October 29, 2018

アマゾンプライムワードローブ(amazon prime wardrobe)はアマゾンジャパンのファッション売上拡大の起爆剤となるか?

 アマゾンジャパンが 昨年アメリカで先行スタートしたプライムワードローブ(amazon prime wardrobe) のサ―ビスを10月25日に日本でも開始しました。

 これはプライム会員限定のサービスで、顧客はアマゾンサイト上の対象アパレル商品を3~8点選び、まずは自宅に送ってもらいます。

 自宅での7日間の試着期間中に気に入った商品は購入、購入しないものは返品の意思表示をサイト上で行って、その後、後者を返品すれば、購入するとした商品しか請求されないという試着無料サービスです。

 試着品受け取り翌日から7日が経過する間に何も手続きをしなければすべて請求されますが、

 それを逃したとしても、従来通り、手間はかかりますが、30日間は返品可能とのこと。

 返品用の資材は送られて来たダンボールがそのまま使えますし、返品用送り状は同封されいるようです。

 往復の送料はプライム会費内でまかなわれるので顧客は追加負担をする必要はありません。


 ファッションのオンラインショッピングの最大のネックは試着ができないこと。

 次に

 ファッションは手持ちの服とコーディネートして使用するものなので・・・

 どんなにその商品が良くても、手持ちの商品との相性が合わなかったり、周囲からダメだしされるなど、「失敗」することが顧客の最大の不安です。

 これらを解消する手段としては、自宅で試着が最良の解決策だろう、

 とアメリカで同サービスが始まったことを聴いた時に、

 いずれ日本でもサービスが始まったら、アマゾンが売上を拡大しようとしているファッション分野の起爆剤というか・・・ある意味、「切り札」になるだろうなと思っておりました。

 ZOZOはZOZOSUITによって顧客の体格を正確に計測することによって、相応しいサイズを提案したり、ピッタリの服をつくることによって試着問題、返品問題を解決しようとしているのに対し、

 アマゾンはプライムワードローブによって試着自由、返品自由でこの課題をクリアしようとするわけです。

 ピッタリサイズのオーダーメイドでつくることと、

 既に世の中にあるものを試着返品自由にするのと 

 果たしてどちらが顧客に支持されるでしょうか? というお題ですね。

 オンラインショッピングの試着返品自由に関しては、

 米ザッポスにインスパイヤーされたロコンドなどが日本国内でも先行しています。

 報道によれば、同社の返品率は26%とのこと(前年29%からは改善されたようです)

 普通だったら、これだけの返品が来るとなると・・・

 運賃や返品処理の手間を考えたら経費倒れに終わって儲からないのではないか?

 と企業側は不安になることでしょう。

 しかし、経費度外視でも・・・

 まずは売上シェアを高めるためにはどうしたらよいか?を考える

 アマゾンだからこそ取り組める「切り札」なのかも知れません。

 また、アマゾンは、最初は経費先行かも知れませんが・・・

 購買データ、返品データから顧客のサイズを把握して・・・

 将来的には顧客が好む「サイズ感」をデータ化して、

 ZOZOSUITとは違った切り口で顧客に合う商品やサイズを提案することも視野にいれているのかも知れません。

 そうすれば、いずれは返品率は下がるかも知れませんね。
 
 将来の話は筆者の憶測ですが・・・

 さらっと報道しているメディアが多い中で・・・

 これって結構、日本のファッションショッピングにインパクトがあるかも、と感じているのは筆者だけではないはずです。

 サイトを見ると、まだまだ、レディース60000品目強、メンズ50000品目強 と対象商品数が少ないようですが、

 今後、対象商品が増えてゆけば、それなりに影響を及ぼす、常識が変わるショッピングの選択肢のひとつになるかも知れません。


 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
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September 17, 2018

【アメリカ西海岸リサーチその2】イギリスとアメリカを見て感じたデジタルコマース化、オムニチャネル化の違い

 今回のアメリカ西海岸視察は昨夏のロンドンに続いて、日本のデジタルコマース化やオムニチャネル化の近未来のヒントを得ることが主な目的だったわけですが、

 両国の物流や宅配事情によってチェーンストア各社が何に投資しているかが違うのだなと感じたものでした。

 これは、英米ともに、宅配業者がそのスピードや時間指定という点であてにならないのが共通点のようで

 オンラインで注文して、顧客に宅配するのに
 倉庫から顧客宅の距離にもよりますが、

 伝統的な宅配業者を使っていたら、

 英国で3-4日営業日くらい

 米国で5日営業日くらい

 が標準ではないかと思いました。

 いずれも、あくまでも今回の渡航中にオンラインで注文して

 ホテルへ宅配にしたらどれくらいかかるかを調べて感じた日数です。

 ちなみにアメリカが店舗に在庫を持たず、試着だけをさせてオンラインで注文をする

 ショールーム店舗として注目されている
 
 紳士服BONOBOSボノボス 

 の店舗で注文したシャツは

 同社倉庫からポートランドの同社店舗に送るだけでも、中5日と言いながら

 宅配業者であるUPSは中継地で2回遅延し、結局、土日含めて到着に2週間かかり

 渡航中に受け取れなかった筆者は国際便で送ってもらうことになり・・・

 結局、購入日から5週間後にようやく商品を手にしたという始末。

 米国事情に詳しい方にお話しを伺うとそれが米国の宅配の実態かもとのことでした(笑)

