February 19, 2019

これから10年のファッション消費を考えるビジネス書「アパレル・サバイバル」発売

 筆者3冊目のビジネス書となる

 「アパレル・サバイバル」(日本経済新聞出版社)

 が今週2月21日(木)に発売、書店の店頭に並ぶことになりました。


 前著「ユニクロ対ZARA」(2014年初版;リンクは2018年更新文庫本)では

 21世紀の勝ち組モデルとして

 ユニクロのベーシック衣料型SPA(アパレル製造小売業)と
 ZARAのトレンドファッションを低価格で販売するファストファッション型SPAの

 それぞれのビジネスモデルを比較することによってアパレルビジネスの構造や急所を解説させて頂きました。

 同著の初版から4年、

 日本でファストファッションブームを巻き起こしたH&Mの上陸から10年が経過し

 あらたな流通革新が起こっているのはお気づきの通りです。

 今回の流通革新は

 オフラインからオンラインへ

 企業から消費者へ
 
 価格から時間へ

 と主戦場と担い手が変わり、テーマも変わって行く大きな転換期なので

 変化のスピードはこれまで以上に速くなることでしょう。

 筆者は日本において、新たな流通革新が欧米の後を追いながら10年周期で起こると見て・・・

 ファストファッションブーム後から海外の動向を観察して来ましたが

 欧米で起こり始めたその波がいよいよ日本にもやって来たように感じています。

 本書のメインテーマは

 「ショッピングのデジタルシフト」

 「溢れるクローゼットの持続可能な循環」

 です。

 英米の先進事例の店頭体験で感じたインスピレーションをもとに

 生活者のショッピングのお困りごと起点で整理して仮説を立て

 オンラインで芽生え始めたショッピング革新の事例を多数取材して

 書き上げました。

 未来を語るので賛否両論あろうかとは思いますが(笑)

 本書がきっかけとなり

 過去の延長線上ではなく、

 生活者のお困りごと起点で

 未来の理想の状態(ビジョン)を描きながら

 そこから逆算する形で

 新しい、斬新な革新の議論が始まることを期待して問題提起をしています。

 出版社さんのご意向もあり挑発的なタイトル・表紙になっていますが・・・(笑)

 未来を前向きに考えるための一冊に仕上げたつもりです。

 店頭でお見かけになりましたら是非お手に取っていただければ幸いです。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから


 

|

January 25, 2019

ZOZOARIGATOが問う、各社の販売価格設定とオムニチャネル時代の経営ポリシー

 ZOZOTOWNが12月25日に始めたZOZOARIGATOが業界で大きな話題になっています。

 月額500円または年間3000円の会費を払えば、常時サイト上の商品が全品10%OFFになるというもの
 
 新規登録者は初月の購入はすべて30%オフになるようです。

 このメンバーシッププログラムの建前は

 割引された金額は購入者が日本赤十字のような団体に寄付したり、

 購入ブランドを応援するために還元できるというチャリティー企画ですが、

 多くの購入者は割引分すべてをご褒美として自分で受けとるでしょうから

 実態は会員割引プログラムと見るべきでしょう。

 ZOZOの平均出荷単価から考えると 

 年4回おおよそ年間30,000円以上買う人はお得になるって感じでしょうか。

 割引原資はZOZOが全額負担というものの

 サイトでカテゴリーまたはブランド検索後のページを見た人には

 すべての商品にご丁寧に

 「ZOZOARIGATOメンバーなら今すぐ30%OFF」

 というバナーとともに割引後の価格のバナーがついていますので・・・結構なディスカウントサイトのような見えかたです。

 この施策に対して、

 昨年内にアウトレットモールへの出店も慎重なオンワード樫山が、

 続いて百貨店でもセール販売をしないミキハウスなどが

 ZOZOTOWNからの撤退を決め

 多くのブランドがセール品を残しながらも、春夏の新商品を非表示にしたり、出品を取り下げたとのことです。

 その後、出店ブランド多数からの苦情を受け

 ZOZOはブランド側が会員割引のバナーを表示するかしないかのオプションが選択できるようにシステム改修すると発表しています。 (1月23日付日経新聞)

