June 24, 2019

ショッピングのデジタルシフト時代には店舗損益を「2階建て」で考えよ

5月に中国企業向け研修に講師として伺った際に
中国・杭州でいくつかのニューリテール体験をする機会がありました。

そのひとつがメディアで話題のアリババが展開する生鮮食品スーパー、
フーマー・フレッシュ(フレシッポ)です。

この事業、
当初、坪あたり売上高をスーパーマーケットの業界水準の倍にすることを
存続条件にスタートした事業だそうです。

事業責任者は常識外の高い目標に、
オンラインをフル活用して事業を構築することを考えました。

店舗は品揃えの豊富さと生鮮食品の新鮮さ、そして美味しさを体験する場所と位置付けました。

訪問してみると、日本の紀伊国屋のような、輸入食材も豊富な高級スーパーの品揃え。

鮮魚は生け簀(いけす)に泳ぐ元気な魚介類を中心に販売します。

店舗内のフードコートでは購入した鮮魚の調理もしてもらえ、出来立て料理が美味しく味わえます。

店舗で商品の品質と鮮度を体験し、不安が払拭されて信頼した消費者には・・・

忙しい時には来店せずともオンライン注文してもらえればスピード宅配するサービスを提供しました。

店舗の中ではオンライン注文された商品を軽快な動きでピックアップして保冷バッグに詰め込むスタッフの姿、

そして、ピックアップ後の商品が入った保冷バッグが天井レールを伝わって配送エリアに吸い込まれて行く様も
あえて来店客に見せるための演出なのでしょう。

顧客の購買心理とライフスタイルのために考え抜かれた生鮮スーパー

その結果は・・・繁盛店の店舗売上にそれ以上のオンライン売上が加算されることにより、

実質、坪当たり売上高は業界水準の倍以上になり、現在、中国都心部で多店舗化を進めているとのことです。

顧客はオンラインで情報を取り、
オフラインの店舗で商品を確認し・・・

店舗で買うか、オンラインで買うかは顧客の都合で決めるのが常識となった時代。

そんな時代に、日本でも店舗単体の損益にかつてとは違った厳しい異変が起こっています。

だからといって不採算店舗を閉鎖すると、その店舗近隣客からのEC売上も減るというのは
先行するアメリカの話。

それだけ、店舗とオンライン売上は密接に関連しているのですよね。

 

企業は、顧客の購買行動にあった新しい買い方を提案するだけでなく・・・

それぞれの損益も関連付けて評価して行かなければ

店舗も店舗スタッフも正当な評価がされず報われないままに終わってしまいそうな時代。

 

例えば、店舗で見たあとにオンラインで売れたものは、
店舗の売上・粗利にオンラインの関連売上および粗利を加算した上で
「2階建て」損益を考える発想が必要になったのではないか?

これからそれらの売上を裏付ける、商業施設との家賃契約やカウントするための技術的な議論や投資を進める必要がありますが、

中国の生鮮スーパー、フーマー・フレッシュの成功事例は

新しい時代には、これまでとは全く常識の違う発想をする必要があることを
教えてくれているのではないか?

そして、デジタル化は遅かれ早かれ、それを可能にするはずと感じたものでした。

追記 これらの詳しい話はWWD2019年7月8日号 「ファッション業界のミカタ」でも触れています。

【オススメ本】 おかげさまで3刷!中国語繁体字への翻訳も進行中です。欧米の最新デジタルショッピング事情、日本の10年後を示唆する事例を取り上げました

 

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May 20, 2019

世界アパレル専門店売上ランキング2018 トップ10

 世界の大手アパレル専門店各社の2018年度の売上高や利益などをまとめる機会ができましたので、毎年恒例になりました売上高のランキングTOP10を共有させていただきます。

 円建て比較にあたり、為替レートは2019年1月末の €=125.1円、スウェーデンクローナ=12.0円、US$=108.9円、英国£=142.8円で換算しています。
 
 尚、7位のC&Aのみ非公開企業で2018年決算が入手できませんでしたので Deloitte Global Powers of Retailing 2019と2018を参考にした2017年度の売上高を表示しています。

 

順位 社名 本社;決算期 売上高 前年増減 営業利益 営業利益率 期末店舗数 基幹業態
1位 インディテックス (西;2019.1期) 3兆2720億円 +3% 5452億円 16.7% 7490 ZARA
2位 H&M (瑞;2018.11期) 2兆5374億円 +5% 1868億円 7.4% 4968 H&M
3位 ファーストリテイリング (日;2018.8期) 2兆1300億円 +14% 2362億円 11.1% 3445 UNIQLO
4位 GAP (米;2019.1期) 1兆8065億円 +5% 1484億円 8.2% 3666 OLD NAVY
5位 Lブランズ (米;2019.1期) 1兆4421億円 +3% 1346億円 9.3% 2943 Victoria's Secret
6位 プライマーク (愛;2018.9期) 1兆683億円 +6% 1204億円 11.3% 360 Primark
7位 C&A ヨーロッパ (独;2018.2期) 8231億円 +2% 非公開 非公開 1425 C&A
8位 アセナリテール (米;2018.7期) 7167億円 -1% 37億円 0.5% 4622 Ann Taylor Justice
9位 ネクスト (英;2019.1期) 5954億円 +2% 1088億円 18.3% 507 NEXT
10位 しまむら (日;2019.2期) 5459億円 -3% 254億円 4.7% 2205 しまむら
 

                                    
備考-米TJMaxx、Ross のオフプライスストア2社は、売上規模でトップ10に入る規模ですが、メーカーや専門店が放出した過剰在庫を販売する二次流通マーケットのため除外しました。

 

