに他なりません。

 したがって、お客様の立場になってより具体的に議論がしやすいし、

 仮説検証、修正もかけやすいというわけです。

 筆者のクライント先でも同様の取り組みで 商品企画と販売部が共通のビジュアル(VMD)と販売計画に向かって、成果を挙げているところがいくつかあります。

 店舗まるごと1店舗分つくる必要はなく・・・

 最低限の必要な共通部分を定義して、切り出して再現するだけでも 成果は表れるものです。

 これ、簡単なようで、意外と出来ているブランドさん少ないですよね。

 日頃、店頭在庫最適化の業務改革プロジェクトの一環で店舗や本部のヒアリングを行っていると気づくのですが・・・

 本部のみなさんも、店舗のみなさんも、いい仕事をしているのにも関わらず・・・

 かみ合わないために結果が出ないというケースは少なくありません。

 そんなとき、

 誰もが反論の余地のない、

 店頭でお客様に見えるものを最適にする、

 という共通項を合意、共有できれば、

 皆が同じ目標に向かって仕事をし、掛け違ったボタンを元に戻せることもあるはず。

 そんな取り組みを応援すべく、日々仕事をさせていただいている今日この頃です。

 関連エントリー-ユナイテッドアローズ グリーンレーベルリラクシング(GLR)の働く女性のための新業態で考える ファッションストアの新部門開発のセオリー
 
 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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March 13, 2018

購買行動を予測して未来の企業戦略へ舵を切れ

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 3月12日から日経新聞の1面で連載が始まった「消費変貌」はメディアや企業などがよりどころにしていた消費統計や市場統計のこれまでの常識が覆る話の連続でとても興味深く、必読です。

 3月12日(月)の1回目では、これまでケイタイ・スマホなどの通信費が被服(洋服)消費を圧迫する原因のひとつと言われて久しいものがありますが・・・

 記事によれば、「ケイタイ払い」にした商品購入は例え「服」でも「通信費」として請求が来て、家計費の統計上は通信費に紛れこむ。実際の通信費(通話料・パケット料)そのものは00年から17年にかけて半減しているのが実態とのこと。

 また、今日、3月13日(火)の2回目は、メルカリのような個人中古品売買やレンタルなどのCtoC市場の急拡大も従来のアパレルなどの業界市場統計に表しづらいという話です。

 SNS投稿するために、インスタ映えする素敵な服を購入し、一度だけ着用してフリマアプリで手放す消費者も増えているようで・・・同時に、それらをそこそこいいものが安価で買える、と喜んで購入する消費者も増えていますよね。

 そうすると、これまでの百貨店、量販店、専門店、通販のような各販路の企業の売上に基づく販路別市場統計を見て産業の栄枯盛衰を語るのではなく・・・

 消費者行動にフォーカスして、つまり、豊富になった選択肢の中での購買ポートフォリオ、ひとりの人がそれらの選択肢をどう使い分けるかを予測して、3年後、5年後の企業戦略を考えなければならない時代になったわけですよね。

 例えば、アパレル市場では、ECなどの通販の販路シェアが15%程度と言われていますが(通販専業含む)、

 今後 平均的な消費者が

 服の購入は 70%はリアル店舗で購入するが、20%はECで買い、10%は中古マーケットやレンタルを利用する

 なんて世界はそう遠くない未来に起こりそうです。

 いやいや、若い方々や新しいものをすぐに取り入れる方々はもうすでにそれ以上にECやフリマ経由が多いかも。

 ファッション専門店の経営者の方々はそれでもリアル店舗だけにこだわりますか?

 フリマアプリを敵視し、それを使っている方々の消費を見聞きして、最近の○○は消費意欲がない!と言いますか?

 それはお金がないのではなく、むしろお金を有効に使う、賢い消費者(スマートショッピング)なんではないんですか?

 そんな未来の消費を受け入れるなら・・・

 経営者の方々は世の中のリアル店舗での購入が現在の7割になった時にどんな企業戦略や経営を考えますか?という話です。

 当然、不採算店舗は遊ばせているわけにはいかないし、1店舗あたりの損益分岐点も低くなければならない
そのために、生産性向上(売場面積、人、時間当たりの売上や利益)にも取り組まなければならない 

 ドンブリではなく、より戦略的な経営をしなければならなくなるでしょう。

 仕事柄 海外専門店の財務諸表レポートにも目を通す機会がありますが、

 例えば 先進国の中でもEC化が進んでいるというイギリスで、

 EC売上比率が40%で営業利益率20%を上げるNEXT(ネクスト)という ユニクロもその昔お手本にした老舗アパレルSPA企業があります。

 そのNEXT社の財務レポートを読むと

 当社は既存店の損益分岐点は低く、例え、既存店の売上が今より下がったとしてもしっかりと営業利益が残せる体質だと何パターンかシミュレーションする箇所があったりします。