 これは表示、非表示の話であって・・・

 全品割引することに変わりはありませんから、

 果たしてこれで済む話なんでしょうかね。

 そもそも

 在庫を買い取った小売業がいくらで売るかは自由でしょうが

 在庫所有権と価格決定権がブランド側にあるはずなのにZOZOが割引分は負担するとは言え

 ZOZO側がOFFタグをつけて割引後の新価格表示をして、常時一律割引をするような表現をしてもよいものかと違和感を覚えます。

 理屈としては

 大手百貨店だってカード会員には常時5%-10%のポイントを還元してますし、

 ルミネだって期間限定ルミネカード10%OFFキャンペーン以外の時にも同社のカードで決済すれば引き落とし時5%OFFになりますから

 何が違うんだ?ということでしょうが、

 派手な直引きにより、

 明らかに、同じ商品が、直営店よりも、自社サイトよりも、つまり、常時何処よりもZOZOTOWNが安くなることは出店ブランドにとって大問題でしょう。

 もっと多くの会社がオンワード樫山のような経営判断をしても良さそうなものの…

 表示を選択式に変えてくれればそれでよいと

 売れているから、まあ、それでいいかと

 多くのブランドがこのまま黙認してしまうような状態になることを懸念しています。

 そんなこと上記のようにどこでもやってるでしょう、

 どこだって売れなければすぐ値下げだってしているから同じじゃないか

 と感じるようであれば、すでに感覚が麻痺していると言わざるを得ないでしょう。

 常時全品同率割引と

 売れない商品の価格見直しや消化促進のための単品値下げ

 とは意味が違いますから…

 いいんでしょうか?

 ZOZOTOWNが常時一番安く買える場所になってしまって…

 今回の施策はクーポン乱発の効き目が一巡して、

 ゾゾスーツによって見込んでいたPBによる売上増が暗礁に乗り上げてでも

 計画通りの高成長を維持し続けようするZOZOTOWNの執念でもあり、焦りでもあるように思います。

 そして

 期間限定でもない

 常時会員割引という最終兵器級の荒業・・・

 それを出店ブランドに対する告知から2週間後に実施したという話を聞くと結構な強引さも否めません。

 セールでもないのに当初から値引きされたらブランド価値が云々

 という話もありますが、

 消費者からの価格の信頼性というか

 こういうことがきっかけでマーケットにこれまで以上に割引が蔓延して、常態化してしまうことが問題でしょう。

 いつも割引、そもそも、当初価格の設定の根拠って何なの?定価で買うなんて馬鹿らしい

 どうせ、割引前提の上乗せ価格なんでしょう?

 という、価格設定そのものの信ぴょう性が、

 これまで以上に問われることでしょう。

 バーゲンでの値下げを前提にした定価設定ではなく、

 お客様がバリュー、コスパを感じられる適価を最初からつけるという

 あるべき姿からますます遠のいて行くことが心配です。

 そして、設定価格に対して、ますます低い原価でものづくりが進み・・・

 商品の品質が劣化して行くことがもっと心配です。

 報道によれば今回のZOZOの施策に対して、

 各ブランドの担当者たちは「施策に乗るか、撤退か」しか選択はないと返答されたとのこと。

 ZOZOTOWN依存度の高いブランドは当然、会社の存続がありますから、

 直ぐに撤退などという話には出来ないと思いますが、

 経営者さんの経営判断として、中長期的に

 ・売上確保のためにこのまま黙認したまま同じようなスタンスで出品を続けるのか?

 ・期限を決めて将来的には自社運営サイトにシフトする準備を加速するのか?

 あるいは、この施策に乗るか、撤退するのかではなく、

 ・ZOZOTOWNは在庫処分やアウトレットのような専売品を売って儲ける販路と割り切って

 メインのビジネスはリアル店舗と自社ECを活用した本格的オムニチャネル体制に舵を切り

 各販路を上手く使い分けるのか?

 アメリカではすでにAmazonとそんな共存を図る大手ブランドがいくつも現れているようです。


 かつて百貨店とアパレルメーカーとの関係がアパレルをダメにしたと指摘されたように

 時代変わってZOZOTOWNで急成長しているブランドたちが将来そう言われないように

 今、EC担当者レベルではなく、経営者さんに今後のビジョンと経営判断が問われている時ではないでしょうか?

 確かに、ZOZOTOWNの強引なやりかたには疑問ですが・・・

 今回の同社の施策は、時代の大きな転換期に、各社へ

 ブランドがどっちの方向に行くのか、腹を決めることを迫っている 

 とも見ることができるのではないでしょうか? 