 BONOBOSのこの一件は、「たまたま」かも知れませんが・・・

 宅配業者がそんな状況なので、チェーンストア各社は

 アマゾンのプライムが自ら物流を構築することで塗り替えている

 宅配スピードの新常識 に対抗するため、

 国土の狭い英国では、店舗網を活用し、自社物流に乗せて、Clickcollect_selfridge

 店舗で受け取ってもらうために

 倉庫→店舗 の物流に投資をすることによって・・・

 夜の12時までの注文を翌日の午後以降であれば指定店舗で受け取ることができるという

 「クリック&コレクト」 を実現したようです。

 関連エントリー ロンドン視察から 日本でのクリック&コレクトの普及を考える


 一方、国土の広いアメリカでは  Nike_scan_to_try


 前回のエントリーの通り

 関連エントリーーストア側からのデジタル化が進むアメリカ amazon books、 amazon go 、そしてNikeが実現しようとしていること

 顧客の近くにある店舗毎の商品在庫を活かすことを考えたのでしょう。

 オンライン上で顧客に店舗在庫状況を可視化することによって

 近隣店舗の在庫を顧客自らが予約またはオンライン購入できるようにし、

 受け渡し準備が整った連絡を受けた顧客は

 店舗に取りに行くという形で注文商品を早く受け取れるように

 リアルタイム店舗在庫販売管理システムに投資をした

 と言えそうです。

 いずれも共通するのは、最新テクノロジーの採用や企業の経営効率化のための都合ではなく、

 顧客が欲しい商品在庫を見つけ、

 いち早く、そして、できるだけストレス少なく手に入れるための手助けへの投資

 と言えます。

 日本は英米とは物流事情は違いますが、

 お客様のために双方から「いいとこ取り」をすることができると思いました。

 むしろ、日本は英米よりは格段に宅配便事情がよいわけですからね。

 しかし、日本のファッションチェーンは

 店舗に売上が計上されないオンライン注文を良しとしないファッションビルの都合にあわせていたり

 安くはない販売手数料がかかるECモールに依存し切っている間は

 そういった投資の実現にはまだまだほど遠いと思わざるを得ません。

 そして、

 今後のEコマースの拡大を考えると

 アドバンテージのあったはずの、宅配便の取扱い量にも限界があることも昨今の報道で明らかになりました。

 どんなに「オムニチャネル」と叫んでも、

 英米に比べたら、日本はまだまだEC強化の「マルチチャネル化」の域を超えていません。

 しかし、

 顧客の買い方が刻々と変わる時代に

 日本のファッション流通企業が理想のデジタルコマース化を目指すには

 ・在庫が自由に動かせる自社EC化の推進、

 ・店舗在庫のリアルタイム可視化、

 ・取り寄せ、取り置きの柔軟性

 などなど

 求められていることはたくさんあるし、待ったなしでもあります。 

 かつて、それほど一般的ではなかった、店舗間の「お取り寄せ」がどこでも常識になったように

 いずれは上記の要望の全てが常識になることは間違いないでしょう。

 「顧客が欲しい商品にたどり着き、手に入れるための手助けをすることが小売業の使命」

 であることを肝に銘じて どうしたら実現できるか、何から始めるか?を考えて

 取り組みたいですね。

 きめ細かいクオリティサービスの得意な日本、

 しがらみさえ乗り越えれば・・・

 世界で一番精度の高いデジタルコマース化が実現できる可能性を秘めていると信じています。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
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September 03, 2018

【アメリカ西海岸リサーチその1】 ストア側からのデジタル化が進むアメリカ amazon books、 amazon go 、そしてNikeが実現しようとしていること

 8月末にアメリカ西海岸にリサーチに出掛けました。

 行き先はロサンゼルス、シアトル、ポートランド・・・

 目的はAmazonがオンラインから流通革新を進め、

 小売業界の中でシェアを拡大しているアメリカの店頭で何が起こっているのか、

 いずれは日本にやってくるであろう潮流を感じとるためでした。

 レポートの第1回目はオンラインの覇者Amazonが

 リアル店舗を持つことによってオンラインを活用したリアル店舗の改革を行った 

 amazon books と amazon go

 そしてスポーツシューズの

 Nike

 の店舗でのデジタル活用からお話をさせていただきますね。

 まずamazon booksから 
Amazon_books


 これは世界最大級のオンライン書店から世界最大級のオンラインショッピングモールになった
アマゾンドットコムが

 オンライン書店でお買い物をする消費者がリアル店舗でどんな購買行動をするかを

 Amazonのショッピングアプリを使って補完することを考えた店舗であると感じました。

 店内は普通の書店同様カテゴリー別にはなっていますが、

 Amazonのようにカテゴリー別のベストセラーがわかるのはもちろん、簡単なコメントPOPもついています。

 この本が好きならこれも好きかも?

 というAmazon得意の「レコメンド」コーナーもあります。

 Amazonショッピングアプリをスマホにダウンロードして

 店内Wifiにつなげば・・・
 
 来店客がその店にいることが認識され、店内在庫が検索できるようになります。

 もちろん店内に在庫が無いものもアマゾンドットコムから購入可能。


 店内にある本を

 1.バーコード、

 2.棚についているQRコード、
 
 3.商品そのもの、

 いずれかをアプリのスキャナーでスキャンすれば・・・

 アマゾンドットコムのサイトで商品情報、レビューが読めます。

 バーコードではなく商品そのものをスマホのカメラで撮っただけでも検索出来た時は興奮しましたね。

 これ実は、本だけでなく

 Amazonが買収したスーパーマーケット Whole Foods Marketに行った時

 店内のワインをこのスキャナーでスキャンしたのですが、

 そうすると、そのワインを販売しているAmazon.comのページに飛べたので・・・

 おぉ~おそらくアマゾンは地上で売られている商品を

 すべてアマゾンドットコムで購入できるようにする魂胆なんだろうな~と驚きました。

 購入はオンラインでもレジでも可能 

 但し レジで購入する場合もprime会員なら会員割引、

 決済もアプリ内にクレジットカードとヒモつけたQRコードが登録されていれば

 キャッシュレス クレジットカードレスでストレスフリー決済が完了します。

 リアル店舗でオンラインアプリを使うことで在庫検索や決済ができる、

 オンラインとリアル書店の「いいとこ取り」をすることによって本のお買いものを改善した事例と言えそうです。

 次にamazon goです。 Amazon_go

 こちらは コンビニのストレスである会計待ちと支払いをオンライン(アプリ)で行うことにより、

 店舗でのレジ待ち、お会計無しを実現したお店です。

 決して日本のメディアが報じているような「無人」ではなく、

 レジ(キャッシャー)がないのです。

 商品補充をする人はいますし、質問に答える人もいます。

 また、奥で惣菜を作っている調理師もいます。

 レジを無くすために、誰が入店したのか?その人が何を棚から取って持ち帰ったのかをウォッチするカメラとセンサーがあるわけです。

 お買い物に行ったら・・・

 レジに並んで、財布を出して、レシートを受け取って帰ることが当たり前だと思っている私たち。

 お買い物をしたのに・・・この工程無しで帰ることが、いかにストレスフリーなのか?