 以下 ランキングに対する解説です。

 継続的な増収増益となったのはZARAのインディテックス(以後ZARA)、ユニクロのファーストリテイリング(以後ユニクロ)およびプライマークの3社です。

 このうちZARAとユニクロの好調と他社の苦戦の要因をいくつかの視点から考察してみます。

 まず、増収増益を続ける1位のZARAと増収ながら大幅減益を喫した2位のH&Mの違いです。

 同じトレンドファッションを低価格販売するファストファッションを提供する両社の明暗はどこにあったのか?というと、

 

 価格戦略、サプライチェーンマネジメント、デジタルシフトの3点の違いにあったようです。

 

 まず、価格戦略については「低価格」と言っても、H&Mが各国で市場最低価格戦略を採るのに対し、ZARAは百貨店のような高額市場価格決定者に対してその何割安というような相対的な低価格戦略を採る違いがあります。

 前者が更なる低価格競争のレッドオーシャンに巻き込まれるのに対して、後者はむしろ商品や品質での勝負ができます。

 

 次にサプライチェーンについては、H&Mは市場最低価格を追求するにあたり、産地を人件費が安く、生産リードタイムの長い東南アジアや西アジアにシフトせざるを得なかったのに対し、ZARAは従来の近隣国での生産を継続しています。

 トレンドファッションにとって、生産リードタイムの長期化はリスクを抱えこむことは間違いなく、

 そのためH&Mは多くの値下げに見舞われたことが粗利益の低迷の主要因となった模様です。

 

 そして、3つめは・・・

 

 中国、アメリカで旺盛な出店を続けて店舗数を増やしたにも関わらず伸び悩んだH&Mに対して

 ZARAは既存店の最適化(スクラップ&ビルド、改装、増床)を優先して店舗をたった15店舗しか増やさず・・・

 一方、オンライン投資による通販の拡大で全社、既存店とも増収増益、高収益率を維持しました。

 

 続いてユニクロについては、寒波によって秋冬商材が売れ、夏気温の早期化によって夏物が定価のままでよく売れるなど、天候に助けられたことは事実です。

 一方で、成熟期に入って久しいユニクロ国内事業を、それを見越して、早くから手を打って来たユニクロ海外事業、特に中国事業がカバーできるようになったことは大きいですね。

 現在では、海外事業は中国を中心に2ケタ増の成長軌道に乗り、国内ユニクロ事業を上回る収益力をつけています。


 低迷、リストラが続く、米GAP、Lブランズ、英NEXT、日本のしまむらに共通して言えるのは成熟マーケットである母国の国内売上に頼り過ぎていることが挙げられます。

 業態が市場で成熟するにあたって、消費の変化に対して次の新しい成長ドライバーを用意できなければ・・・

 企業として増収増益を継続できないことは言うまでもありません。

 

 時代の転換期にZARAとユニクロのグローバル戦略やデジタルシフトと

 一方、低迷した競合企業の明暗は多くの国内市場のみに頼る流通企業の教訓になるのではないでしょうか?

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから  

 【おススメ本】

 グローバルで快走をつづけるZARAとユニクロ、その強みと課題は? H&Mを苦しめ、追撃する超低価格プライマークはいずれは日本にもやって来るのか?

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本

 

いつもお読み頂きありがとうございます。

 

 

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March 20, 2019

ZARAの2019年1月期決算は一桁台の増収増益もデジタルシフトと店舗最適化が進む

3月13日に発表されたZARAを展開するスペインインディテックスグループの2019年1月期決算に目を通しました。
売上高3兆2720億円(3.2%増)
営業利益 5453億円(1.0%増)
営業利益率 16.7%(-0.3%)
期末店舗数 7490店舗(+15店舗)
2019年1月末のユーロ=125.15円で換算
と増収増益ではありますが、結果の数字だけを見ると・・・
これまでほぼ10%内外の増収増益を続けてきた同社にしては一見、減速と受け取られそうな数値です。
同社はあわせて為替レートの影響を受けない、 出店96か国における現地通貨ベースの前年比も発表しており、
売上高は7%増 
オンラインを含む既存店売上は4%増 
全売上の12%を占めるオンライン売上高は27%増
(オンラインを展開している国のみのオンライン売上比率は14%)
当期利益は12%増
だったとのことで、これまで同様に順調な成長が続いているとコメントしています。
ちなみに既存店売上高のうちオンラインの伸びを差し引いたリアル店舗のみの増減率は公表していませんが、
各種公表数字から推計すると、±0のトントンから微増くらいかなと思われます。
今回の決算で注目した数字は2つあります。
ひとつは店舗数が全世界でたった15店舗しか純増しなかったことです。
これまでは
2015年 2016年 2017年
+330店 +279店 +183店
と毎年3桁店舗を増やして来ましたが・・・
2018年度は370店舗を新規出店する一方で、355店舗を閉店し、226店舗を改装し、うち112店舗を増床しています。
結果、期末の売場面積は前年に比べ5%増えています。
要は果敢にスクラップ&ビルドを進めて収益性の質を高め、店舗の大型化
=店舗最適化を進めているのです。
同社は2012年~2018年の間に店舗の9割が最適化されたとしています。
もうひとつは収益率の安定です。
以下世界一のインディテックスと世界2位のH&Mの過去5年間の売上総利益率と営業利益率の推移です。
H&Mが下降を辿る一方でインディテックスはほぼフラットと言えるでしょう。
参考までにファーストリテイリングの数字も載せておきます。
売上総利益率(粗利率)の推移
     2014  2015   2016   2017   2018
ITX   58.3%  57.8%  57.0%  56.3% 56.7%
H&M   58.8% 57.0%  55.2% 54.0%  52.7%
FR    50.6% 50.5% 48.4% 48.8%  49.3%
営業利益率の推移
     2014   2015   2016  2017   2018
ITX    17.7%  17.6%  17.2%  17.0% 16.7%
H&M   16.9%  14.9%  12.4% 10.3%  7.4%
FR    9.4%   9.8%   7.1%  9.5%  11.1%
この違いは
価格戦略
商品調達
デジタルシフト対応
にあります。
詳しくは月刊販売革新(商業界)来月号に寄稿させて頂いていますが・・・
ZARAはH&Mやユニクロに比べ、市場最低価格戦略ではなく、百貨店をベンチマークした価格戦略をとっています。
そのため、世界の最貧国にファッションをつくりに行くジレンマから解放され、
自ら生産のスピードと量をコントロール。
更に世界的なショッピングのデジタルシフトに対応し、IT開発の内製化による積極投資に余念がありません。
要はインディテックスは時代に最も先回りしているアパレルチェーンと言っても過言ではないのです。
拙著「ユニクロ対ZARA」の中でも述べましたが同社は毎年規模の拡大だけに邁進する企業ではなく・・・
3年に一度くらいの頻度で次のステージへ脱皮する踊り場というかジャンプ台を調える特徴があります。
そして踊り場の後は更に飛躍するということを繰り返して来ました。 充電した後の、同社の今期以降の打ち手、業績に注目しましょう。
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February 19, 2019