 ZOZOARIGATOは単にファッションECモール最大手の過激な施策という話ではなく

 将来、ファッション流通の歴史を振り返った時に

 あの時が時代の転換点だったねと

 語られるようになる大きな出来事に思えてなりません。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 

 【関連おススメ本】

 5年前の本ですが、バーゲンで売ることを前提とした価格をつけない、そのためにむやみにつくり過ぎない

 適品、適時、適価、適量を追求することが大切であることをお伝えしたくて著したビジネス読本です。

 『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

   



 

|

February 26, 2018

店頭起点からオンライン起点へ~ビジネスのカギはお客様と店頭の間、入店前のオンラインにあり

 クリックして人気blogランキングへ

 2月23日の日経新聞一面に外食チェーン大手の日本マクドナルドが顧客がスマホで事前注文、決済もでき、入店と同時に注文内容がキッチンに伝わり、顧客の待ち時間を短縮するしくみの導入に関する記事が掲載されていました。

 記事によれば、2018年に一部店舗で実験を始め、2019年以降、日本で展開する2900店舗全店へ拡大するとのこと。

 人手不足、店舗の生産性向上、混雑緩和、顧客も待ち時間が短縮される、時短・利便性向上のスマートショッピングの取り組みです。

 昨年の夏に英ロンドンにマーケット視察に行った時の話ですが、宿泊ホテルの近くのマクドナルドでは

 入口とカウンターの間にあるタッチパネルで注文する仕組み(クレジットカードで決済可)と同時に

 スマホアプリで事前注文して店舗で受け取るクリック&コレクトのしくみが併用され、すでに導入済みでした。

 ネットを検索したところ、アメリカでも昨年、同様のしくみの導入が進んだようですね。

 米コーヒーチェーンのスターバックスコーヒーでも、アメリカで2015年から始まった「モバイルオーダー&ペイ」というアプリを使った事前注文&店頭ピックアップが買上全体の10%を超えたというニュースを読みました。日本でも導入が待たれますね。

 ファッション流通に目を移しても、日本の都心部のショッピングの近未来とも言えるロンドンでは・・・

 外食チェーンだけではなく百貨店や専門店でもクリック&コレクト(オンライン注文の店舗受け取り)は標準装備

関連エントリーロンドン視察から 日本でのクリック&コレクトの普及を考える

 「クリック&コレクト」(オンライン注文の店舗受け取り)と合わせて

 「スキャン&バイ」(店舗で気になった商品をスマホアプリでバーコードをスキャンして商品詳細情報を得たり、そのままオンラインで注文したり、在庫のある近隣店舗を表示する)

 に取り組むチェーンも増えているようです。

 日本では売上歩合家賃で儲けている商業施設とテナント(ブランドやストア)の利害が障害になって顧客の利便性、スマートショッピングは遅れがちです。

 力のあるユニクロ、ZARA、H&Mなどの大型チェーンではアプリを介してクリック&コレクトもスキャン&バイ(日本のH&Mではスキャン&ゲットと呼んでいます)とも導入済みのところも増えて来ましたがね。

 これまで小売業は「店頭起点」という言葉で業務改革を行って来ましたが、

 いまや、スマホでの情報収集から始まるお買いものは・・・お客様と店頭の間のオンラインで始まる時代です。

 ビジネスのカギは・・・店頭を越えてお客様と店頭の間、入店前の「オンライン起点」にどう業務の焦点と軸足を移せるか?がポイントになりそうですね。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
いつもお読み頂きありがとうございます。
こちらのアイコンをクリックして応援よろしくお願いします!

↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
blogrankings2  ビジネス・業界ブログランキング 【第15位】↓down(18.2.26現在)


 

|

April 21, 2017

ロコンドのRAOS(リアル・アズ・オンラインストア)計画のチャレンジ~業界のオムニチャネル化の課題

 クリックして人気blogランキングへ

 ネット通販(EC)での靴の購入のハードルを下げるために「自由に試着できる通販サイト」をコンセプトにしたECモール「ロコンド」で2010年に創業し、その後、

 同通販モールの運営を通じて構築したITと物流のしくみを活用して、ファッション企業のECがらみのバックオフィス業務も支援するロコンド社が、2017年3月に創業以来続いた赤字から黒字化のメドを立てて東証マザーズに上場しました。