 実は、これは 6月にZARAのオンラインストアの六本木POPアップストアでも、お買い物の後に感じた快感と
全く同じ快感でした。

 さて、ここまで、本屋やコンビニは関係ない、と思って読んでいらっしゃったファッション流通業界の方々がいらっしゃったら、次のナイキの話はどう感じるでしょうか?

 3つめは スポーツシューズのナイキの店舗のデジタル化のお話です。 Nike_portland
 
 サンタモニカ、メルローズ、ポートランドでアプリを使って体験したお買い物は

 顧客のスマホアプリで

 私たちが靴を購入するプロセスで感じるストレスのいくつかを解決したデジタルストアでした。

 店内で気に入ったシューズを見つけた顧客は

 店舗スタッフに

 「このシューズの10.5 inchありますか」

 と聞くことはしなくても

 ダウンロードしたスマホアプリを店内Wifiに接続し

 アプリのスキャナーで商品のバーコードをスキャンすると、

 オンライン上の商品情報とともに、そのお店で在庫があるサイズが表示されます。

 サイズを指定してReserveボタンを押せば試し履き予約が完了。

 しばらくすると商品を持ったスタッフが現れます。

 ソファーで試着後 フロアにいるスタッフに購入意思表示をすれば 

 クレジットカード決済ならレジに並ばず その場でスタッフがモバイル端末で決済完了、

 近くの可動式カウンターからショップバッグを取り出して商品を袋に入れて手渡してくれます。
 
 レシートはいるか?と聞かれYesと答えると顧客のアプリのバーコードをスキャンされ

 「今メールで送ったらから」と言われてお買い物終了というわけです。

 もちろん レシート要らないという選択肢もあり、

 紙で欲しいという要望にもレジではなく先の可動式カウンターで対応してくれます。

 またこのReserve ボタンは店外からも使えます。 顧客がオンラインで見つけた興味のある商品を
 
 近隣店舗 の在庫状況確認の上、取り置きリクエストができるようになっています。

 つまり 

 欲しい商品の自分のサイズをスタッフに伝えて在庫を探してもらうというプロセスと

 お会計のためにレジに並ぶというプロセス

 このシューズ購入における大きな2つのストレスがアプリによって簡素化されているというわけです。

 この3つのストアを体験して、思ったことは・・・

 それぞれ違った業種ですが、共通しているのは

 それぞれの専門店およびそこでのショッピングに固有の顧客のストレスを特定し、

 顧客のスマホ内にあるアプリ経由のデジタルソリューションで
 
 解消していることです。

 これがアメリカのオムニチャネルリテイリングであり、
 デジタルコマースです。

 まだ完成形ではないと思いますが、今後、ますます進化して行くでしょう。

 日本の多くのファッションストアは「オムニチャネル」と叫んでも 

 まだまだ EC強化の「マルチチャネル化」の域を超えません。

 ファッションストアに携わる皆さんが

 もし彼らと同じ発想に立って考えるとしたら…

 自分のお店のお客様の

 どんなショッピングのストレスをまずは解消しようと考えるでしょうか?

 そんなブレストを始めることこそが

 顧客中心のオムニチャネル化 デジタルコマース化の第一歩ではないかと思い知らされたものでした。
 

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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July 05, 2018

しまむらがZOZOTOWNに出店。 両社のメリットとその先の狙いは?

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 6月27日の日経MJなどにファッションセンターしまむらを展開するしまむらが7月9日(月)にZOZOTOWNに出店することに関する記事が掲載されていました。