 初めてその資料を見た時はちょっと弱気な?ネガティブな印象を受けましたが・・・

 ある意味 消費が大きく変わることを前提にして・・・それでもリアル店舗が負の遺産ではないということを
株主に対して説明する勇気のある会社なんだなと受け止めることができます。

 これからは店舗の維持・拡大だけではなく、

 消費者購買ポートフォリオの変化に基づいた 販路多様化戦略と合わせて 

 既存店の筋肉質な利益体質づくりもしっかり行わなければ生き残れない時代なのだな

 そしてその変化のスピードはこれまでよりも格段に速いな

 と痛感させられることの多い今日この頃です。

 関連エントリー‐ファッション消費市場に新しい巨大販路の台頭―フリマアプリ「メルカリ」に三井物産などが84億円を出資

 関連エントリー‐世界アパレル専門店売上ランキング2016 トップ10
 
 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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February 12, 2018

ユナイテッドアローズ グリーンレーベルリラクシング(GLR)の働く女性のための新業態で考える ファッションストアの新部門開発のセオリー

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 1月25日の日経新聞や2月2日の日経MJにユナイテッドアローズ(UA)が展開するグリーンレーベルリラクシング(GLR)が働く女性に向けた品揃えに特化した新業態「Lurow GREEN LABEL RELAXING」を立ち上げることに関する記事が掲載されていました。

 既存のGLRの品揃えの中から通勤や職場でも使えそうな服・雑貨を切出し、3月1日のアトレ川崎(33.9坪)の1号店を皮切りに今後数店舗の出店を予定しているようです。

 UA社 プレスリリース ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング ウィメンズオンリーショップ「Lurow GREEN LABEL RELAXING」をスタート アトレ川崎に1号店新規出店


 これまで、業界のいろいろな新業態や大型化に伴う新部門導入のニュースリリースを目にして来ましたが、

 「うーん、これは厳しそう」というケースが多い中、

 今回の同ブランドのライン・ロビング型のスピンアウト業態は大きな伸び代を感じ、とても安心して見守れるなと思いました。
 
 ※ 念のため、「ライン・ロビング」とはある専門分野に特化して品揃えを豊富にすることによって、近隣の競合店から客層を奪うカテゴリー戦略のマーケティング用語です。

 その理由は2つあります。

 ひとつは

 以前当ブログでもTOKYO BASEのCITY(シティ)立ち上げに関連した記事をエントリーしましたが、

 TOKYO BASEが都心で働く女性に向けた服の新業態「シティ」をSPA方式で本格展開


・百貨店のキャリアブランドと

・働く女性をメインターゲットとするZARAが創造したマーケット

の間には意外と各ブランドが中途半端にしか攻めていない大きなマーケットがあると思っています。

 ユニクロが万人に受ける低価格良品質のベーシックのマーケットをおさえ、

 ZARAやH&Mといった外資ファストファッションブランドやGUなどが百貨店の半額以下で低価格トレンドファッションマーケットをおさえた後の

 残された数少ない巨大マーケットのひとつ と言っても過言ではないでしょう。

 TOKYO BASEのCITYは 都心駅ビルを中心にプライスポイント10000円超の、いわばUAのビューティアンドユース(BY)くらいの価格でそのマーケットを狙い、

