June 24, 2019

ショッピングのデジタルシフト時代には店舗損益を「2階建て」で考えよ

5月に中国企業向け研修に講師として伺った際に
中国・杭州でいくつかのニューリテール体験をする機会がありました。

そのひとつがメディアで話題のアリババが展開する生鮮食品スーパー、
フーマー・フレッシュ(フレシッポ)です。

この事業、
当初、坪あたり売上高をスーパーマーケットの業界水準の倍にすることを
存続条件にスタートした事業だそうです。

事業責任者は常識外の高い目標に、
オンラインをフル活用して事業を構築することを考えました。

店舗は品揃えの豊富さと生鮮食品の新鮮さ、そして美味しさを体験する場所と位置付けました。

訪問してみると、日本の紀伊国屋のような、輸入食材も豊富な高級スーパーの品揃え。

鮮魚は生け簀(いけす)に泳ぐ元気な魚介類を中心に販売します。

店舗内のフードコートでは購入した鮮魚の調理もしてもらえ、出来立て料理が美味しく味わえます。

店舗で商品の品質と鮮度を体験し、不安が払拭されて信頼した消費者には・・・

忙しい時には来店せずともオンライン注文してもらえればスピード宅配するサービスを提供しました。

店舗の中ではオンライン注文された商品を軽快な動きでピックアップして保冷バッグに詰め込むスタッフの姿、

そして、ピックアップ後の商品が入った保冷バッグが天井レールを伝わって配送エリアに吸い込まれて行く様も
あえて来店客に見せるための演出なのでしょう。

顧客の購買心理とライフスタイルのために考え抜かれた生鮮スーパー

その結果は・・・繁盛店の店舗売上にそれ以上のオンライン売上が加算されることにより、

実質、坪当たり売上高は業界水準の倍以上になり、現在、中国都心部で多店舗化を進めているとのことです。

顧客はオンラインで情報を取り、
オフラインの店舗で商品を確認し・・・

店舗で買うか、オンラインで買うかは顧客の都合で決めるのが常識となった時代。

そんな時代に、日本でも店舗単体の損益にかつてとは違った厳しい異変が起こっています。

だからといって不採算店舗を閉鎖すると、その店舗近隣客からのEC売上も減るというのは
先行するアメリカの話。

それだけ、店舗とオンライン売上は密接に関連しているのですよね。

 

企業は、顧客の購買行動にあった新しい買い方を提案するだけでなく・・・

それぞれの損益も関連付けて評価して行かなければ

店舗も店舗スタッフも正当な評価がされず報われないままに終わってしまいそうな時代。

 

例えば、店舗で見たあとにオンラインで売れたものは、
店舗の売上・粗利にオンラインの関連売上および粗利を加算した上で
「2階建て」損益を考える発想が必要になったのではないか?

これからそれらの売上を裏付ける、商業施設との家賃契約やカウントするための技術的な議論や投資を進める必要がありますが、

中国の生鮮スーパー、フーマー・フレッシュの成功事例は

新しい時代には、これまでとは全く常識の違う発想をする必要があることを
教えてくれているのではないか?

そして、デジタル化は遅かれ早かれ、それを可能にするはずと感じたものでした。

追記 これらの詳しい話はWWD2019年7月8日号 「ファッション業界のミカタ」でも触れています。

【オススメ本】 おかげさまで3刷!中国語繁体字への翻訳も進行中です。欧米の最新デジタルショッピング事情、日本の10年後を示唆する事例を取り上げました

 

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February 19, 2019

これから10年のファッション消費を考えるビジネス書「アパレル・サバイバル」発売

 筆者3冊目のビジネス書となる

 「アパレル・サバイバル」(日本経済新聞出版社)