 しまむら@ZOZOTOWN新規 オープン告知サイト

 しまむらの粗利率(売上総利益率)は例年32~33%。

 これを持ち前のローコストオペレーションにより、

 23~24%の低い販売管理費率に押さえ

 9%前後の営業利益率を上げている企業です。

 一方、ZOZOの販売手数料は

 単価が高く、売上ランキング上位クラスの取引が太いブランドでも売上高の20%台前半、低単価のブランドでは35%以上のようですので・・・

 低粗利率とローコストオペレーションを武器にするしまむらのZOZO出店は難しいのではと見ていましたが・・・

 まあ、販売手数料が25%前後であれば・・・

 しまむら側もZOZO側もビジネスが成り立たないわけではないので、どこかで折り合いをつけた模様です。

 両社が組むメリットを少し考えてみました。

 まず、しまむらのメリットです。

 業界の多くのブランドのEC売上の6割~7割のシェアを占める、

 業界でもっとも売れるECモール=ZOZOTOWNに出店し、

 後発と言われるしまむらが、今オンラインで何が起こっているのかをスピード体験できる。

 地方、郊外に店舗が多いしまむらでお買い物をしたことがない、都心部の客層にしまむらの商品を手に取ってもらえる。

 しまむら未経験者からすれば安いけど、試してみれば品質がいいことに驚くでしょう。

 次にZOZOのメリットです。

 しまむらが得意とする地方、郊外立地の客層、特にティーンズとZOZO客層よりも年齢の高い主婦層にリーチ出来る。

 特に客数という意味では、日本のファッション専門店の中ではユニクロとしまむらはダントツに多いですからね。

 客単価は低いかも知れませんが、新規顧客大量獲得のメリットは大きいでしょう。

 最近ZOZOがとみに増やしている楽天などから流入した低価格帯の商品群を好む客層に新たな選択肢が生まれることになるでしょう。

 とは言え、おそらく両者の取り組みはお互い様子見というところでしょうか。

 しまむらも損益の関係から粗利率の高めのオリジナル商品から始めるので…

 当初は限定的な取り組みになりそうですね。

 しかし 日本のファッション流通業界の中で最多クラス、

 「ファッションセンターしまむら」だけで1,400

 グループ合計で2,000を越える国内店舗網と全国の店舗にほぼ毎日商品を届ける独自のトラック物流網は業界随一間違いないしまむらグループ。

 ZOZOで注文した商品がしまむらの物流網にのせて全国の店舗で受け取れるとか、返品受付できたら・・・

 東京や関西の都市部にはまだ、しまむらの店舗はあまりありませんが、

 地方や郊外立地の客層には何かしらのメリットを生み出せるのでないか?

 と思いますがいかがでしょうかね。

 「EC後発のしまむらがいよいよファッションモールに出店」というニュースよりも…

 ファッションEC国内最大のZOZOTOWNと

 ファッション流通国内最大級の店舗網と物流網を持ったしまむらが

 ECモール運営者と出店ブランドの関係だけでなく

 その先の取り組みを行う可能性については、とても興味があります。

 両社がそんな共通の利害を見出し・・・ そんな話も視野に入れて交渉を始めていたら、

 流通が変わる結構、面白いことになると思うんですがね・・・

 関連エントリー-しまむらが2018年からネット通販を開始 独自の物流網をどう活かせるか?
 

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
 【おススメ本】

 アパレル不況でも売れ続ける、真逆の手法を取る、
 グローバルSPAチェーンを対比することによって
 アパレル小売ビジネスの実態を明らかにしました。
 2014年11月に発売になったベストセラーのアップデート文庫版です。

 「ユニクロ対ZARA」 文庫本


 

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March 23, 2018

ZARA(ザラ)のインディテックスグループの2017年決算は増収増益~実店舗とオンラインの完全統合モデルを着実に進め安定的な成長が続く

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 3月14日に発表されたZARAのインディテックスグループの2018年1月期決算レポートに目を通しました。

 売上高は 3兆4203億円 前年比9%増 
 営業利益は 5824億円 同  7%増
 営業利益率 17%    同0.2%減
 期末店舗数 7475店    同 +183店
 為替レートは1月31日の€=135円で換算

 でした。

 一方、2017年11月に締めたH&Mの決算は

 売上高 2兆7600億円 前年比4%増 
 営業利益は 2838億円 同 14%減
 営業利益率 10.3% 同 2.1%減
 店舗数 4739店   同 +388
 為替レートは1月31日のSEK=13.8円で換算

でした。

 安定的な増収増益を続けるファッション専門店世界売上ランク1位のインディテックスは、
 一方で売上が伸び悩み、連続減益となり、CEOがデジタル戦略に乗り遅れたと猛省する2位のH&Mを大きく引き離しましたね。

 両社の営業利益額が2倍も差がついたのが印象的です。

 株式時価総額に関しては10.5兆 vs 2.9兆と3倍以上もの差です。 

 今回の決算数値、インディテックス自身も若干伸びが鈍化したように見えますが・・・

 同社はこの説明として、ここ半年間の急激なユーロ高の影響を挙げており、(ユーロの商品原価に対して、売上高の回収が為替で目減りしたことによる利益率の低下)

 各国の現地通貨ベースでは10%の増収、12%の増益だと説明しています。

 既存店売上も世界のすべての地域で伸びており、グローバル平均で5%の増収(オンライン含む)とのことで、万事健全であるとのことです。

 今回の決算のトピックを3つ挙げると、

 まず、初めてオンラインの売上比率を開示しましたね。

 オンライン売上比率は 全体の売上に対して 10%
 オンライン販売を実施している地域の売上に対しては  12%
 前年比41%の増収とのことです。

 ざっと計算すると、実店舗だけでは約7%の増収 

 期末店舗数の伸びは2.4%増ですが、売場面積を7%増やしています。
 
 そうすると、既存店リアル店舗単体レベルでも微増収は続けている模様です。

 ふたつめは 積極的な店舗のスクラップアンドビルドと好立地への大型化しての移転の加速です。

 H&Mの引き続き旺盛な出店と比べると、店舗数の純増数(新店-閉店)は鈍化(2.4%増)したかに見えますが・・・

 これは成長を緩めているのではなく、むやみに店舗を増やすよりも、スクラップ&ビルドで店舗の量よりも質への転換に力を入れています。

 今年度524店出店していますが、341もの店舗を閉め、一方で、144店を改装し、122店を大型化しています。その結果、既述のように売場面積は7%増。

 これはすべてのファッションチェーンに言えることですが、

 世界中でオンライン経由の売上が増える中、既存店の質の見直しは同時に行わなければならない経営戦略のひとつであることは言うまでもありません。

 オンライン売上のアップだけに力を入れて、うつつを抜かしていると、不採算店舗や低利益率の店舗がいずれは遅かれ早かれお荷物になり、経営を深刻に圧迫することは間違いありません。