 今回GLRのLUROW(ルロウ;輝く+成長を合わせた造語だそうです・・・)はその価格帯の下を潜り、

 おそらく従来のGLRのプライスポイントからすると・・・

 最多価格帯 7900円あたりで駅ビルと近郊SCを股にかけても通用する価格帯で提供するのでしょう。

 それゆえ、少なくとも、前者よりは大きな売上規模になるでしょうね。

 成功する可能性が高いと思う2つめの理由は

 今回の新業態は小売業が店舗の大型化やスピンアウト型の新業態に取り組む時に

 新しい部門(カテゴリー)導入を検討するにあたり、取るべきセオリーに則っていると感じるためです。

 そもそも、その企業、あるいはストアブランドの出自(出身)や、どんなビジネスからスタートし、どんなビジネスで儲けているかは、

 「企業(ブランド)体質」や「ビジネスモデル」という観点から無視してはならないことは言うまでもありません。

 その中で非常に大事な要素は、

 顧客の視点に立てば、取扱商品の「顧客購買頻度」という観点です。

 企業側の経営数値で言えば、それにほぼ近い数値で表れる「年間商品回転率」にも置き換えることができると思います。

 つまり、既存の取扱商品と比べて、新しい部門(カテゴリー)あるいはフォーカスする部門の
「顧客購買頻度」は相対的に高いのか低いのか?という視点です。

 購買頻度が高い方向に新部門開発をする時は、相対的に商品が良く回転するので、

 「これは売れる!儲かる!」という実感がすぐ得られるので上手く行き、

 その逆は、

 当初は新しい商品が入るので新鮮に感じるかも知れませんが・・・

 すぐに「上澄み」が取られ、既存商品と比べて

 「なんでこんなに売れないの?在庫が重い!」と感じ、シビレを切らして上手く行かないケースが多いように思います。

 このロジックから、これまでの業界の歴史の中で成功したと思う成功パターンをいくつか挙げると、

○ メンズやユニセックスカジュアル中心の店がレディースの取扱いを増やす

○ 古着を扱っていたカジュアル店が新品の取扱いを増やす

○ 紳士服を扱っていたところがカジュアルウエアに取り組む

○ 生活雑貨を中心に扱っていたストアが服の取扱いを増やす

○ レディスカジュアル中心のストアが職場にも着て行けるキレイめ服を増やす

○ 子供服を扱っているストアがママのカジュアル服の品揃えを増やす

などが挙げられるでしょうか。

具体例としては

 1つめはセレクトショップやユニクロ、2つめはユーズドミックス店、3つめはユニクロなど(旧ポイント社もそうですね)、4つめは旧トリニティアーツのニコアンドやスタジオクリップなど、5つめはニコアンドやグローバルワークなど、6つめはしまむらバースデイなどあたりでしょうかね。

 一方、上記の逆を行って、成功したという事例はほとんど聴きません。

 ここ数年の中で、上記のセオリーを無視して、上手くいかなかった事例はいくつもありますが、ひとつだけ挙げると・・・

 アパレル専門店が店舗大型化のため、ライフスタイル業態に転換しようとして、生活雑貨の品揃えを増やしたケースでしょうか。上記で言えば4番目の逆パターンを行った例です。

 もちろん 例外はあるでしょうし、ビジネスの成否は、最終的には

 経営者の辛抱強さと信念をもって取り組む人材によるところにつきます。

 ただし、顧客購買行動をベースにしたセオリーを無視した新部門開発は・・・無謀と言わざるを得ませんね。

 上記の2つの観点から、

 都心部や近郊の働く女性のマーケットは購買頻度も高いですし、比較的お金もかけます。

 ゆえに、ファミリーカジュアル業態で鍛えられたGLRの新業態は「スーツ屋さん」にならなければ・・・

 高効率業態として安心して成長が見込めるのではないか?と私は見ています。

 日頃いろいろな店舗を見ていて・・・商売人が多いなと感心することが多いGLRの取り組みに

 今後とも注目しております。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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July 24, 2017

TOKYO BASEが都心で働く女性に向けた服の新業態「シティ」をSPA方式で本格展開

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 7月19日の繊研新聞に「ステュディオス」「ユナイテッドトウキョウ」を展開し、絶好調が続く新興東証一部上場企業TOKYO BASE(トウキョウベース)が、この春に「ステュディオス」の派生業態として大人の女性のための服として立ち上げていたセレクトショップ「ステュディオス・シティ」を「シティ」というブランドでSPA業態に転換するという記事が掲載されており、大変興味深く読ませていただきました。