これから10年のファッション消費を考えるビジネス書「アパレル・サバイバル」発売

 筆者3冊目のビジネス書となる

 「アパレル・サバイバル」(日本経済新聞出版社)

 が今週2月21日(木)に発売、書店の店頭に並ぶことになりました。


 前著「ユニクロ対ZARA」(2014年初版;リンクは2018年更新文庫本)では

 21世紀の勝ち組モデルとして

 ユニクロのベーシック衣料型SPA(アパレル製造小売業)と
 ZARAのトレンドファッションを低価格で販売するファストファッション型SPAの

 それぞれのビジネスモデルを比較することによってアパレルビジネスの構造や急所を解説させて頂きました。

 同著の初版から4年、

 日本でファストファッションブームを巻き起こしたH&Mの上陸から10年が経過し

 あらたな流通革新が起こっているのはお気づきの通りです。

 今回の流通革新は

 オフラインからオンラインへ

 企業から消費者へ
 
 価格から時間へ

 と主戦場と担い手が変わり、テーマも変わって行く大きな転換期なので

 変化のスピードはこれまで以上に速くなることでしょう。

 筆者は日本において、新たな流通革新が欧米の後を追いながら10年周期で起こると見て・・・

 ファストファッションブーム後から海外の動向を観察して来ましたが

 欧米で起こり始めたその波がいよいよ日本にもやって来たように感じています。

 本書のメインテーマは

 「ショッピングのデジタルシフト」

 「溢れるクローゼットの持続可能な循環」

 です。

 英米の先進事例の店頭体験で感じたインスピレーションをもとに

 生活者のショッピングのお困りごと起点で整理して仮説を立て

 オンラインで芽生え始めたショッピング革新の事例を多数取材して

 書き上げました。

 未来を語るので賛否両論あろうかとは思いますが(笑)

 本書がきっかけとなり

 過去の延長線上ではなく、

 生活者のお困りごと起点で

 未来の理想の状態(ビジョン)を描きながら

 そこから逆算する形で

 新しい、斬新な革新の議論が始まることを期待して問題提起をしています。

 出版社さんのご意向もあり挑発的なタイトル・表紙になっていますが・・・(笑)

 未来を前向きに考えるための一冊に仕上げたつもりです。

 店頭でお見かけになりましたら是非お手に取っていただければ幸いです。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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January 25, 2019

ZOZOARIGATOが問う、各社の販売価格設定とオムニチャネル時代の経営ポリシー

 ZOZOTOWNが12月25日に始めたZOZOARIGATOが業界で大きな話題になっています。

 月額500円または年間3000円の会費を払えば、常時サイト上の商品が全品10%OFFになるというもの
 
 新規登録者は初月の購入はすべて30%オフになるようです。

 このメンバーシッププログラムの建前は

 割引された金額は購入者が日本赤十字のような団体に寄付したり、

 購入ブランドを応援するために還元できるというチャリティー企画ですが、

 多くの購入者は割引分すべてをご褒美として自分で受けとるでしょうから

 実態は会員割引プログラムと見るべきでしょう。

 ZOZOの平均出荷単価から考えると 

 年4回おおよそ年間30,000円以上買う人はお得になるって感じでしょうか。

 割引原資はZOZOが全額負担というものの

 サイトでカテゴリーまたはブランド検索後のページを見た人には

 すべての商品にご丁寧に

 「ZOZOARIGATOメンバーなら今すぐ30%OFF」

 というバナーとともに割引後の価格のバナーがついていますので・・・結構なディスカウントサイトのような見えかたです。

 この施策に対して、

 昨年内にアウトレットモールへの出店も慎重なオンワード樫山が、

 続いて百貨店でもセール販売をしないミキハウスなどが

 ZOZOTOWNからの撤退を決め

 多くのブランドがセール品を残しながらも、春夏の新商品を非表示にしたり、出品を取り下げたとのことです。

 その後、出店ブランド多数からの苦情を受け

 ZOZOはブランド側が会員割引のバナーを表示するかしないかのオプションが選択できるようにシステム改修すると発表しています。 (1月23日付日経新聞)

 これは表示、非表示の話であって・・・

 全品割引することに変わりはありませんから、

 果たしてこれで済む話なんでしょうかね。

 そもそも

 在庫を買い取った小売業がいくらで売るかは自由でしょうが

 在庫所有権と価格決定権がブランド側にあるはずなのにZOZOが割引分は負担するとは言え

 ZOZO側がOFFタグをつけて割引後の新価格表示をして、常時一律割引をするような表現をしてもよいものかと違和感を覚えます。

 理屈としては

 大手百貨店だってカード会員には常時5%-10%のポイントを還元してますし、

 ルミネだって期間限定ルミネカード10%OFFキャンペーン以外の時にも同社のカードで決済すれば引き落とし時5%OFFになりますから

 何が違うんだ?ということでしょうが、

 派手な直引きにより、

 明らかに、同じ商品が、直営店よりも、自社サイトよりも、つまり、常時何処よりもZOZOTOWNが安くなることは出店ブランドにとって大問題でしょう。

 もっと多くの会社がオンワード樫山のような経営判断をしても良さそうなものの…

 表示を選択式に変えてくれればそれでよいと

 売れているから、まあ、それでいいかと

 多くのブランドがこのまま黙認してしまうような状態になることを懸念しています。

 そんなこと上記のようにどこでもやってるでしょう、

 どこだって売れなければすぐ値下げだってしているから同じじゃないか

 と感じるようであれば、すでに感覚が麻痺していると言わざるを得ないでしょう。

 常時全品同率割引と

 売れない商品の価格見直しや消化促進のための単品値下げ

 とは意味が違いますから…

 いいんでしょうか?