 同社は過去6年間の間に全体の80%の売場スペースがリニューアル済みとのことで、

 このあたりの対応もこれから本格化するオムニチャネル時代に臨戦体制の準備に怠りありませんね。

 3つめは 同社が「ビジョン」に掲げる 「実店舗とオンラインの完全統合モデル」へのアクセルです。

 この度 チェアマンであり、CEOであるパブロ・イスラ氏の下にCOO(最高執行責任者)としてに選任されたカルロス・クレスポ氏は

 IT、ロジスティック、運送、労務、商品調達およびサステイナビリティの各部署をコーディネートする役割の担当役員です。

 これからの同社の明確なビジョン実現にあたって最高執行責任者にこのポストを担わせるということは、
同社のビジョン実現へのスピードアップの覚悟を感じます。

 また、オンラインの新サービスとしては、マドリッド、ロンドン、パリ、上海など世界の一部の都市でオンライン注文の同日受け取りサービスを始め、

 スペイン、イギリス、フランス、中国など複数の国で翌日配送が始まっています。 

 それから、スペインやイギリスの一部の大型店で、オンライン注文の店舗での自動ピックアップ装置を導入・稼働させ始めるとのことです。

 筆者が最近講師を務めたある講演で、

 「ZARAにとって、Amazonは脅威か?」という質問がありましたが・・・

 今回の決算を見ても、施策を聴いても、AmazonPrimeに負けないくらいの配送の利便性を自前主義でしっかり準備されているようですね。

 インディテックス社はしばらく死角なし、

 そして、世界のすべてのファッションリテイラーが進むべき道の半歩先を行くお手本のひとつ

 と言っても言い過ぎではなさそうです。

 関連エントリー‐世界アパレル専門店売上ランキング2016 トップ10

 関連エントリー‐ZARAのインディテックスグループ、サステイナブル経営からインフラ投資への好循環

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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 【関連書籍】
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  
 
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March 13, 2018

購買行動を予測して未来の企業戦略へ舵を切れ

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 3月12日から日経新聞の1面で連載が始まった「消費変貌」はメディアや企業などがよりどころにしていた消費統計や市場統計のこれまでの常識が覆る話の連続でとても興味深く、必読です。

 3月12日(月)の1回目では、これまでケイタイ・スマホなどの通信費が被服(洋服)消費を圧迫する原因のひとつと言われて久しいものがありますが・・・

 記事によれば、「ケイタイ払い」にした商品購入は例え「服」でも「通信費」として請求が来て、家計費の統計上は通信費に紛れこむ。実際の通信費(通話料・パケット料)そのものは00年から17年にかけて半減しているのが実態とのこと。

 また、今日、3月13日(火)の2回目は、メルカリのような個人中古品売買やレンタルなどのCtoC市場の急拡大も従来のアパレルなどの業界市場統計に表しづらいという話です。

 SNS投稿するために、インスタ映えする素敵な服を購入し、一度だけ着用してフリマアプリで手放す消費者も増えているようで・・・同時に、それらをそこそこいいものが安価で買える、と喜んで購入する消費者も増えていますよね。

 そうすると、これまでの百貨店、量販店、専門店、通販のような各販路の企業の売上に基づく販路別市場統計を見て産業の栄枯盛衰を語るのではなく・・・

 消費者行動にフォーカスして、つまり、豊富になった選択肢の中での購買ポートフォリオ、ひとりの人がそれらの選択肢をどう使い分けるかを予測して、3年後、5年後の企業戦略を考えなければならない時代になったわけですよね。

 例えば、アパレル市場では、ECなどの通販の販路シェアが15%程度と言われていますが(通販専業含む)、

 今後 平均的な消費者が

 服の購入は 70%はリアル店舗で購入するが、20%はECで買い、10%は中古マーケットやレンタルを利用する

 なんて世界はそう遠くない未来に起こりそうです。

 いやいや、若い方々や新しいものをすぐに取り入れる方々はもうすでにそれ以上にECやフリマ経由が多いかも。

 ファッション専門店の経営者の方々はそれでもリアル店舗だけにこだわりますか?

 フリマアプリを敵視し、それを使っている方々の消費を見聞きして、最近の○○は消費意欲がない!と言いますか?

 それはお金がないのではなく、むしろお金を有効に使う、賢い消費者(スマートショッピング)なんではないんですか?

 そんな未来の消費を受け入れるなら・・・

 経営者の方々は世の中のリアル店舗での購入が現在の7割になった時にどんな企業戦略や経営を考えますか?という話です。

 当然、不採算店舗は遊ばせているわけにはいかないし、1店舗あたりの損益分岐点も低くなければならない
そのために、生産性向上(売場面積、人、時間当たりの売上や利益)にも取り組まなければならない 

 ドンブリではなく、より戦略的な経営をしなければならなくなるでしょう。

 仕事柄 海外専門店の財務諸表レポートにも目を通す機会がありますが、

 例えば 先進国の中でもEC化が進んでいるというイギリスで、

 EC売上比率が40%で営業利益率20%を上げるNEXT(ネクスト)という ユニクロもその昔お手本にした老舗アパレルSPA企業があります。

 そのNEXT社の財務レポートを読むと

 当社は既存店の損益分岐点は低く、例え、既存店の売上が今より下がったとしてもしっかりと営業利益が残せる体質だと何パターンかシミュレーションする箇所があったりします。

 初めてその資料を見た時はちょっと弱気な?ネガティブな印象を受けましたが・・・

 ある意味 消費が大きく変わることを前提にして・・・それでもリアル店舗が負の遺産ではないということを
株主に対して説明する勇気のある会社なんだなと受け止めることができます。

 これからは店舗の維持・拡大だけではなく、

 消費者購買ポートフォリオの変化に基づいた 販路多様化戦略と合わせて 

 既存店の筋肉質な利益体質づくりもしっかり行わなければ生き残れない時代なのだな

 そしてその変化のスピードはこれまでよりも格段に速いな

 と痛感させられることの多い今日この頃です。

 関連エントリー‐ファッション消費市場に新しい巨大販路の台頭―フリマアプリ「メルカリ」に三井物産などが84億円を出資

 関連エントリー‐世界アパレル専門店売上ランキング2016 トップ10
 
 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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February 26, 2018

店頭起点からオンライン起点へ~ビジネスのカギはお客様と店頭の間、入店前のオンラインにあり

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 2月23日の日経新聞一面に外食チェーン大手の日本マクドナルドが顧客がスマホで事前注文、決済もでき、入店と同時に注文内容がキッチンに伝わり、顧客の待ち時間を短縮するしくみの導入に関する記事が掲載されていました。