 記事によれば、「シティ」のコンセプトは

・(都心で)働く女性向けの上質な服を

・海外ラグジュアリーブランドと同水準の生地を用い

・旬のモードトレンドを盛り込んで

・原価率50%のものづくりを行う

・素材は小売価格の20%を基準にする

 というものです。

 私も常日頃から

 都心で働く女性のための上質でコストパフォーマンスのよい服は
 
 ほとんどのアパレル企業がまだまだ攻めきれていない。 日本のみならず、

 新興国において女性の社会進出が進むにつれて、グローバルレベルでも通用するカテゴリーのひとつだと思っていました。

 要はマーケット的に百貨店キャリアブランドとZARAの間に位置づくと思いますが、

 百貨店で販売されているキャリア服(原価率20-25%)は・・・モノは良くても高くて買いづらい。

 これに対する価格とクオリティのバランスのアンチテーゼであり、また

 国内100店舗になってすでに大人の女性のワードローブの選択肢のひとつとして認知度が確立されたZARAに関しても・・・

 価格はこなれているけれども、もう少しきちっとしたい、物足りない、

 と考える働く女性のための服は

 飽和状態になったアパレルマーケットにおいて残された・・・

 数少ない?あるいは最後の巨大マーケットのひとつではないかと。

 そこに若くて、今、業界で最も勢いのある同社が取り組むのは大変興味深いなと思いました。


 ところで、1975年にアマンシオ・オルテガさんがZARAを立ち上げた時のコンセプトは・・・

 当時女性の社会進出が急速に進むスペインにおいて・・・

 オフィスで働く女性をいかにこなれた価格でおしゃれになってもらうか?でした。

 そこで独自のSPA手法を用いて百貨店クオリティのリーズナブルプライスを追求したのがZARAの始まりです。

 ZARAの創業当時の思いはグローバル展開する今でも全く変わっていません。

 そして、そんな働く女性に対する愛があるからこそZARAは世界で支持をされ続けている訳です。

 お客様に対する想いを、自らの流通革新の信念で実現する。

 TOKYO BASEの谷社長もそんな信念をお持ちであることを想像しながら、

 これからのチャレンジにも注目して行きたいと思います。

 ちょっと前の記事ですが・・・

 関連エントリー-絶好調TOKYO BASEの決算発表資料を読んで

 関連エントリー-次世代セレクトショップ、STUDIOUS(ステュディオス)の勢いが止まらない

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 【おススメ本】

 世界中の女性をおしゃれにしたい。そんな思いでスペインの西の端の街で創業したオルテガさんは信念を貫き、ZARA(インディテックス)を世界一にした。

 本書を通じて、ZARAのビジネスモデルだけでなく、オルテガさんのファッションビジネスに対する想いを感じ取って頂きたいです。

 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  

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November 01, 2016

絶好調TOKYO BASEの決算発表資料を読んで

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 10月24日の繊研新聞にステュディオスやユナイテッドトウキョウを展開する東証マザーズ上場TOKYO BASEの2017年2月期 第2四半期決算関連および谷社長のインタビュー記事が掲載されていました。

同社については2年前にもこのブログでエントリーしましたが、

次世代セレクトショップ、STUDIOUS(ステュディオス)の勢いが止まらない

 毎年30%以上の成長を続け、昨年には東証マザーズに上場、

 ファッション消費が冷え込んでいると言われている中で、毎月繊研新聞に掲載されている月次の主要ファッションビルの好調テナント情報にも「ステュディオス」と「ユナイテッドトウキョウ」は常に名を連ねていましたから・・・目が離せない企業としてメディアの報道にはいつも目を止めておりました。

 特に、ここ数年、上場した後に業績が悪化するファッション流通企業が続出という印象がぬぐい切れない株式市場の中で、

 売上規模はまだ年商100億円に満たないものの、上場後も30%の高成長と10%の高営業利益をしっかり確保しているところには感心します。

 今回あらためて決算資料などを読んでみたところ、いろいろな気づきがありましたのでご紹介したいと思います。

 同社の強みはいくつかありますが、ひとつは品揃えの差別化でしょう。

 セレクトショップと言っても旧世代とは違って欧米インポートブランドへの憧れから始まったものではなく、新世代らしくドメスティックブランドに特化して販売しているところ(ステュディオス)、また、もうひとつのユナイテッドトウキョウはいわゆるSPA型ですが、MADE IN JAPANにこだわっています。

 なかなか一般の消費者からは身近ではない東京コレクションのデザイナーブランドのこだわりや国内の産地が得意とする単品(アウターなら岐阜、ニットなら新潟、山形など)の魅力を

 ルミネやZOZOTOWNと言ったメジャーな販路に乗せて、同社の店舗スタッフが情熱をもって紹介、接客販売しています。

 そして原価率が限りなく50%に近い40%台ということなので若い世代が手を出しやすく、またバリューを感じられる価格設定になります。

 次に少数精鋭による販売効率や生産性の高さです。

 販売効率は店舗数やおおよその売場面積からざっと計算してみましたが直営店の月坪売上が60万円くらいでしょうか?

 また、163人(正社員99人+PAさん64人の従業員換算)で年商60億円を売り上げるのでひとりあたり売上高は単純計算37百万円超となりますのでファッション小売業の中ではトップクラスの生産性です(UAやユニクロあたりと比べても2割高い)。

 また、店舗では売上や人件費だけでなく、店長が店舗の営業利益まで管理し、同時に在庫消化を意識するために在庫回転率をKPIにしているので、

 若くして(平均年齢約28歳)、経営感覚を身につける環境におかれています。 

 その結果がプロパー消化85%!在庫回転率11回転(前期)!!だとか・・・。

 ファッションが好きなだけでなく、同時に数値管理ができる社員を雇い、育成する、それに対して報いる(平均年齢28.9歳で平均年収459万円)という経営スタイルもいままで業界の中には少なかった発想です。

 ちょっと話はそれますが、今回決算書、特にPL(損益決算書)を見ていて思ったのは、同社のようにEC売上比率が高い企業が増えてくると、同じ小売業でも、従来とは違ったPLの見かたをしなければいけなくなるなと思ったことです。