 ZOZOTOWNが常時一番安く買える場所になってしまって…

 今回の施策はクーポン乱発の効き目が一巡して、

 ゾゾスーツによって見込んでいたPBによる売上増が暗礁に乗り上げてでも

 計画通りの高成長を維持し続けようするZOZOTOWNの執念でもあり、焦りでもあるように思います。

 そして

 期間限定でもない

 常時会員割引という最終兵器級の荒業・・・

 それを出店ブランドに対する告知から2週間後に実施したという話を聞くと結構な強引さも否めません。

 セールでもないのに当初から値引きされたらブランド価値が云々

 という話もありますが、

 消費者からの価格の信頼性というか

 こういうことがきっかけでマーケットにこれまで以上に割引が蔓延して、常態化してしまうことが問題でしょう。

 いつも割引、そもそも、当初価格の設定の根拠って何なの?定価で買うなんて馬鹿らしい

 どうせ、割引前提の上乗せ価格なんでしょう?

 という、価格設定そのものの信ぴょう性が、

 これまで以上に問われることでしょう。

 バーゲンでの値下げを前提にした定価設定ではなく、

 お客様がバリュー、コスパを感じられる適価を最初からつけるという

 あるべき姿からますます遠のいて行くことが心配です。

 そして、設定価格に対して、ますます低い原価でものづくりが進み・・・

 商品の品質が劣化して行くことがもっと心配です。

 報道によれば今回のZOZOの施策に対して、

 各ブランドの担当者たちは「施策に乗るか、撤退か」しか選択はないと返答されたとのこと。

 ZOZOTOWN依存度の高いブランドは当然、会社の存続がありますから、

 直ぐに撤退などという話には出来ないと思いますが、

 経営者さんの経営判断として、中長期的に

 ・売上確保のためにこのまま黙認したまま同じようなスタンスで出品を続けるのか?

 ・期限を決めて将来的には自社運営サイトにシフトする準備を加速するのか?

 あるいは、この施策に乗るか、撤退するのかではなく、

 ・ZOZOTOWNは在庫処分やアウトレットのような専売品を売って儲ける販路と割り切って

 メインのビジネスはリアル店舗と自社ECを活用した本格的オムニチャネル体制に舵を切り

 各販路を上手く使い分けるのか?

 アメリカではすでにAmazonとそんな共存を図る大手ブランドがいくつも現れているようです。


 かつて百貨店とアパレルメーカーとの関係がアパレルをダメにしたと指摘されたように

 時代変わってZOZOTOWNで急成長しているブランドたちが将来そう言われないように

 今、EC担当者レベルではなく、経営者さんに今後のビジョンと経営判断が問われている時ではないでしょうか?

 確かに、ZOZOTOWNの強引なやりかたには疑問ですが・・・

 今回の同社の施策は、時代の大きな転換期に、各社へ

 ブランドがどっちの方向に行くのか、腹を決めることを迫っている 

 とも見ることができるのではないでしょうか? 

 ZOZOARIGATOは単にファッションECモール最大手の過激な施策という話ではなく

 将来、ファッション流通の歴史を振り返った時に

 あの時が時代の転換点だったねと

 語られるようになる大きな出来事に思えてなりません。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 

 【関連おススメ本】

 5年前の本ですが、バーゲンで売ることを前提とした価格をつけない、そのためにむやみにつくり過ぎない

 適品、適時、適価、適量を追求することが大切であることをお伝えしたくて著したビジネス読本です。

 『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

   



 

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October 29, 2018

アマゾンプライムワードローブ(amazon prime wardrobe)はアマゾンジャパンのファッション売上拡大の起爆剤となるか?

 アマゾンジャパンが 昨年アメリカで先行スタートしたプライムワードローブ(amazon prime wardrobe) のサ―ビスを10月25日に日本でも開始しました。

 これはプライム会員限定のサービスで、顧客はアマゾンサイト上の対象アパレル商品を3~8点選び、まずは自宅に送ってもらいます。

 自宅での7日間の試着期間中に気に入った商品は購入、購入しないものは返品の意思表示をサイト上で行って、その後、後者を返品すれば、購入するとした商品しか請求されないという試着無料サービスです。

 試着品受け取り翌日から7日が経過する間に何も手続きをしなければすべて請求されますが、

 それを逃したとしても、従来通り、手間はかかりますが、30日間は返品可能とのこと。

 返品用の資材は送られて来たダンボールがそのまま使えますし、返品用送り状は同封されいるようです。

 往復の送料はプライム会費内でまかなわれるので顧客は追加負担をする必要はありません。


 ファッションのオンラインショッピングの最大のネックは試着ができないこと。

 次に

 ファッションは手持ちの服とコーディネートして使用するものなので・・・

 どんなにその商品が良くても、手持ちの商品との相性が合わなかったり、周囲からダメだしされるなど、「失敗」することが顧客の最大の不安です。

 これらを解消する手段としては、自宅で試着が最良の解決策だろう、

 とアメリカで同サービスが始まったことを聴いた時に、

 いずれ日本でもサービスが始まったら、アマゾンが売上を拡大しようとしているファッション分野の起爆剤というか・・・ある意味、「切り札」になるだろうなと思っておりました。