 記事によれば、2018年に一部店舗で実験を始め、2019年以降、日本で展開する2900店舗全店へ拡大するとのこと。

 人手不足、店舗の生産性向上、混雑緩和、顧客も待ち時間が短縮される、時短・利便性向上のスマートショッピングの取り組みです。

 昨年の夏に英ロンドンにマーケット視察に行った時の話ですが、宿泊ホテルの近くのマクドナルドでは

 入口とカウンターの間にあるタッチパネルで注文する仕組み(クレジットカードで決済可)と同時に

 スマホアプリで事前注文して店舗で受け取るクリック&コレクトのしくみが併用され、すでに導入済みでした。

 ネットを検索したところ、アメリカでも昨年、同様のしくみの導入が進んだようですね。

 米コーヒーチェーンのスターバックスコーヒーでも、アメリカで2015年から始まった「モバイルオーダー&ペイ」というアプリを使った事前注文&店頭ピックアップが買上全体の10%を超えたというニュースを読みました。日本でも導入が待たれますね。

 ファッション流通に目を移しても、日本の都心部のショッピングの近未来とも言えるロンドンでは・・・

 外食チェーンだけではなく百貨店や専門店でもクリック&コレクト(オンライン注文の店舗受け取り)は標準装備

関連エントリーロンドン視察から 日本でのクリック&コレクトの普及を考える

 「クリック&コレクト」(オンライン注文の店舗受け取り)と合わせて

 「スキャン&バイ」(店舗で気になった商品をスマホアプリでバーコードをスキャンして商品詳細情報を得たり、そのままオンラインで注文したり、在庫のある近隣店舗を表示する)

 に取り組むチェーンも増えているようです。

 日本では売上歩合家賃で儲けている商業施設とテナント(ブランドやストア)の利害が障害になって顧客の利便性、スマートショッピングは遅れがちです。

 力のあるユニクロ、ZARA、H&Mなどの大型チェーンではアプリを介してクリック&コレクトもスキャン&バイ(日本のH&Mではスキャン&ゲットと呼んでいます)とも導入済みのところも増えて来ましたがね。

 これまで小売業は「店頭起点」という言葉で業務改革を行って来ましたが、

 いまや、スマホでの情報収集から始まるお買いものは・・・お客様と店頭の間のオンラインで始まる時代です。

 ビジネスのカギは・・・店頭を越えてお客様と店頭の間、入店前の「オンライン起点」にどう業務の焦点と軸足を移せるか?がポイントになりそうですね。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
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February 19, 2018

ZOZOTOWN(ゾゾ)が米STITCH FIX の日本版「おまかせ定期便」のサービスをスタート ~パーソナルスタイルサブスクリプションサービスの課題と未来

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 ZOZOTOWNが2月15日から 米STITCH FIX(スティッチフィックス)の日本版と言える サブスクリプション型のオンラインパーソナルスタイリングサービスである「おまかせ定期便」のサービスをスタートしましたね。

これは顧客の性別、年齢、身長、体重、テイスト、好みに関するアンケート、良く買うブランド、主要サイズ(肩幅、バスト、ウエスト上下、ヒップ、股下)などを入力することで、スタイリストが選んだ5-10点の商品が1ヵ月、2ヵ月、3か月の頻度で送られてくるもので、気に入らない商品は無料で返品できるというオンラインパーソナルスタイリングサービスです。

スタートゥデイ社のプレスリリースでは

 服を選ぶのが面倒 ゆっくり服を選ぶ時間がない、似合う服がわからない などのお悩みが解消され、
 多くの方々にファッションをお楽しみいただける
 自分専属のスタイリストを持つような新しい体験

というようなフレーズで告知しています。

 ZOZOに関連する過去のブログエントリー 
 いよいよ年内発売開始、ZOZOTOWNのプライベートブランド(PB)の概要が徐々に明らかに

 でも触れましたが、ZOZOが、コーディネートが得意な販売員を大量募集していたので・・・米STITCH FIXの日本版を始めるのではないかと思っていましたが、早々に始めて来ましたね

 これは顧客の身体ヌードサイズを正確に計測するZOZOSUITを既存ビジネスに活かす手段のひとつだと思いますので、とても興味深いです。

 ご存じのない方に、米STITCH FIX(SF社)を簡単にご紹介すると 

 2011年に日系アメリカ人であるカトリーナ・レイク氏によって立ち上げられたサブスクリプション(定期購入)型のパーソナルスタイリストサービスで、

 多くのアンケート項目に基づき、コーディネートされたアウター、トップス、ボトムス、雑貨 計5点が定期的に送られてくるもので、気に入ったモノだけを購入し、要らないものは返品できるというサービスです。全部返品すると$20のスタイリング料がチャージされる、すべて購入すると25%OFFになります。

 AIがアンケートや購入後のコメントに基づき同社の在庫から5点以上のトータルコーディネートできるアイテムを選定し、人間のスタイリストがそれに補正を加えるという、「AIと人間のコラボ」というところに未来を感じ、非常に興味を持っていたビジネスモデルでした。

 当初はアナログに近いオペレーションでスタートした同社も、AIに明るい共同経営者や投資家が加わり、急成長、現在 全国220万人の顧客、75人のデータサイエンティスト、3400人のスタイリストを抱え、年商1100億円を上げ、2017年11月にナスダクに上場した世界のファッションテック業界の注目株です。