 つまり、直営店とECではPL構造、特に販売管理費構造が違います。

 直営店は人件費、家賃、減価償却などを意識し、ECの場合は、特にECモールでの売上が主力となると、販売手数料という項目のインパクトが大きくなります。

 したがってEC売上比率に基づいて、PLを直営店とEC2つに分解して、販売管理費を配分して考え、それぞれの成長性と収益構造を見て行かなければいけないな、と。

 日本ではまだそんな決算発表資料を見たことありませんが、

 欧米のSPA(GAP、L BRANDS、NEXTなど)には直営店とオンラインの損益をわけて説明しているところが多いように思います。

 今後日本でもそんな決算発表が主流になるかも知れませんね。

 さて、順風満帆の同社ですが、今後の課題と感じたことを乗り越えて行く期待を込めていくつか・・・

 ひとつはルミネ、ZOZOを主力にしている現在の販売効率をベースにしてしまうと、今後、それらほど高い販売効率の出店余地は極めて限られているので、今後の成長にあたってのビジネスモデルというかKPIの標準値をどう設定して行くかというところでしょう。

 前期でメンズの売上構成比65%、ウィメンズが35%。

 多くのセレクトショップがメンズ出身でその後、ウィメンズを伸ばして成長していったように、ウィメンズの強化は高効率を維持するカギのひとつだと思いますが・・・

 将来的には坪効率主義より大型化を図って一店舗あたりの売上高を高める(ネガティブではない意味で坪効率を薄める)などの転換を視野に入れておく必要もあるのではないかと思われます。

 そういった意味も含めて、ECもひとつのカギでしょう。

 現在のEC売上比率31%に対して将来的には50%に引き上げたいという目標を掲げているようですが、やはりそこでも引き続きZOZO依存なのでしょうかね(現在90%がZOZO経由)? 

 計算上、販売手数料は比較的優遇されているようですが・・・ZOZOも自社ブランド(PB)を始めると言ってますし、将来競合しないとも限りませんし・・・、資本関係があるわけではないので重要セグメントは自らコントロールできる管理化においておきたいところです。

 また、私は、MADE IN JAPANのSPAである「ユナイテッドトウキョウ」のグローバルな可能性に期待をしていますが、

 今後は、それぞれの国内工場との単品の取り組みではなく、むしろ素材からサプライチェーンマネジメントに踏み込んで、日本の製品をコレクションとして世界に売り込むべく、

 日本を起点にして世界に送り込む、アトリエや品質管理やSCM&ロジスティックスの体制作りを整えていただきたいですね。

 価格帯は違いますが、ZARAがスペインでやっているオペレーションの日本産地ならではオペレーションが日本発信でできないだろうか?と密かに期待しております。

 以上、好き勝手なこと申し上げましたが・・・同社のような全く違う発想をもった新世代の企業ががんばって、ファッション消費の未来を切り開いていってもらいたいな、と期待の星である同社の成長をこれからも楽しみに見守って行きたいと思っています。

 【おススメ本】

 ファッション商品を目の行き届くところでつくり、世界中の女性をおしゃれにするためにいち早く届けることに情熱を燃やしたZARAの創業者、アマンシオ・オルテガさんの起業家精神に触れていただければ幸いです。
 
 出版から2年経った今でも、おかげさまでアマゾン小売ジャンルランキング1位になることもしばしばあり、感謝しております。
 
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  

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November 07, 2014

COS(コス)は「手の届くラグジュアリー」需要を喚起する引き金となるか?

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 11月8日にいよいよH&Mの高価格帯ブランドCOS(コス)が南青山、青山通りと表参道の交差点からみゆき通りに入って間もなくの立地にオープンしますね。(南青山4-21-26;3層)

COS ウェブサイト

 数年前から、私もヨーロッパや香港でCOSを見ていて、

COSウエストフィールドロンドン

COS香港セントラル

 ベーシック(タイムレス)で無駄を削ぎ落としたミニマルデザイン、素材の質感を意識しながら、カットのきれいなシルエット、2シーズンまたはそれ以上は着用できそうで、それでいてこなれた価格・・・ 

 もし、ジル・サンダーにZARAをやらせたら・・・?