 ZOZOはZOZOSUITによって顧客の体格を正確に計測することによって、相応しいサイズを提案したり、ピッタリの服をつくることによって試着問題、返品問題を解決しようとしているのに対し、

 アマゾンはプライムワードローブによって試着自由、返品自由でこの課題をクリアしようとするわけです。

 ピッタリサイズのオーダーメイドでつくることと、

 既に世の中にあるものを試着返品自由にするのと 

 果たしてどちらが顧客に支持されるでしょうか? というお題ですね。

 オンラインショッピングの試着返品自由に関しては、

 米ザッポスにインスパイヤーされたロコンドなどが日本国内でも先行しています。

 報道によれば、同社の返品率は26%とのこと(前年29%からは改善されたようです)

 普通だったら、これだけの返品が来るとなると・・・

 運賃や返品処理の手間を考えたら経費倒れに終わって儲からないのではないか?

 と企業側は不安になることでしょう。

 しかし、経費度外視でも・・・

 まずは売上シェアを高めるためにはどうしたらよいか?を考える

 アマゾンだからこそ取り組める「切り札」なのかも知れません。

 また、アマゾンは、最初は経費先行かも知れませんが・・・

 購買データ、返品データから顧客のサイズを把握して・・・

 将来的には顧客が好む「サイズ感」をデータ化して、

 ZOZOSUITとは違った切り口で顧客に合う商品やサイズを提案することも視野にいれているのかも知れません。

 そうすれば、いずれは返品率は下がるかも知れませんね。
 
 将来の話は筆者の憶測ですが・・・

 さらっと報道しているメディアが多い中で・・・

 これって結構、日本のファッションショッピングにインパクトがあるかも、と感じているのは筆者だけではないはずです。

 サイトを見ると、まだまだ、レディース60000品目強、メンズ50000品目強 と対象商品数が少ないようですが、

 今後、対象商品が増えてゆけば、それなりに影響を及ぼす、常識が変わるショッピングの選択肢のひとつになるかも知れません。


 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
 【おススメ本】

 ユニクロとZARAはそれぞれの領域でのファッション専門店のベストプラクティス(お手本)
 2014年11月に発売になったベストセラーの2018年データアップデート文庫版です。

 「ユニクロ対ZARA」 文庫本


 

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September 17, 2018

【アメリカ西海岸リサーチその2】イギリスとアメリカを見て感じたデジタルコマース化、オムニチャネル化の違い

 今回のアメリカ西海岸視察は昨夏のロンドンに続いて、日本のデジタルコマース化やオムニチャネル化の近未来のヒントを得ることが主な目的だったわけですが、

 両国の物流や宅配事情によってチェーンストア各社が何に投資しているかが違うのだなと感じたものでした。

 これは、英米ともに、宅配業者がそのスピードや時間指定という点であてにならないのが共通点のようで

 オンラインで注文して、顧客に宅配するのに
 倉庫から顧客宅の距離にもよりますが、

 伝統的な宅配業者を使っていたら、

 英国で3-4日営業日くらい

 米国で5日営業日くらい

 が標準ではないかと思いました。

 いずれも、あくまでも今回の渡航中にオンラインで注文して

 ホテルへ宅配にしたらどれくらいかかるかを調べて感じた日数です。

 ちなみにアメリカが店舗に在庫を持たず、試着だけをさせてオンラインで注文をする

 ショールーム店舗として注目されている
 
 紳士服BONOBOSボノボス 

 の店舗で注文したシャツは

 同社倉庫からポートランドの同社店舗に送るだけでも、中5日と言いながら

 宅配業者であるUPSは中継地で2回遅延し、結局、土日含めて到着に2週間かかり

 渡航中に受け取れなかった筆者は国際便で送ってもらうことになり・・・

 結局、購入日から5週間後にようやく商品を手にしたという始末。

 米国事情に詳しい方にお話しを伺うとそれが米国の宅配の実態かもとのことでした(笑)