 が今週2月21日(木)に発売、書店の店頭に並ぶことになりました。


 前著「ユニクロ対ZARA」(2014年初版;リンクは2018年更新文庫本)では

 21世紀の勝ち組モデルとして

 ユニクロのベーシック衣料型SPA(アパレル製造小売業)と
 ZARAのトレンドファッションを低価格で販売するファストファッション型SPAの

 それぞれのビジネスモデルを比較することによってアパレルビジネスの構造や急所を解説させて頂きました。

 同著の初版から4年、

 日本でファストファッションブームを巻き起こしたH&Mの上陸から10年が経過し

 あらたな流通革新が起こっているのはお気づきの通りです。

 今回の流通革新は

 オフラインからオンラインへ

 企業から消費者へ
 
 価格から時間へ

 と主戦場と担い手が変わり、テーマも変わって行く大きな転換期なので

 変化のスピードはこれまで以上に速くなることでしょう。

 筆者は日本において、新たな流通革新が欧米の後を追いながら10年周期で起こると見て・・・

 ファストファッションブーム後から海外の動向を観察して来ましたが

 欧米で起こり始めたその波がいよいよ日本にもやって来たように感じています。

 本書のメインテーマは

 「ショッピングのデジタルシフト」

 「溢れるクローゼットの持続可能な循環」

 です。

 英米の先進事例の店頭体験で感じたインスピレーションをもとに

 生活者のショッピングのお困りごと起点で整理して仮説を立て

 オンラインで芽生え始めたショッピング革新の事例を多数取材して

 書き上げました。

 未来を語るので賛否両論あろうかとは思いますが(笑)

 本書がきっかけとなり

 過去の延長線上ではなく、

 生活者のお困りごと起点で

 未来の理想の状態(ビジョン)を描きながら

 そこから逆算する形で

 新しい、斬新な革新の議論が始まることを期待して問題提起をしています。

 出版社さんのご意向もあり挑発的なタイトル・表紙になっていますが・・・(笑)

 未来を前向きに考えるための一冊に仕上げたつもりです。

 店頭でお見かけになりましたら是非お手に取っていただければ幸いです。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから


 