 みたいなお店だなと思いながら、結構、気に入ってお買いものをしていたので、とても楽しみにしておりました。

 H&Mが2008年に日本に上陸して、2009年に上陸したフォーエバー21とともにファストファッションブームが起こって5年が経過し・・・

 欧米ファストファッションは確実に日本のファッションマーケットに定着し、生活者のワードローブの御用達として浸透した感があります。

 ファストファッションが定着した後、ポスト・ファストファッション時代に、

COSがファストファッションの改良版となり、良質化志向の流れが期待される中で、また新しい「手の届くラグジュアリー」需要を刺激してくれるのではないかととても期待しております。

 以下、COSについて、10月27日付のWWDジャパン、11月6日付の繊研新聞、H&Mアニュアルレポートなどを参考にしながらCOSについてまとめてみます。

 COSは2007年、ロンドンに拠点をおいて、H&Mのクオリティではカバーしきれない、ファッション感度の高い都市生活者向けに開発を始めました。

 H&Mの本社はストックホルムですが、ヨーロッパの最激戦都市、ロンドンで始めるところに意味があるのですね。

 デザインと品質を両立し、手ごろな価格帯で提供することを目指し、現在、世界23か国107店舗に展開しています。

 2013年11月期の同社アニュアルレポートによれば、19か国85店舗(同期 新店21店舗)売上30%増の成長とのことで、今年度はポルトガル、アメリカ、韓国、オーストラリア、日本にも出店して、新たに25店舗を積み増すようです。

 H&Mの資本力からすると、立ち上げから7年が経過して110店舗ですので、結構、慎重な感じがします。

 20人の多国籍デザインチームは、商品企画を実際のシーズン1年半前、インスピレーショントリップに出るところから始めます。これはラグジュアリーブランドのデザイナーたちと同じようなタイミングに同じようなプロセスでスタートするということですね。

 パタンナーをかかえ、すべての商品のパターンを手掛け、以前、読んだ繊研新聞の記事によれば、中国に専用アトリエ、サンプルラインを持って、プロトタイプサンプルを作って、コストをはじいた上で、適切な産地と生産工場を決めて量産にかかるようです。

 こちらもコストと納期重視で、入札制で発注を行うと言われているH&Mよりもキメが細かいようです。

 WWDジャパンによれば、COSはウィメンズ2対メンズ1の構成で、1シーズンウィメンズ800型、メンズ300型を商品企画、毎週3回新商品が入荷するとのこと。

 企画はラグジュアリーブランド並みに時間をかけますが、店頭ではファストファッション並みに次から次へと新商品を紹介して顧客を飽きさせないところがH&Mらしいところですね。

 気になるのは・・・もちろん価格です。

 いいものが出来ても高かったら通用しない時代ですから。

 以下 WWDジャパンに掲載されていた価格帯を紹介します。

 ウィメンズ
 ドレス  6500-50000円
 パンツ  5000-40000円
 トップス  4000-16000円
 アウター 13000-55000円
 シューズ 6500-28000円
 バッグ  3500-28000円

 サイズ展開 32-44

 メンズ
 ジャケット 25000-30000円
 パンツ 8000-16000円
 アウター 25000-55000円
 シューズ  12000-28000円

 サイズ展開 44-54

 それぞれ日本およびアジア向けにはワンサイズ小さいサイズを加えているようです。

 WWDジャパンによれば内外価格差なし、繊研新聞によれば、H&Mの最高値がCOSの裾値とのことです。

 オープン後すぐは行列ができそうなので、客足が落ち着くころにゆっくり店頭に見に行って確かめたいと思いますが、

 ネット上で少しウィメンズラインのプライスポイントを調べてみました。

 まず、H&Mの内外価格差は・・・イギリスとフランスと日本を比較すると

 現在の1ポンド180円、1ユーロ140円換算で計算すると、内外価格差にはほとんどありません。

 実際には、日本がほんの少し安く、ジーンズはユニクロ対策なのか?日本が最安値です
 (3990円 イギリス29.99ポンド、フランス39.99ユーロ)

 次にイギリスとフランスのH&MとCOSの価格の差を比べてみました。

 両国ともおおよそですが、COSの価格はH&Mの価格の

 トップスおよびワンピースが3.5倍
 ボトムスが4.5倍
 ジーンズが2倍

 です。

 (アウターはデザインによっていろいろなので割愛)

 もし、日本でも内外価格差なし、ということであれば、COSの日本でのプライスポイントはおおよそ以下の通りになると推測されます。

 トップス(布帛) 8900円
 ワンピース   12000円
 パンツ      9900円
 スカート     9900円
 ジーンズ     7900円

 いかがでしょうか? おおよそ駅ビル系大手セレクトショップのオリジナルくらいの価格でしょうかね?

 であれば、アメリカントラッドをベースにしたセレクトショップが多い日本のマーケットの中で・・・

 ヨーロピアンベーシックをベースにした新たな選択肢の出現?となるかどうか?

 また、日本で現在注目を浴びつつあるドメコン(ドメスティックコンテンポラリー)ブランドと比べてどうでしょう?