 上場後、メディア露出が増えたため、同社の記事を読む機会が多くなりましたが、
 (3月20日付WWDJAPAN、4月13日付繊研新聞、4月21日付日経MJなど)

 同社のビジネスモデルの中でも私が注目しているのは ECモール「ロコンド」の拡大よりも、

 むしろその背景で同社がオムニチャネル化をめざす業界の急所(ウィークポイント)に気づき、力を注いでいる「プラットフォーム事業」の方です。

 同社は「ロコンド」を立ち上げた後に、自社ECをアウトソーシングするブランドや企業のEC運営業務を請け負い、更にEC向け物流をブランドの直営店向け在庫補充へと請負領域を拡大(ロコチョク)して来ました。

 その後、

 地方百貨店などで限られた店頭在庫でもECの豊富な倉庫在庫を活用して販売につなげることができる「ロコチョクD」というサービスに取り組んだり、
 
 ECや直営店向けの物流倉庫の運営を受託したり、

 今後はECのオンラインシステムを実店舗にも活用するサービスに力を入れようとするなど、

 オムニチャネル化を目指す業界において、

 オンライン側からオフラインの実店舗のオペレーションの課題を効率化しようという、

 一見ニッチ(隙間的)ながら、業界の極めて大きな課題を解決するサービスに取り組んでいるように見受けられます。

 おそらく、同社は数々のクライアント先との取り組みの過程で直営店を取り巻く安定稼働を重視した保守的なPOSや基幹システムの環境と、

 一方で、エンドユーザーの購買行動に対応すべくリアルタイム更新が前提で、更なる進化を続けるEC向けウェブシステムの環境の違いに触れ、壁を感じたのでしょう。

 私も日ごろ成長ファッション企業さんの直営店の店頭在庫最適化のための業務を生業にしているため、当然システムや物流などのインフラ整備にも対応していますが、

 最近ECの販売拡大にともなって、実店舗とEC双方の販売機会ロスをなくすための在庫の一元管理化を検討する上で、最もネックになることのひとつが、
 
 日次更新で動いている本部システムとリアルタイム更新で動いているECをどう同期化させるかの問題です。

 従来の本部基幹業務システムに関しては売上はともかく、在庫までをリアルタイムにするのは・・・

 理論的には可能なのですが、システムの安全稼働を考えると負荷も投資もかなり大きくなる。

 一方、ECのウェブシステムは売れたらその都度在庫を引き落とすリアルタイム更新が常識。

 これある意味、

 従来からの企業の業務上の都合 と スマホ経由で取った情報に基づいて行動する進化しつづける消費者が求めていることの壁

 とも言ってもいいかも知れません。

 業務を時代の要請にあわせるならば、いっそのこと、リアルタイム更新が常識のEC(オンライン)の考え方を中心にシステム全体をリニューアルしてしまった方がいいのではないかと思うことがしばしばあります。

 タイトルにあるロコンド社が構想する「RAOS(リアルアズオンラインストア)計画」とはその名の通りECの発想で実店舗も運営しようという発想だと解釈されます。
 
 私は業界の多くの人たちがそうであるように実店舗サイドからECをどう取り込もうかと見ているもののひとりですが、
 
 同社のようにECから事業をスタートした方々にとっては、逆側から見えていて、「そこがヘン(非効率)だよ・・・」と感じていることが少なからずあるはずです。

 そして、冷静にお客様目線で考えると、その逆側からの発想の方が、今、そしてこれからの時代にとっては正解=新常識 だと思えてなりません。

 これから事業を始める方々にとっては、そんな「新常識」を前提にしたしくみから始めた方がよいでしょう。

 一方で、既存のシステムのしがらみがある多くの企業は、どういち早く消費者の購買行動に合わせた「新常識」に乗り換えるかが今後の事業成長の鍵(カギ)になることでしょう。

 そんな問題提起をしているロコンドのチャレンジにとても共感しながら関心を持ちました。

 大きな取り組みはこれからだと思いますが、今後の動向に注目したいと思います。

 関連エントリー-流通段階と仕事の発想、サイクルの違い

 ※これ古いエントリーですが、業務サイクルと仕事の発想に関するお話です。直営店運営は週次、日次ですが、ECはリアルタイム更新が前提。どんどんスピードアップする市場にどうあわせて行くかが課題になりますね。

 【ファッションビジネスを考えるおススメ本】

 有名ファッション専門店の事例を用いて、顧客心理と在庫コントロールの大切さをわかりやすく解説したビジネス読本です。

 『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

   

いつもお読み頂きありがとうございます。
こちらのアイコンをクリックして応援よろしくお願いします!

↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
blogrankings2  ビジネス・業界ブログランキング 【第16位】↑up(17.4.21現在)


 

|

February 21, 2017

ファッション専門店のECサイトのあるべき姿とは?

 クリックして人気blogランキングへ

 前回の2月10日付繊研新聞折り込みオムニチャネル特集を読んだ感想の続きです。

 リアル店舗とECの在庫連携や在庫運用以外で、ECサイトはどうあるべきか?を考えさせられた企業事例を要約しながら、私の感想を添えてご紹介させていただきたいと思います。

 まず、サザビーリーグ社の事例から

 ・同社は以前グループポータルECサイトに複数ブランドを掲載していたものをブランドごとに解体して単独サイトにしたところ・・・プラスの効果が出て、16年のEC売り上げ伸び率は二桁増

 【コメント】 お客様は企業が見せたいものより、自分が知りたい目的の情報に早くたどり着きたいのですよね。


 次に、ビームス社の事例

 ・ECサイトをオフィシャルサイトと統合した結果、圧倒的にECサイトの訪問者数が伸びている

 ・オーダースーツを作るようなロイヤルカスタマーは実店舗で買われるが、そんな顧客さんでも情報収集にはウェブをかなり使っている。

 ・企業サイトとECを統合したのは、お客様がお忙しい中、すき間時間に少しでもビームスと接点を持ってもらうため。

 ・サイトは一括で欲しい情報を見ることができるようになり、すぐに店舗に連絡する手段になった。

 【コメント】 お客様の多くは、自分の空き時間にできるかぎりの情報を事前にネットでとっておいた上で・・・店頭で商品を確かめて、店舗スタッフさんからより深い知識を得て納得しながら、自分のペースでお買いものをしたいのですよね。


 続いて、ナノ・ユニバース社の事例

 ・同社では、すでに自社EC在庫と店舗フォロー在庫を共通にしてあり、店頭に在庫がなくても、店頭スタッフのアシストがあれば売上を立てることができる。

 ただし、逆に店頭の在庫をEC売上に引き当てるのには慎重である。

 なぜならEC売上比率約40%の同社にとって、EC売上の瞬発力は大きく、それを進めてしまったら店頭の在庫が不足して、VMD含めて、店頭が弱体化するから。

 【コメント】 以前ブログでご紹介したように、EC売上をイケイケで伸ばし、EC比率が高いブランドさん、あるいはECに販売計画がなく、そもそも店舗在庫を販売のあてにしているブランドさんではすでに店頭の弱体化が始まっているように思います。

 関連エントリー- 15年度のファッション商品のEC売上比率は7.8%に。10%目前に次なる課題は?


 最後にワールド社の事例、

 ・EC を各ブランドの売上一番店としてとらえて品ぞろえを重視し仕入枠の中で配分している。中にはEC店長を置くブランドもある。
 (別の記事ではEC店長を置いているブランドは他ブランドよりも順調に売上を伸ばしているとのこと)

 【コメント】 実際にZOZO店が一番店となっているブランドさんも少なくないはずです。

 社内の組織はどうであれ、お客様から見たらEC店もリアル店舗も同じ横並びでどっちで買おうが構わないのが現実でしょう。

 リアル店舗で商売人としてセンスを培った店長経験者にお客様の購買行動とリアルの他店に配慮しながらEC店を運営してもらえたら・・・いい業績を残すでしょうね。

 また、店頭現場では発揮できなかった、現場とは違った潜在的なタレント(ハマリ役)の発掘にもつながるかも知れません。


 さて、皆さんのあるいは皆さんがよく利用されるファッションブランドにとってECサイトはどんな存在になっていて・・・どっちの方向に向って進化しているでしょうか?