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January 31, 2019

最近、変化のスピードが速く感じる訳

 昨年2018年はビジネスシーンにおいて、変化のスピードがいつになく加速したと感じました。

 理由を考えると・・・

 ひとつは

 パラダイムシフト(時代の大転換期)の年だったことでしょう。

 ファッション流通においては

 2008年のH&Mの日本上陸から始まったファストファッションブームから10年目の節目

 新しい芽に対して早くから気づいた企業、外資企業などが一気に動いたせいでしょうか。

 キャッシュレスへの動きなど金融界の動きも速かったですね。

 ここは日銭を稼ぐ流通業とも関係は深いです。

 何より

 流通の主役の入れ替わりが大きな要因でしょう。

 ファッション流通も過去を振り返ればわかるように

 マーケットリーダーの業務サイクルは業界のスピードに大きく影響を及ぼすものです。

 20世紀はメーカーとの交渉の時代

 メーカーはシーズンサイクル 月単位で仕事をしていました。

 メーカーの営業現場は月末までにどう小売業に商品を押し込んで売上を立てるかが肝でした。

 21世紀に入り、小売業、特にSPAの時代になると、

 店頭が重視されます。

 小売業は月予算に基づき、週単位の計画を日割で実行しますから、

 メーカーよりもサイクルは短く、スピードは速くなります。

 どう週末に売り上げるか?どう月末までに在庫の中身を入れ替えて店頭鮮度を保つか?に手を尽くします。

 このメーカーと小売業の業務サイクルの違いから来る発想や行動の違いは、

 10年以上前にブログでも触れて共感を頂いたのを思いだしましたのでご紹介しておきますね。

 流通段階と仕事の発想、サイクルの違い

 そして、近年、リーダーシップを取り始めたのはオンラインを主戦場とする企業です。

 企業の出自にもよりますが、言わずもがな

 オンラインは日次単位どころかリアルタイムで生活者と相対しています。

 営業時間の制約も少ないですし、

 さらに接点がSNSやチャットであれば

 通常のオンラインビジネスよりも即時性を求められます。

 業務サイクルが

 週・日 から 時間帯・限りなくリアルタイムへと短くなって、

 その分、スピードが増しているという訳です。

 そうすると、人がやり切れないスピードをテクノロジーによる機械化に任せる必要がありますね。

 主体がオンライン企業になったというのは実は誤解で・・・

 実際には、スマホと高速通信インフラを手にした生活者自身になったと見るべきでしょうね。

 そして、

 その期待のスピードに合わせることができるオンライン活用企業の時代になった

 が正解だと思います。

 今のところ、その先端を行くのがAmazonらプラットフォーマーなのでしょう。

 昔は良かったね・・・と言ったところで、

 一度高速化したスピードは後戻りしないでしょう。

 だから、変化に対応しなければ・・・変わり続けなければ・・・生き残れない

 どんな仕事もテクノロジーの進化のご利益を活かして

 スピードに乗り遅れないように努めるという理解が必要でしょう。

 ただ、誤解してはいけないのは

 変わるのは利用するプラットフォームだけ

 時代に合ったプラットフォームに乗り換えながらも、

 最後にそれを活かすも殺すも、ヒト次第です。


 常に学び成長する謙虚さ

 信念をもってやり遂げる力

 それを突き動かす原体験

 伝える情熱、続ける執念

 2月下旬に発売することになった3冊目の新刊の取材にあたり

 国内外の多くの起業家=Entrepreneurの方々から刺激を受け

 あらためて気づかされたことです。

 今年もあっという間に1ヵ月が経過しましたね。

 さあ、みなさんは今年をどんな年にして行くと決めましたでしょうか?

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
 【おススメ本】

 これまでの勝ち組も時代に合わせて変化に取り組んでいる様がわかります。
 やはり世界一のZARAは新しい波にもいち早く取り組んでいることもご紹介しています。

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本

 【お知らせ】

 筆者3冊目の新刊が2月21日に発売予定です。
 テーマはこれから10年先を視野に入れたショッピング革新です。
 海外の先行事例をまとめ、日本の未来を予測しながら書き上げました。
 詳細が決まりましたらあらためてご案内させていただきます。


 

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December 27, 2018

ワークマンプラス 対 デカトロン

 日経トレンディが2019年ヒット予測ランキングの1位に「デカトロン&ワークマンプラス」を挙げて以来、

 デカトロンって何?と思われた方がググられているようで

 過去のブログ記事(2017年3月)

 世界最大の低価格スポーツ用品チェーン 仏DECATHLON(デカトロン)の衝撃

 にアクセスが増えています。

 デカトロンはフランス本社、世界50カ国に進出し、1500店舗を展開し(本国フランスと中国に店舗が多い)、

 世界 年商1.3兆円規模の80種のスポーツカテゴリーをカバーするプライベートブランド中心の低価格スポーツ用品専門SPA型チェーン

 日本においては

 2017年に自社ECサイトを開設して通販から始め、

 今年、大阪靭公園横に小さなパイロットショップを設け、

 2019年春には西宮ガーデンズに本格的な大型店を出店する予定の

 日本の消費者やチェーンストアがまだ本格遭遇してない、残された 日本未進出 外資黒船チェーンのひとつです。

 詳しくは上記の過去のブログをお読みいただければと思いますが・・・

 11月以降、筆者が非常に興味深く、注目しているのは、

 作業服のフランチャイズチェーン=ワークマンの一般生活者も着用できる機能ウエアに特化した新業態

 「ワークマンプラス」が出店拡大するにあたり、

 日本ではまだ無名の「デカトロン」を自ら盛んに引き合いに出して

 同じ土俵というか、リング?(笑)に一緒に上るための話題作りをしているところです。

 まず、11月8日の繊研新聞では、

 ワークマンの栗山社長が

 「デカトロンを手本に、シーン別の売り場づくり、コーディネートで訴求する魅せ方、販促での打ち出し、店舗数を武器に、店舗網を拡大します。(引用)」

 と、これまでデカトロンを研究していたことを明かしています。

 続いて12月14日づけのワークマン社のプレスリリース 

 「WORKMAN Plus」の今後の出店計画

 では 何と、

 西宮ガーデンズに1号店をオープンする 「デカトロンを迎え撃つ」と名指しし、

 これから近隣に出店するワークマンプラス新店2店舗と100店舗を超えるワークマンの既存店のコーナー拡充でデカトロンへの包囲網をつくり、「西宮戦争」をしかけ、制すると宣言しているのです。

 デカトロンは2020年の東京オリンピック&パラリンピックによるスポーツ文化の盛り上がりを商機と見極め中国に続く大きな市場である日本の攻略のために上陸するタイミング、