 そんなことを考えながら・・・そのうち お店に行くのを楽しみにしています。


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March 08, 2014

次世代セレクトショップ、STUDIOUS(ステュディオス)の勢いが止まらない

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 3月5日の繊研新聞1面にセレクトショップ「ステュディオス」売上前年比50%増の見出しの記事に目が留まりました。

 ステュディオスは、SPA化が進むアパレル業界で、効率重視ではちょっと難しそうに思われるドメスティックデザイナーブランドを多数揃え、大事に販売しているな~と駅ビルで見かけるたびに覗いていたお店でした。

 記事によれば、リアル店舗12店舗オンライン3店舗で前期は年商30億越え、今期はいよいよ50億円を目指すとのこと。EC化比率も25%とこちらも頑張っていますね。

 いつの間にか大きくなったなと感心していたら・・・さらに、消化率90%、商品回転率7回転(メンズ8回転、レディース6.5回転)の高効率にびっくりです。

 店舗での丁寧な接客や空間を体感すると、なるほどな、とうなずけるところもあります。

 ウェブサイトを覗くと次世代セレクトショップ、そして from JAPAN to the WORLD のフレーズ。

 STUDIOUS(ステュディオス)ウェブサイト

 いわゆる「セレクトショップ」も店舗数が多くなり実質SPA化を遂げ、同質化してしまうところが多い中で・・・

 ドメスティックブランドにこだわっているところがとても新鮮で、興味深く、応援したくなります。

 記事によれば、客単価は2万5千円と、そこそこ高めなので、国内は30店舗あたりが限界になるかも知れません。

 その分 店舗の大型化やEC売上拡大が課題になるでしょうが・・・

 是非 ドメスティックデザイナーブランドと一緒に成長し、彼らを海外に連れて行ってあげて欲しいですね。

 話はちょっとそれますが・・・

 大手セレクトショップ、特に御三家の海外展開の急所のひとつにアメカジペースってのがあると思います。

 アジアは韓国も中国もファッションについてはアメリカよりもヨーロッパを見ていると言われます。

 現状の国内の販売効率とアジアのそれとの格差のみならず、大手セレクトショップがなかなかアジアに踏み出して行けない理由のひとつに、果たしてアメカジ、アメトラベースのテイストが通用するのか?という点がよく挙げられます。

 その点、セレクトの中でも黒やモード色の強いナノユニバースやステュディオスはアジア受けするのではないかと見ています。

 一方、ドメスティックブランドからの仕入となると正直、原価率の課題はあるかと思いますが、ブランドと協力しながら、「次世代セレクトショップ」よろしく、既存の手法にとらわれず、ウェブ、SNS、ECも併用した新しいコミュニケーション戦略を取りながら是非、是非、世界に出て行って欲しいですね。

 これからの更なる成長楽しみにしています。

 店頭の鮮度に気遣い、顧客来店頻度を高め、期末値下げだけに頼らないファッション専門店の事例満載です。

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December 09, 2012

ドンドンダウン・オン・ウェンズデイがハンジロー(光商事)を買収

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 12月6日のFashionsnap.com、12月8日のサタデーセンケン(繊研新聞メルマガ)によれば、ファッションリサイクルチェーン、「ドンドンダウン・オン・ウェンズデイ」を展開するドンドンアップ(本社:盛岡)が「ハンジロー」を展開する光商事の全株式を取得して子会社化したとのこと。

 WEGO、SPINS、ハンジローのユーズドミックス業態御三家には長いこと注目していましたが・・・WEGO、SPINSがヤングカジュアルの新興勢力としてグングン伸びる中でハンジローの低迷が気になっていました。

 店舗の世界観はハンジローがピカ一だったんですけどね。原宿店も好きですが、京都のハンジローの店は国宝級だと思います。

 ドンドンダウン・オン・ウェンズデイは全国60店(直営13、FC47←ずいぶんFC増えましたね)、まだちょっと力量は見極めきれませんが、是非ハンジローを活かしていただきたいところです。

 このドンドンアップによるハンジロー子会社化により、12月23日に原宿のYMスクエアー=H&M、フォーエバー21の明治通り挟んだ正面のハンジロー(3階・4階2層)の3階部分がドンドンダウン・オン・ウェンズデイになるようですね。

 Fashionsnap.com:ドンドンダウンとハンジローが経営統合 コラボ古着ショップ出店

 古着買い取りの大型店が原宿に初お目見えということで、これは楽しみ。

 YMスクエアーは立地的にはそれほど悪くないと思うのですが、セットバックしていたせいもあってか不振の1階のフランドルや2階のアディダスが抜けてここのところちょっとさびしくなっていましたね。

 この冬休みから地下の古着のKINJI、3階の古着買い取り販売のドンドンダウンオンウェンズデイ、4階のユーズドミックスのハンジローと近しい業態で館が活性化することを期待しています。 