 ブランドのイメージを伝えながら、商品を購入する販路のひとつというだけではなく・・・
 
 お客様の情報収集の時間を短縮する機能

 そして

 お買い物の時間を短縮する機能

 であるべきでしょう

 また、これからは

 決済をスムーズにする「決済手段」 

 という視点も加わってくるかと思います。

 
 今回のオムニチャネル特集は後半半分は広告ですが、前半半分については、さすが、繊研新聞さん、とても充実して読み応えのある特集記事でした。


 最後にビームスさんのECビジネス責任者の方のコメントで締めくくりたいと思います。

 「購買は実店舗でいい。やっぱり私たちは店頭を大事にしたい。EC担当者なのに、変ですけどね。」

 全然、変じゃありませんよ。 それが私たちファッション小売業に携わるものの使命(ミッション)であり、モチベーションです。

 最近の各メディアによれば、同社では店頭を起点にしたEC改革が進んでおり、業界の中でも頭一つ抜きんでた感じがしますね。

 お客様が店頭で素敵な商品に出会う場を次々に演出、アシストするために・・・

 業界のEC担当者の方々にはますます頑張って欲しいです。 応援しています。

 【おススメ本】

 ファッション専門店の事例を用いて、顧客心理と在庫コントロールの大切さをわかりやすく解説したフビジネス読本です。

 『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

   
 
いつもお読み頂きありがとうございます。
こちらのアイコンをクリックして応援よろしくお願いします!

↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
blogrankings2  ビジネス・業界ブログランキング 【第14位】↑up(17.2.21
現在)


 

|

September 17, 2007

CCCのTカード会員数が3000万人に迫る

 9月17日の日経MJに、提携企業が40社となり、会員数が3000万枚も視野に入ったTSUTAYAのカルチャーコンビニエンスクラブが主催する企業同盟型ポイントカード「Tカード」の記事が掲載されていました。

 同カードの動向には、日本のポイントカードのもっとも進んだ形として、以前から注目しており、ファッション関連企業が提携するたびにブログでもエントリーしてきましたが、記事によると、08年3月期で会員が2700-2800万人に増える見通しとのことで、延べ枚数にはなると思いますが、単純計算で日本の全世帯に一枚のTカードが普及していることになるとのこと。

 この数字はびっくりですね。

 同社の最終目標は、ダブりなしで、5000万人ということで、それが達成したら大変なことになりそうです。

 確かに、企業側は安くはない一定の手数料を運営会社に支払う経費は発生しますが、こういった同盟カードが存在し、シェアを拡大し続けることを考えると、一企業が行うポイントカードやハウスカードが「竹やり」に思えてきてなりません。

 サンプル数が少なくて、変に顧客分析の効果が上がらず経費だけが出て行く現状を考えると、同盟に入ってしまうほうが得策と考える企業、経営者も少なくないと思います。

 記事には、自社だけでは見逃していた顧客層をあぶりだせたというカメラのキタムラの事例も掲載されていました。

 当然、膨大なデータからどこまでのことが分析できるかは未知数ですが、昔アメリカで聞いた「ポイントカードの未来型」=顧客がたった一枚のカードを持てば事足り、マーケットシェアならぬ、「顧客シェア」を高めた同盟企業がお互いにお互いの顧客を動員しあう、と同じ戦略を歩んでいるような「Tカード」の動向には今後も注目したいと思います。 

いつもお読み頂きありがとうございます。
毎日1回、こちらをクリックお願いします。

↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
blogrankings2 >>>人気blogランキング に参加しています。
【第10位】↓down (07.09.17現在)

| | Comments (0) | TrackBack (0)

August 18, 2007

ユナイテッドアローズが業態別ハウスカードを統一し、本格的CRMにチャレンジ

 今週の日経新聞、繊研新聞、日経MJ各紙に、セレクトショップ最大手ユナイテッドアローズ(UA)社が、これまで業態別に発行していたハウスカードを統一し、ポイント還元も含めたカスタマーリレーションシップマネージメント(CRM)、フリークエントショッパーズプログラム(FSP)に力を入れることに関する記事が掲載されていました。

 詳細は UAニュースリリース にあります。

 ニュースリリースを読む限り、独自システム開発投資を行って(日経MJ記事には1億数千万円の投資とありました)、少なくとも百貨店ハウスカード並みの米国式?の教科書どおりの本格的なFSPにチャレンジする旨が書かれています。