 一方、郊外立地で安くて丈夫な作業服を中心に地味に店舗網を拡大していたワークマン(直近決算期末で821店舗)が一般の消費者から機能性を評価されて注目され始め、ブレイク前夜のチャンス

 かたや世界年商1.3兆円の巨大企業デカトロン 

 かたや 現在4店舗ですが、数年内に100店舗体制、年商200億円をめざすという ワークマンプラス  
 (ワークマン自身は 直近決算で 821店舗 店舗年商797億円)

 ワークマンが、今こそチャンスとばかり、デカトロンの2019年日本本格上陸、出店・拡大のタイミングに上手く乗じて・・・自らも飛躍・拡大する目論みを強く感じるのです。


 ちょうど、12月24日付 WWDジャパンには、デカトロン・ジャパンの取材記事が掲載されており、大変興味深く読ませていただきました。

 デカトロン・ジャパン社長は 記事の中で、競合としてワークマンの名は出さず(笑) むしろ、モンベルを意識しているようです。

 また、同社が低価格を実現するための秘訣として、

1) 製造直販型のSPA方式を採用することによってコストコントロールを徹底していること
2) プロモーションに経費をかけず、その分、低価格を追求すること
3) 研究開発施設を多数設けるなど、高機能低価格を実現する研究を重ねていること

を挙げていました。

 なるほど、デカトロンは広告宣伝、プロモーションにはお金をかけない企業ポリシーだけれど・・・

 ワークマンが名指しでメディアを煽ってくれれば、勝手に宣伝になる、こんなありがたいことはない。

 一方、これまで日本で知名度の低かったデカトロンが実は巨大グローバル企業ということで、メディアで注目を浴びれば・・・

 話題のワークマンプラスも、対バン、比較対象役として、メディアも両社を取り上げやすくなりますし、実際、比較できる方が生活者にもわかりやすい、ということで、話題性は高まることになる訳で・・・

 デカトロンにとっても、ワークマンプラスにとっても好都合なことになるでしょう。

 2019年は両社の競演が面白いことになりそうですね。

 
 思い起こせば、ユニクロの飛躍のきっかけになった原宿進出の際には、ユニクロがお手本として研究し続けた、そして、日本で拡大中だったアメリカのGAP(ギャップ)の存在がありましたね。 GAP(ギャップ)なくして今のユニクロはなかったかも知れません。

 また、ニトリの飛躍のタイミングにも、それまで同社が長年研究し続けたスウェーデンのIKEA(イケア)の存在、日本での拡大、メディアと生活者の両社の比較検討があり、切磋琢磨の末、日本企業であるニトリの成長を後押ししたという図式があったと思います。

 ユニクロ対GAP、ニトリ対IKEAを日本勢がローカル戦を制したように・・・

 ワークマンプラス対デカトロンの図式をつくり上げることによって 

 ローカル企業ワークマンは外資大手の「テコの力」を利用して、局地戦を制し、飛躍のジャンプ台とすることはできるのか?

 に注目したいと思います。

 ご参考まで

 デカトロン  
 1店舗あたりの平均売上高  約8.7億円
 これから5年間で毎年2、3店舗ずつ出店し、その後出店加速 
 (WWDジャパンより)

 ワークマンプラス  
 1店舗あたり販売目標  約 2億円  (既存のワークマンは97百万円規模)
 数年で100店舗体制 年商200億円規模を目指す 
 (繊研新聞より)
 
 ※懸念材料 

  ワークマンの粗利率は有価証券報告書から試算すると44.6%
  ローコストオペレーションとFC活用の低い販管費で
  13%の営業利益を上げているビジネスモデル
  今の収益構造では、SCの家賃比率では採算が合わないのでは?
  やはり、ロードサイドのFC店中心の展開?