 Stitch Fix

 アメリカではたくさんの奇抜なアイデアを持ったベンチャー企業が生まれ、メディアが過剰に騒ぎすぎるきらいがありますが・・・

 正直、まだ規模が大きくないものをどう評価するべきかわからないものも、たくさんあります。

 その中で、1000億円規模になった同社は立派なビジネスとして評価するに値します。

 SF社のサービスを知っていただければわかるように、ZOZOのおまかせ定期便サービスは その日本版と言ってもよいでしょう。

 AmazonFashionより先に始めたのは流石、前澤さんのフットワークです。 

 そして、ZOZOSUITが実際に配られれば更にその精度が高まりますね。

 ただ、このサービスの課題として想定しなければならないのは、ネットを検索していると、この素敵に見えるSF社のサービスの課題を指摘する顧客購買行動に関するデータがあることです。 

 それによると、定期購入者の客単価(一回あたりの購買額)が、回数が進むにつれて下がるという傾向が指摘されていることです。ですから、いかに新規顧客をたくさん獲得するかが成長のカギだと。

 これは筆者の推測ですが、当初、思いがけない商品パッケージが来てワクワクするのに対し、

 その後、顧客の好みを聴けば聞くほど(AI、アルゴリズムの精度が高ければ高いほど)・・・

 新鮮味がなくなり、飽きてくるという心理が働くからかも知れません。

 このあたり、過去データをベースにするAIの限界かも知れませんので、ここにちょっとしたサプライズを演出できるかどうかが今後の成功のカギなんでしょうね。

 筆者もリアル店舗で接客を受ける時、せっかく店舗スタッフさんが自分に似合いそうな色や柄を提案してもらっても、結局は100枚持ってそうなアイテムの色、柄を選んでしまいがちな自分がいます。

 でも、自分じゃ選ばないなというアイテムや柄や色を紹介してくれるからこそ、ちょっとワクワクするのかも知れませんよね。

 もし、自分の好みだけで選んでいたら、コンサバから抜け出せないし・・・

 今は筆者のトレードマークのひとつになっているポケットチーフを入れ始めることもしなかっただろうし、黒を着ることもなかったかも知れないし・・・そこそこの金額を購入しているスキンケア系だってあるコスメ店の店頭でのインプットが無ければしなかったかも知れません。

 そのような新しい提案はリアルの人間にしかできないことではないでしょう。

 顧客の好みに合わせ続けるだけではなく、ダメだしされようが、半歩先あるいはちょっとしたチャレンジにつながる サプライズを提案してくれたら 飽きることなく、もっとファッションを楽しめるのかも知れませんね。 

 AIがそこまで進化してくれたら大したものです。どんな未来情報を加味するかだと思いますが、そんな未来に期待しましょう♪

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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February 15, 2018

アマゾン・ドットコムの2017年度決算は大幅増収増益も通販事業は営業赤字

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 今年2018年は2008年から始まるファストファッションブームから10年目にあたるファッション流通の節目の年。

 もう数年前から変革は起こり始めていますが、これからもマーケットや購買行動の激変をリードするのはAmazonやZOZOなどのオンライン起点の企業であることは間違いなさそうです。

 1月19日のエントリー アマゾンと小売りの未来~あらためて考えるアマゾン・エフェクト 

 でもアマゾンドットコムの損益構造に触れましたが・・・

 2月1日にリリースされた 同社の2017年度の決算発表書類に目を通す機会がありましたので、

 過去4年間の時系列収益数値を共有させていただきたいと思います。
 
 米アマゾン・ドットコム社の4年間時系列 事業別売上高&営業利益(本業の儲け)
 (単位10億円 $=120円換算)

◆売上高 2014 2015 2016 2017 前年比
北米 6,100 7,645 9,574 12,733 133%
インターナショナル 4,021 4,250 5,278 6,516 123%
通販事業計 10,121 11,895 14,852 19,249 130%
AWS 557 946 1,466 2,095 143%
合計 10,679 12,841 16,318 21,344 131%
◆営業利益 2014 2015 2016 2017 前年比
北米 43 171 283 340 120%
インターナショナル -77 -84 -154 -367 239%
通販事業計 -34 87 129 -27 -21%
AWS 55 181 373 520 139%
合計 21 268 502 493 98%
◆営業利益率 2014 2015 2016 2017 前年差
北米 0.7% 2.2% 3.0% 2.7% -0.3%
インターナショナル -1.9% -2.0% -2.9% -5.6% -2.7%
通販事業計 -0.3% 0.7% 0.9% -0.1% -1.0%
AWS 9.9% 19.1% 25.4% 24.8% -0.6%
合計 0.2% 2.1% 3.1% 2.3% -0.8%

 いよいよ世界で年商20兆円を超えたアマゾンの儲け=営業利益は 

 北米の通販事業でも営業利益率がわずか2.7%

 それを日本も主力のひとつであるインターナショナル通販事業の年々拡大する赤字(2017年は-5.6%相当)で打ち消して

 世界の通販事業合計では営業赤字。

 一方、急拡大で売上を伸ばし、売上シェア10%のAWS(クラウドレンタルサーバー)事業は25%の営業利益率で、同事業のみで会社の全体の利益を上げているという状態で・・・

 売上の90%を占める通販事業は米国では薄利、海外では赤字でも手を尽くしてシェアを拡大し、別事業(AWSクラウド事業)で儲けてその薄利をカバーしているという構図はここ数年変わりません。