 日本の流通業におけるハウスカードの取り組みは、ご存知のように、どちらかというと、ポイント還元という割引合戦の要素が強いですね。

 百貨店のハウスカードにしても、よっぽどの上顧客でない限り、顧客情報のワントゥーワン運用には程遠く、購買の中身というより、購買金額や購買頻度でグルーピングして、セールやイベントDM発送対象を選別することくらいしか成果を出せてこれなかったのではないかと思われます。

 また、上場企業では、割引が発生する前の未実現割引の全付与ポイントについても、経費、負債としての「ポイント引当金」の計上義務付けが企業収益を圧迫するため、一時のポイントカードブーム以降、ここのところ、経費だけが嵩むだけで明確な成果の出せないポイント還元カードを廃止する企業が少なくないのも実態です。(業界によってメーカーリベートや協賛金などがポイント還元の原資のあてにできる場合は、取り組みに積極的のようですが、ファッション専門店では、無論、それらを取引先から期待することはできません)

 ポイント還元型ハウスカードで先行する同業のビームスやトゥモローランドに対して、UAも顧客メリットを考えての初めて2%相当のポイント還元となるわけですが、流通業界がハウスカード、ポイントカードに弱腰になるタイミングでのUAの本格的?と思われるハウスカードの導入は、同社のことですから、それなりの覚悟、勝算あっての決断だと思います。 

 ファッション業界では、割引というより、ステータスであったり、商品、サービスそのものが大事だとされ、まだ、まだハウスカードの成功事例が少ないといわれていますが、CS(顧客満足)の取り組みに積極的な同社だからこその、何らかの成果を上げられることを期待しております。

 さて、同社既存のハウスカードを持つ私も、近いうちに統一カードに切り替えておきましょうか。

いつもお読み頂きありがとうございます。
毎日1回、こちらをクリックお願いします。

↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
blogrankings2 >>>人気blogランキング に参加しています。
【第6位】→stay (07.08.18現在)

関連エントリー-ファッション流通におけるポイントカードって
関連エントリー-上場企業のポイント還元引当金1000億円

| | Comments (0) | TrackBack (0)

May 03, 2007

返品制度(リターンポリシー)どう考えますか?

 5月2日の日経MJの一面に、「返品サービス」に対する大手リテーラー各社の対応に関する特集記事があり、興味深く読ませていただきました。

 顧客からの「返品」をどこまで受けるかは、私がアパレルリテールチェーン勤務時代に社内マニュアルを議論する際にも、そうでしたし、その後、独立をして、クライアント先の新規事業立ち上げのお手伝いの中で、顧客対応マニュアル作りをサポートする際にも、結構、賛否両論で熱くなる議題であります。
 
 最近では、それを前面に打ち出すかどうか、は別にして、基本的に、「未使用でレシート持参」の場合は、ほぼ問題なくスムーズに。 レシートがない場合でも、その商品が自店でご購入になったものであることが確認できれば、交換や返品を受け入れることが、当たり前になっていると思います。 

 しかしながら、記事によると、無理なクレームを通したという「戦果」を誇る、いわゆるクレーマーのインターネットへの書き込みが横行したり、消極的になっている企業も出てきているとのこと。

 確かに、リテール現場を知る人であれば、セールで買ったものを意図的に正価で返品しようとしたり、着古した末に用済みになったとばかりの「悪意」の返品に対し、エネルギーと時間を費やし、販売機会を逃し、心をすり減らした経験のある方も少なくないとは思いますが、そういった事例によって、それよりも何倍もの「善意」の顧客をがっかりさせるのも考えものかと思います。

 このあたりは、企業(=経営者)の考え方によって、各社の対応はまちまちかと思いますが、記事の内容にもあるように、

 ○「返品を受ける」意図と、企業理念の明確化
 ○それに対する社内体制(法務的なものも含めて)とルールと現場教育

 の二つが大切だと思います。

 決して他社もやっているサービスの一環だから、とか、ルールも教育もなく無防備で行うのであれば、単なる売上のロス、時間の無駄に直結しますが、品質に「がっかりしても黙っている生活者」との対話の機会であり、商品・サービス改善の好機として捉えるといったメーカー(SPA=製造小売業)的なマーケティングの発想であれば考え方や見方も変わってきますね。

 記事を私なりに解釈すると、P/L(損益計算書)に落とし込むと、前者にとっての返品処理は、売上返品(売上減)および人件費増であり、後者は広告宣伝費、研究開発費になるといったところでしょうかね。