 BONOBOSのこの一件は、「たまたま」かも知れませんが・・・

 宅配業者がそんな状況なので、チェーンストア各社は

 アマゾンのプライムが自ら物流を構築することで塗り替えている

 宅配スピードの新常識 に対抗するため、

 国土の狭い英国では、店舗網を活用し、自社物流に乗せて、Clickcollect_selfridge

 店舗で受け取ってもらうために

 倉庫→店舗 の物流に投資をすることによって・・・

 夜の12時までの注文を翌日の午後以降であれば指定店舗で受け取ることができるという

 「クリック&コレクト」 を実現したようです。

 関連エントリー ロンドン視察から 日本でのクリック&コレクトの普及を考える


 一方、国土の広いアメリカでは  Nike_scan_to_try


 前回のエントリーの通り

 関連エントリーーストア側からのデジタル化が進むアメリカ amazon books、 amazon go 、そしてNikeが実現しようとしていること

 顧客の近くにある店舗毎の商品在庫を活かすことを考えたのでしょう。

 オンライン上で顧客に店舗在庫状況を可視化することによって

 近隣店舗の在庫を顧客自らが予約またはオンライン購入できるようにし、

 受け渡し準備が整った連絡を受けた顧客は

 店舗に取りに行くという形で注文商品を早く受け取れるように

 リアルタイム店舗在庫販売管理システムに投資をした

 と言えそうです。

 いずれも共通するのは、最新テクノロジーの採用や企業の経営効率化のための都合ではなく、

 顧客が欲しい商品在庫を見つけ、

 いち早く、そして、できるだけストレス少なく手に入れるための手助けへの投資

 と言えます。

 日本は英米とは物流事情は違いますが、

 お客様のために双方から「いいとこ取り」をすることができると思いました。

 むしろ、日本は英米よりは格段に宅配便事情がよいわけですからね。

 しかし、日本のファッションチェーンは

 店舗に売上が計上されないオンライン注文を良しとしないファッションビルの都合にあわせていたり

 安くはない販売手数料がかかるECモールに依存し切っている間は

 そういった投資の実現にはまだまだほど遠いと思わざるを得ません。

 そして、

 今後のEコマースの拡大を考えると

 アドバンテージのあったはずの、宅配便の取扱い量にも限界があることも昨今の報道で明らかになりました。

 どんなに「オムニチャネル」と叫んでも、

 英米に比べたら、日本はまだまだEC強化の「マルチチャネル化」の域を超えていません。

 しかし、

 顧客の買い方が刻々と変わる時代に

 日本のファッション流通企業が理想のデジタルコマース化を目指すには

 ・在庫が自由に動かせる自社EC化の推進、

 ・店舗在庫のリアルタイム可視化、

 ・取り寄せ、取り置きの柔軟性

 などなど

 求められていることはたくさんあるし、待ったなしでもあります。 

 かつて、それほど一般的ではなかった、店舗間の「お取り寄せ」がどこでも常識になったように

 いずれは上記の要望の全てが常識になることは間違いないでしょう。

 「顧客が欲しい商品にたどり着き、手に入れるための手助けをすることが小売業の使命」

 であることを肝に銘じて どうしたら実現できるか、何から始めるか?を考えて

 取り組みたいですね。

 きめ細かいクオリティサービスの得意な日本、

 しがらみさえ乗り越えれば・・・

 世界で一番精度の高いデジタルコマース化が実現できる可能性を秘めていると信じています。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
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September 03, 2018

【アメリカ西海岸リサーチその1】 ストア側からのデジタル化が進むアメリカ amazon books、 amazon go 、そしてNikeが実現しようとしていること

 8月末にアメリカ西海岸にリサーチに出掛けました。

 行き先はロサンゼルス、シアトル、ポートランド・・・

 目的はAmazonがオンラインから流通革新を進め、

 小売業界の中でシェアを拡大しているアメリカの店頭で何が起こっているのか、

 いずれは日本にやってくるであろう潮流を感じとるためでした。

 レポートの第1回目はオンラインの覇者Amazonが

 リアル店舗を持つことによってオンラインを活用したリアル店舗の改革を行った 

 amazon books と amazon go

 そしてスポーツシューズの

 Nike

 の店舗でのデジタル活用からお話をさせていただきますね。

 まずamazon booksから 
Amazon_books


 これは世界最大級のオンライン書店から世界最大級のオンラインショッピングモールになった
アマゾンドットコムが

 オンライン書店でお買い物をする消費者がリアル店舗でどんな購買行動をするかを

 Amazonのショッピングアプリを使って補完することを考えた店舗であると感じました。

 店内は普通の書店同様カテゴリー別にはなっていますが、

 Amazonのようにカテゴリー別のベストセラーがわかるのはもちろん、簡単なコメントPOPもついています。

 この本が好きならこれも好きかも?

 というAmazon得意の「レコメンド」コーナーもあります。

 Amazonショッピングアプリをスマホにダウンロードして

 店内Wifiにつなげば・・・
 
 来店客がその店にいることが認識され、店内在庫が検索できるようになります。

 もちろん店内に在庫が無いものもアマゾンドットコムから購入可能。


 店内にある本を

 1.バーコード、

 2.棚についているQRコード、
 
 3.商品そのもの、

 いずれかをアプリのスキャナーでスキャンすれば・・・

 アマゾンドットコムのサイトで商品情報、レビューが読めます。

 バーコードではなく商品そのものをスマホのカメラで撮っただけでも検索出来た時は興奮しましたね。

 これ実は、本だけでなく

 Amazonが買収したスーパーマーケット Whole Foods Marketに行った時

 店内のワインをこのスキャナーでスキャンしたのですが、

 そうすると、そのワインを販売しているAmazon.comのページに飛べたので・・・

 おぉ~おそらくアマゾンは地上で売られている商品を

 すべてアマゾンドットコムで購入できるようにする魂胆なんだろうな~と驚きました。

 購入はオンラインでもレジでも可能 

 但し レジで購入する場合もprime会員なら会員割引、

 決済もアプリ内にクレジットカードとヒモつけたQRコードが登録されていれば

 キャッシュレス クレジットカードレスでストレスフリー決済が完了します。

 リアル店舗でオンラインアプリを使うことで在庫検索や決済ができる、

 オンラインとリアル書店の「いいとこ取り」をすることによって本のお買いものを改善した事例と言えそうです。

 次にamazon goです。 Amazon_go

 こちらは コンビニのストレスである会計待ちと支払いをオンライン(アプリ)で行うことにより、

 店舗でのレジ待ち、お会計無しを実現したお店です。

 決して日本のメディアが報じているような「無人」ではなく、

 レジ(キャッシャー)がないのです。

 商品補充をする人はいますし、質問に答える人もいます。

 また、奥で惣菜を作っている調理師もいます。

 レジを無くすために、誰が入店したのか?その人が何を棚から取って持ち帰ったのかをウォッチするカメラとセンサーがあるわけです。

 お買い物に行ったら・・・

 レジに並んで、財布を出して、レシートを受け取って帰ることが当たり前だと思っている私たち。

 お買い物をしたのに・・・この工程無しで帰ることが、いかにストレスフリーなのか?

 実は、これは 6月にZARAのオンラインストアの六本木POPアップストアでも、お買い物の後に感じた快感と
全く同じ快感でした。

 さて、ここまで、本屋やコンビニは関係ない、と思って読んでいらっしゃったファッション流通業界の方々がいらっしゃったら、次のナイキの話はどう感じるでしょうか?