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September 08, 2012

ヨーロッパファッションストア見聞録~パリ番外編 日本の足袋(タビ)をファッションするブティック"TRAZITA"

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 ヨーロッパファッションストアウォッチ出発前に、パリに立ち寄ることをブログで告知したところ、パリにいらっしゃる、Sさん(女性)からメールをいただきました。


 Imag0039Sさんは、某中堅婦人服チェーンのバイヤーさんだったころに、弊社のアパレル業界勉強会に参加して下さった方で、昨年退職され、現在 ワーキングホリデーでパリのブティックで販売スタッフさんとして働きながら、フランスの文化を学んでいらっしゃいます。

 パリ到着初日、個性あるブティックが立ち並ぶことで人気のマレ地区の一角にあるSさんお勤めのブティックTRAZITA(トラジタ)に伺いました。Sさんにお会いするのは一年ぶりでしょうか。

 TRAZITA
 23 rue blancs manteaux 75004 paris
 営業時間12:30-19:30

 TRAZITAは日本の和柄や着物や足袋などをインスピレーションにヨーロッパの洋服文化に取り込むことのできるデザイン、アイテムを提案するオリジナルブランド 粋庵(Ikian)を中心としたブティックです。


 
Imag0038特に、オリジナルの足袋 IKITABI が人気で、訪店中にも足袋のディスプレーにフックされた観光客が次々と入店、足袋を履いて来店したリピーターらしき現地の男性がまとめ買いして行くという場面もありました。

 このIKITABIのプロモーションビデオがYou Tubeにあります。なかなか素敵なのでご紹介させていただきます。

 IKITABI - JAPANESES SHOES

 パリのファッションストア視察では、Sさんにフランスのファッション消費や見ておくべきスポットなど、的確なサジェスチョンを頂きました。

 チャーミングで落ち着いた雰囲気ながら、バイヤー時代は東南アジアに商品買付に行かれ、ワーホリでパリに来てしまうなど、行動力のある方。パリでもきっと何かをつかんでご自身のキャリアに活かされることでしょう。

 Sさん、アドバイスありがとうございました。そしてお元気で引き続きパリの生活をお楽しみください!

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February 29, 2012

ビームスが今春SC向けに立ち上げる新業態「ビーミング・ライフ・ストア」

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 2月28日の繊研新聞にセレクトショップのビームスが、この春、初めてショッピングセンター向けに開発する新業態の概要に関する記事が掲載されていました。以前からちょっと楽しみにしていたので、少しご紹介と感想を。

 店名は、BEAMING LIFE STORE(ビーミングライフストア)、BEAMING LIFEは、直訳すると「生命力を放つ生活」って解釈すればよいのでしょうか。ビームスらしいわかりやすく、力強いネーミングですね。

 団塊ジュニア世代中心に60代の親世代から子供まで3世代をカバーする生活の中の「コト」にフォーカスしたファッションストアコンセプト、

 オリジナルウエア80%、雑貨20% ウエアはお得意のアメリカントラッドをベースとしたもののようで、

 価格は、ビームスの20-30%安

 毎月、コトをテーマにしたイベントを開催して、集客を行い、入口付近では、服だけではなく、コスメ、雑貨などがお出迎えしてくれるようです。

 事業計画は、3~5年で30~40店舗、年商100~150億円のスピード出店を予定ということで。ざっと1店舗あたり100坪くらいで年商3-4億円狙いのフォーマットでしょうかね?

 1号店は4月27日ららぽーとTOKYO BAYにオープンとのこと。近郊SCの中では、都心ファッションビルにさほど見劣りしない効率だと思いますので、結果は出やすいのではないでしょうか?

 但し、記事によれば、オリジナル商品での本格的なスタートは秋からのようで、春夏は、既存業態のビームスやアウトレット専売品も取り交ぜて実験的にスタートするようですね。

 記事を読んでいて、私が勝手に想像したのは、(ビームスの方々からはおこられちゃうかも知れませんが)、OLD NAVYのエンターテイメント溢れる都心店や店舗スタッフが自らアウトドアツアーを企画するモンベルのようなお店でした。

 価格は既存業態よりもこなれていても・・・妥協のない、店舗の世界観、商品感性を期待をしたいですね。

 アウトレットに行くと、よく、セレクトショップの専売品を見比べたりするんですが、ベイクルーズのBCストックとビームスのアウトレットの専売品は、素材は多少安価なものを使っていても、商品の仕上がりの面(ツラ)はそこそこ、感覚では妥協していないこだわりを感じることが多いですから。

 ということで、この春の要チェック新業態としてメモしておきたいと思います。

関連エントリー-OLD NAVY(オールドネイビー)の日本上陸はファッションストアのエンターテイメント化時代の幕開けとなるか?
 
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