 また、記事の中には、返品を気軽にしやすくすることによって、「ついで買い」を誘発し、売上が向上したランズエンドの事例などもあります。

 リテール企業関係者の皆さんは、ご自身が担当かどうかにかかわらず、一度、自社や競合他社の返品制度を確認してみては、いかがでしょうか?一方、生活者の方は、よくご利用のお店の返品制度を通して企業姿勢の一面を知ってみるのもよいかもしれません。

いつもお読み頂きありがとうございます。
毎日1回、クリックで応援よろしくお願いします。

blogrankings2 >>>人気blogランキング に参加しています。
【第8位】→stay (07.05.03現在)

関連エントリー-リターンポリシー(返品自由制)とプライスアジャストメント(価格調整)

| | Comments (2) | TrackBack (0)

December 28, 2006

ワールドがCCCグループのTポイントに加盟へ

 12月27日の繊研新聞によると、ワールドが展開するSC向け主力業態、ファミリー向けの、「HusHusH/ハッシュアッシュ」、レディース・キッズ向けの「SHOO・LA・RUE/シューラルー」で、TSUTAYAを展開するCCC(カルチャーコンビニエンスクラブ)のカード事業グループ会社Tカード&マーケティングの会員制ポイントカード「ティーポイント」サービスを来年2月20日から導入するとのことです。

 ワールドニュースリリース

 現在33社2万8000店の加盟店は1業種1社に限定しているとのことで、レディースファッションアパレル業界では、ワールドが手を上げたわけで、「ティー(T)ポイント」の勢力はいよいよファッション業界でも見逃せなくなってきましたね。ワールドは、2業態でのサービス効果次第で、他のブランドでの導入も検討しているとのことです。

 ファッション業界では、メンズの青山商事、スポーツのアルペン、総合生活消費財で無印良品に続いてレディースアパレルではワールドが加盟表明したことで、来年以降注目度がさらに高まります。

 来年は、3月に私鉄共通ICカード「パスモ」の導入と同時にJRの「スイカ」との共同乗り入れ(どちらか1枚を持っていれば両方乗れる)があり、これを機にエディを含めた電子マネーとTポイントのような異業種共通ポイントカードがどのように提携してゆくかがとても注目です。

いつもお読み頂きありがとうございます。
毎日1回、クリックで応援よろしくお願いします。

blogrankings2 >>>人気blogランキング に参加しています。
【第9位】↓down (06.12.28現在)

関連エントリー-いよいよ他社とのポイントカード統合に乗り出したCCC

| | Comments (0) | TrackBack (2)

September 25, 2006

いよいよ他社とのポイントカード統合に乗り出したCCC

 9月25日の日経新聞によると、TSUTAYAを展開するカルチャーコンビニエンスクラブ(CCC)が、従来Tポイントのポイント交換で提携していたカメラのキタムラとポイントカードの統合で合意したとのことです。

 記事によると、10月上旬をメドに、キタムラ側が自社のポイントカードを廃止し、CCCが年間約60億円をかけて顧客をデータベース管理しているTカードに一本化し、今後、キタムラの全国750店舗でもTカードするとのことです。

 Tカードの会員数は1900万人、流通業界では最大規模になります。提携企業は現在27チェーン、ファッション系では、洋服の青山のグループが加盟しており、無印良品、スポーツのアルペンの提携も決まっていますね。

 同カードの最終目的は異業種を飛び越えて顧客を企業同盟で囲い込み、囲い込んだ顧客の購買動向をヨコ串に分析し需要予測や販売促進に使おうという壮大なものです。

 CCCはキタムラとのカード統合後、順次他社とも提携して行く模様。ポイント引当金の財務処理の問題、個人情報保護法の問題、ポイントカードはあるけれども、顧客情報を使いこなせないチェーン店も少ないと思いますので、今後も、Tカードに相乗りする企業が出ることが予想されます。うーんCCC恐るべし。

 関連エントリー-青山商事、CCCとポイントサービスで提携
 関連エントリー-無印良品、ポイントサービスでCCCと提携
 関連エントリー-アルペン、CCCとポイントカードで提携

 皆様の応援が毎日の活力になります。
今日もこちらをクリックしていただければ幸いです。

blogrankings2 >>>人気blogランキング に参加しています。

| | Comments (0) | TrackBack (0)