 3つめは スポーツシューズのナイキの店舗のデジタル化のお話です。 Nike_portland
 
 サンタモニカ、メルローズ、ポートランドでアプリを使って体験したお買い物は

 顧客のスマホアプリで

 私たちが靴を購入するプロセスで感じるストレスのいくつかを解決したデジタルストアでした。

 店内で気に入ったシューズを見つけた顧客は

 店舗スタッフに

 「このシューズの10.5 inchありますか」

 と聞くことはしなくても

 ダウンロードしたスマホアプリを店内Wifiに接続し

 アプリのスキャナーで商品のバーコードをスキャンすると、

 オンライン上の商品情報とともに、そのお店で在庫があるサイズが表示されます。

 サイズを指定してReserveボタンを押せば試し履き予約が完了。

 しばらくすると商品を持ったスタッフが現れます。

 ソファーで試着後 フロアにいるスタッフに購入意思表示をすれば 

 クレジットカード決済ならレジに並ばず その場でスタッフがモバイル端末で決済完了、

 近くの可動式カウンターからショップバッグを取り出して商品を袋に入れて手渡してくれます。
 
 レシートはいるか?と聞かれYesと答えると顧客のアプリのバーコードをスキャンされ

 「今メールで送ったらから」と言われてお買い物終了というわけです。

 もちろん レシート要らないという選択肢もあり、

 紙で欲しいという要望にもレジではなく先の可動式カウンターで対応してくれます。

 またこのReserve ボタンは店外からも使えます。 顧客がオンラインで見つけた興味のある商品を
 
 近隣店舗 の在庫状況確認の上、取り置きリクエストができるようになっています。

 つまり 

 欲しい商品の自分のサイズをスタッフに伝えて在庫を探してもらうというプロセスと

 お会計のためにレジに並ぶというプロセス

 このシューズ購入における大きな2つのストレスがアプリによって簡素化されているというわけです。

 この3つのストアを体験して、思ったことは・・・

 それぞれ違った業種ですが、共通しているのは

 それぞれの専門店およびそこでのショッピングに固有の顧客のストレスを特定し、

 顧客のスマホ内にあるアプリ経由のデジタルソリューションで
 
 解消していることです。

 これがアメリカのオムニチャネルリテイリングであり、
 デジタルコマースです。

 まだ完成形ではないと思いますが、今後、ますます進化して行くでしょう。

 日本の多くのファッションストアは「オムニチャネル」と叫んでも 

 まだまだ EC強化の「マルチチャネル化」の域を超えません。

 ファッションストアに携わる皆さんが

 もし彼らと同じ発想に立って考えるとしたら…

 自分のお店のお客様の

 どんなショッピングのストレスをまずは解消しようと考えるでしょうか?

 そんなブレストを始めることこそが

 顧客中心のオムニチャネル化 デジタルコマース化の第一歩ではないかと思い知らされたものでした。
 

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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July 05, 2018

しまむらがZOZOTOWNに出店。 両社のメリットとその先の狙いは?

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 6月27日の日経MJなどにファッションセンターしまむらを展開するしまむらが7月9日(月)にZOZOTOWNに出店することに関する記事が掲載されていました。

 しまむら@ZOZOTOWN新規 オープン告知サイト

 しまむらの粗利率(売上総利益率)は例年32~33%。

 これを持ち前のローコストオペレーションにより、

 23~24%の低い販売管理費率に押さえ

 9%前後の営業利益率を上げている企業です。

 一方、ZOZOの販売手数料は

 単価が高く、売上ランキング上位クラスの取引が太いブランドでも売上高の20%台前半、低単価のブランドでは35%以上のようですので・・・

 低粗利率とローコストオペレーションを武器にするしまむらのZOZO出店は難しいのではと見ていましたが・・・

 まあ、販売手数料が25%前後であれば・・・

 しまむら側もZOZO側もビジネスが成り立たないわけではないので、どこかで折り合いをつけた模様です。

 両社が組むメリットを少し考えてみました。

 まず、しまむらのメリットです。

 業界の多くのブランドのEC売上の6割~7割のシェアを占める、

 業界でもっとも売れるECモール=ZOZOTOWNに出店し、

 後発と言われるしまむらが、今オンラインで何が起こっているのかをスピード体験できる。

 地方、郊外に店舗が多いしまむらでお買い物をしたことがない、都心部の客層にしまむらの商品を手に取ってもらえる。

 しまむら未経験者からすれば安いけど、試してみれば品質がいいことに驚くでしょう。

 次にZOZOのメリットです。

 しまむらが得意とする地方、郊外立地の客層、特にティーンズとZOZO客層よりも年齢の高い主婦層にリーチ出来る。

 特に客数という意味では、日本のファッション専門店の中ではユニクロとしまむらはダントツに多いですからね。

 客単価は低いかも知れませんが、新規顧客大量獲得のメリットは大きいでしょう。

 最近ZOZOがとみに増やしている楽天などから流入した低価格帯の商品群を好む客層に新たな選択肢が生まれることになるでしょう。

 とは言え、おそらく両者の取り組みはお互い様子見というところでしょうか。

 しまむらも損益の関係から粗利率の高めのオリジナル商品から始めるので…

 当初は限定的な取り組みになりそうですね。

 しかし 日本のファッション流通業界の中で最多クラス、

 「ファッションセンターしまむら」だけで1,400

 グループ合計で2,000を越える国内店舗網と全国の店舗にほぼ毎日商品を届ける独自のトラック物流網は業界随一間違いないしまむらグループ。

 ZOZOで注文した商品がしまむらの物流網にのせて全国の店舗で受け取れるとか、返品受付できたら・・・

 東京や関西の都市部にはまだ、しまむらの店舗はあまりありませんが、

 地方や郊外立地の客層には何かしらのメリットを生み出せるのでないか?