 新聞紙上では売上高も税引き後利益もそれぞれ約30%の増収増益であるところを強調しますが・・・

 税引前では減益ですし、通販事業が赤字であることはあまり強調して報道されませんよね。

 既出のエントリーでも述べたことを繰り返しますが、

 アマゾンは通販の利益は度返しで、

 消費者を品揃えの豊富さ、価格の安さ、サプライズなサービスを次々に繰り出し、期待をどんどん高め・・・

 既存流通企業の品揃えやサービスの旧態依然さ、陳腐さを浮き彫りにし、後手を打たせ、

 競合を業績不振に追い込み、次々に駆逐し、そのサービスの優位性で消費者を益々自社の通販サイトに引き込み・・・

 利益よりも多くの顧客購買データを収集することを優先するという戦略を持った企業なんですよね。

 もちろん 把握した消費者購買行動データから次の手を繰り出すための投資を繰り返し、事業規模を拡大するが目的にあるわけです。

 その点からすると、これまで流通革新を起こして勝ち組と呼ばれて来た企業、

 低価格衣料の品質の常識を変えたユニクロにしても、

 トレンドファッションの価格の常識を変えたZARAやH&Mなどの外資ファストファッション企業にしても、

 彼らは本業で儲ける、営業利益をしっかり10%以上稼ぐことを前提にした

 同じ流通業者による「革新(イノベーション)」であったのと比べると

 流通業者ではなく、グローバルプラットフォーマーという異次元の立場から、利益度返しのアマゾンはある意味、掟破りであり・・・

 それゆえに、より強敵で、対応しようと思って同じ土俵に上ろうものなら・・・

 ほとんどの企業は利益は出せない、ということになるのです。

 そんな違った発想を持った企業のサービスと比較される既存の流通企業はどんな立ち位置で商売をするのか?

 これからは、正しくそれが問われる5年、10年になりそうですね。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
 
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January 19, 2018

アマゾンと小売りの未来~あらためて考えるアマゾン・エフェクト

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 1月16日の日経新聞に「アマゾンと小売りの未来」というタイトルで日本、東南アジア、アメリカの流通業に携わる3人の識者のインタービューによる特集記事が掲載されていました。

 アマゾン・ドットコムの急成長が、既存の流通を脅かし、業績不振に陥る企業が増えて行く、いわゆる「アマゾン・エフェクト」をあらためて考える良い機会になりました。 

 ネットにも同記事が掲載されています。

 日経新聞 アマゾンと小売りの未来

 アマゾンは消費者とっては極めて便利なECモール、コンビニに次いで生活に欠かせないショッピングインフラのひとつとなりましたね。

 しかし、良品計画の金井会長が言われるように

 「アマゾンで働く人たちは『自分たちが小売業者だ』という意識は薄いだろう。(中略)アマゾンは膨大なデータを分析して新たな事業やサービスの開発にいかしている。たまたまビッグデータが集まる小売業をやっていて、小売りで儲(もう)ける優先順位が低い。だから低価格販売も可能となる。」(「  」内引用)

 米アマゾン・ドットコム社の2016年度の決算書(FORM10K)に目を通すと
 (単位10億円 $=120円換算)

◆売上高 2014 2015 2016
北米 6,100 7,645 9,574
インターナショナル 4,021 4,250 5,278
通販事業計 10,121 11,895 14,852
AWS 557 946 1,466
合計 10,679 12,841 16,318
◆営業利益 2014 2015 2016
北米 43 171 283
インターナショナル -77 -84 -154
通販事業計 -34 87 129
AWS 55 181 373
合計 21 268 502
◆営業利益率 2014 2015 2016
北米 0.7% 2.2% 3.0%
インターナショナル -1.9% -2.0% -2.9%
通販事業計 -0.3% 0.7% 0.9%
AWS 9.9% 19.1% 25.4%
合計 0.2% 2.1% 3.1%


 世界で年商20兆円に迫るアマゾンの儲け=営業利益は 

 北米の通販事業ではわずか3%

 日本が主力のひとつであるインターナショナル通販事業では長年赤字(売上対比2~3%分くらいの赤字)が続き

 世界の通販事業合計では1%の営業利益も出していない状況 (2016年度営業利益率0.9%)

 一方、急拡大で売上を伸ばし、売上シェア9%のAWS(クラウドレンタルサーバー)事業は25%の営業利益率で会社全体の75%の利益を上げているという構図です。

 つまり、売上の90%を占める通販事業は薄利、あるいは地域によっては赤字でも手を尽くしてシェアを拡大し、別事業で儲けてその薄利をカバーしているというわけなんですよね。

 そんな構造の会社が

 アリックス・パートナーズ マネージング・ディレクター デビッド・バサック氏が言われるように

 「アマゾンは価格や配達サービスなどで高いハードルを設定してしまった。他社が同じサービスを提供し、その上で利益を出すのはとても難しく、多くの小売業者が苦しんでいる。」
(「  」内引用)

 要は、アマゾンは通販の利益度返しで、

 消費者を品揃えの豊富さ、価格の安さ、サプライズなサービスを次々に繰り出し、期待をどんどん高め・・・

 既存流通企業の品揃えやサービスの旧態依然さ、陳腐さを浮き彫りにし、後手を打たせ、

 競合を業績不振に陥らせ、次々に駆逐してしまうという戦略を持った企業なんですよね。

 その点からすると、これまで流通革新を起こして勝ち組と呼ばれて来た企業、

 低価格衣料の品質の常識を変えたユニクロにしても、

 トレンドファッションの価格の常識を変えたZARAやH&Mなどの外資ファストファッション企業にしても、

 彼らは本業で儲ける、営業利益をしっかり10%以上稼ぐことを前提にした革新であったのと比べると

 利益度返しのアマゾンはある意味、掟破りであり・・・それゆえに、より強敵で、同じ土俵に上ろうものなら、ほとんどの企業は利益は出せない、ということなのです。

 20年前のユニクロフリースブームから始まったSPAブーム、

 10年前のH&M日本上陸から始まるファストファッションブーム、

 これからの10年はその時よりも、競争は熾烈で、ゆえに、自社の立ち位置をより一層はっきりさせ、商品やサービスを磨かなければいかない

 商品そのものの価値を高めながら・・・スマホを操り、より利便性を求める消費者のために、コミュニケーション力やサービスを磨かなければならない厳しい時代です。

 寒波の気候に助けられ、アウターや防寒アイテムが売れたこの秋冬シーズンの業績の一時的な回復に浮かれることなく・・・

 流通業界は、今、危機感をもって革新を進めなければならない時代の真っただ中にいます。

 あらためて身を引き締めて臨むことに致しましょう。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
 
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