 と思いますがいかがでしょうかね。

 「EC後発のしまむらがいよいよファッションモールに出店」というニュースよりも…

 ファッションEC国内最大のZOZOTOWNと

 ファッション流通国内最大級の店舗網と物流網を持ったしまむらが

 ECモール運営者と出店ブランドの関係だけでなく

 その先の取り組みを行う可能性については、とても興味があります。

 両社がそんな共通の利害を見出し・・・ そんな話も視野に入れて交渉を始めていたら、

 流通が変わる結構、面白いことになると思うんですがね・・・

 関連エントリー-しまむらが2018年からネット通販を開始 独自の物流網をどう活かせるか?
 

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
 【おススメ本】

 アパレル不況でも売れ続ける、真逆の手法を取る、
 グローバルSPAチェーンを対比することによって
 アパレル小売ビジネスの実態を明らかにしました。
 2014年11月に発売になったベストセラーのアップデート文庫版です。

 「ユニクロ対ZARA」 文庫本


 

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March 23, 2018

ZARA(ザラ)のインディテックスグループの2017年決算は増収増益~実店舗とオンラインの完全統合モデルを着実に進め安定的な成長が続く

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 3月14日に発表されたZARAのインディテックスグループの2018年1月期決算レポートに目を通しました。

 売上高は 3兆4203億円 前年比9%増 
 営業利益は 5824億円 同  7%増
 営業利益率 17%    同0.2%減
 期末店舗数 7475店    同 +183店
 為替レートは1月31日の€=135円で換算

 でした。

 一方、2017年11月に締めたH&Mの決算は

 売上高 2兆7600億円 前年比4%増 
 営業利益は 2838億円 同 14%減
 営業利益率 10.3% 同 2.1%減
 店舗数 4739店   同 +388
 為替レートは1月31日のSEK=13.8円で換算

でした。

 安定的な増収増益を続けるファッション専門店世界売上ランク1位のインディテックスは、
 一方で売上が伸び悩み、連続減益となり、CEOがデジタル戦略に乗り遅れたと猛省する2位のH&Mを大きく引き離しましたね。

 両社の営業利益額が2倍も差がついたのが印象的です。

 株式時価総額に関しては10.5兆 vs 2.9兆と3倍以上もの差です。 

 今回の決算数値、インディテックス自身も若干伸びが鈍化したように見えますが・・・

 同社はこの説明として、ここ半年間の急激なユーロ高の影響を挙げており、(ユーロの商品原価に対して、売上高の回収が為替で目減りしたことによる利益率の低下)

 各国の現地通貨ベースでは10%の増収、12%の増益だと説明しています。

 既存店売上も世界のすべての地域で伸びており、グローバル平均で5%の増収(オンライン含む)とのことで、万事健全であるとのことです。

 今回の決算のトピックを3つ挙げると、

 まず、初めてオンラインの売上比率を開示しましたね。

 オンライン売上比率は 全体の売上に対して 10%
 オンライン販売を実施している地域の売上に対しては  12%
 前年比41%の増収とのことです。

 ざっと計算すると、実店舗だけでは約7%の増収 

 期末店舗数の伸びは2.4%増ですが、売場面積を7%増やしています。
 
 そうすると、既存店リアル店舗単体レベルでも微増収は続けている模様です。

 ふたつめは 積極的な店舗のスクラップアンドビルドと好立地への大型化しての移転の加速です。

 H&Mの引き続き旺盛な出店と比べると、店舗数の純増数(新店-閉店)は鈍化(2.4%増)したかに見えますが・・・

 これは成長を緩めているのではなく、むやみに店舗を増やすよりも、スクラップ&ビルドで店舗の量よりも質への転換に力を入れています。

 今年度524店出店していますが、341もの店舗を閉め、一方で、144店を改装し、122店を大型化しています。その結果、既述のように売場面積は7%増。

 これはすべてのファッションチェーンに言えることですが、

 世界中でオンライン経由の売上が増える中、既存店の質の見直しは同時に行わなければならない経営戦略のひとつであることは言うまでもありません。

 オンライン売上のアップだけに力を入れて、うつつを抜かしていると、不採算店舗や低利益率の店舗がいずれは遅かれ早かれお荷物になり、経営を深刻に圧迫することは間違いありません。

 同社は過去6年間の間に全体の80%の売場スペースがリニューアル済みとのことで、

 このあたりの対応もこれから本格化するオムニチャネル時代に臨戦体制の準備に怠りありませんね。

 3つめは 同社が「ビジョン」に掲げる 「実店舗とオンラインの完全統合モデル」へのアクセルです。

 この度 チェアマンであり、CEOであるパブロ・イスラ氏の下にCOO(最高執行責任者)としてに選任されたカルロス・クレスポ氏は

 IT、ロジスティック、運送、労務、商品調達およびサステイナビリティの各部署をコーディネートする役割の担当役員です。

 これからの同社の明確なビジョン実現にあたって最高執行責任者にこのポストを担わせるということは、
同社のビジョン実現へのスピードアップの覚悟を感じます。

 また、オンラインの新サービスとしては、マドリッド、ロンドン、パリ、上海など世界の一部の都市でオンライン注文の同日受け取りサービスを始め、

 スペイン、イギリス、フランス、中国など複数の国で翌日配送が始まっています。 

 それから、スペインやイギリスの一部の大型店で、オンライン注文の店舗での自動ピックアップ装置を導入・稼働させ始めるとのことです。

 筆者が最近講師を務めたある講演で、

 「ZARAにとって、Amazonは脅威か?」という質問がありましたが・・・

 今回の決算を見ても、施策を聴いても、AmazonPrimeに負けないくらいの配送の利便性を自前主義でしっかり準備されているようですね。

 インディテックス社はしばらく死角なし、

 そして、世界のすべてのファッションリテイラーが進むべき道の半歩先を行くお手本のひとつ

 と言っても言い過ぎではなさそうです。

 関連エントリー‐世界アパレル専門店売上ランキング2016 トップ10

 関連エントリー‐ZARAのインディテックスグループ、サステイナブル経営からインフラ投資への好循環

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから

 【関連書籍】
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  
 
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