 話は変わりますが・・・ワークマンが属するベイシアグループ(カインズなど)は

 筆者の記憶では、故渥美俊一先生のペガサスクラブの会員さんだったと思います。

 筆者も事業会社勤務時代はペガサスクラブで多くを学びましたが、渥美先生の教えには

1 欧米視察で先進チェーンを定点観測しながら学び、
  チェーンストアシステムを利用して
  日本の消費者に欧米並みの安さと豊かさを提供すること

2 そのためにPB開発を推進し、広州交易会などで自ら工場を開拓して、
  直接仕様書発注を行うこと

3 店頭では単品ではなく、コーディネートで提案すること 

 などがありました。

 筆者の勝手な想像ではありますが、

 ワークマンは きっとそれらを学んでいて、

1 世界の中でも フランス デカトロンに学び、研究を重ねた

2 商社に頼らず、自ら工場と取引して自社商品を開発して商品バリューを出している

3 これから、店頭ではコーディネートで提案する

 同じペガサスクラブの優等生であるニトリ先輩と同じことを学び、

 自身の業界、市場に応用させながら・・・

 スポーツあるいは機能衣料の分野でユニクロ、ニトリに続き、

 流通革新を起こすことができるのか?

 ワークマンにとって、このチャンスを逃す手はないでしょう。

 かつて同門の一人だった身として・・・陰ながら応援させて頂きたいと思います。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
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 【おススメ本】

 ユニクロとZARAはそれぞれの領域でのファッション専門店のベストプラクティス(お手本)
 2014年11月に発売になったベストセラーの2018年データアップデート文庫版です。

 「ユニクロ対ZARA」 文庫本


 

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November 05, 2018

【お知らせ】 11月30日(金)海外オムニチャネル事情 情報共有セミナー@東京赤坂 開催します。

 【こちらのセミナーは終了しました。たくさんの参加を頂き、ありがとうございました。】

 本日は11月30日(金) 東京 赤坂で開催される「海外オムニチャネル事情 情報共有セミナー」のお知らせです。

 オムニチャネルとは小売業が実店舗とオンラインサイトの両方を活用してそれぞれ補完させ合いながら、お客様のショッピング環境がよりストレスなく、快適になる理想の状態のこと。

 それに向けた小売業のチャレンジのことをオムニチャネル化と呼び、その動きがポストファストファッション時代に世界で急速に進んでいます。
 
 流通業でさまざまな業種を幅広くご経験され、業界一実務経験豊富なオムニチャネルコンサルタントの逸見光次郎さんと、

 ファッション流通の在庫最適化支援を専門に国内外の事例をウォッチして来た ブログ筆者の齊藤孝浩の2人が登壇し、

 逸見さんは 今秋 フランス イギリスを、

 齊藤は今夏 アメリカ西海岸を視察して感じた、

 欧米小売業の先進オムニチャネルおよびストアのデジタル化事例からの学びを公開型セミナーで共有させて頂くものです。

 それぞれの講演の後には2人のディスカッションセッション、終了後は懇親会もございます。ご興味ある方は是非聴きに来て下さいね。

【日時】 2018年11月30日(金) 18:30~

【場所】 東京 東京メトロ赤坂見附駅前 DAYS赤坂見附 

【参加費】 セミナー4000円(税込) 懇親会 2000円(税込)

 ※事前peatix 決済になります。 領収書ご希望の方は当日ご希望の宛名で発行します。

 peatixイベントページ
  
【定員】 セミナー100名様 、懇親会 60名様

【タイムテーブル】    (18:00 受付開始)
 
  第1部  セミナー (18:30 - 20:10)
  1)アメリカ視察から: 店頭在庫を活かしたストアのデジタル化    講師 齊藤孝浩氏
 
  2)欧米視察から:チェーンストアのクリック&コレクトを中心に 講師 逸見光次郎氏
 
 第2部 ディスカッション (20:15 - 20:30)
   逸見光次郎氏 齊藤孝浩氏 進行 小橋重信氏(OTS; アパレル物流専門家)
 
 終了後 懇親会   (20:40 - 22:00)

【講師プロフィール】

 逸見光次郎氏 オムニチャネルコンサルタント

 三省堂書店、ソフトバンク、アマゾンジャパン、イオンリテール、カメラのキタムラ、ローソンなどを経て、2018年千趣会執行役員マーケティング副本部長に就任。書籍、スーパー、専門店、コンビニ、通販と幅広く豊富な実務と業務改革リーダーの経験を活かし、千趣会の執行役員を務めながら、フリーのコンサルタントとして流通業界のオムニチャネル化のための講演活動や複数の流通事業会社のオムニチャネル化を支援中。 近著に「デジタル時代の基礎知識『マーケティング』 「顧客ファースト」の時代を生き抜く新しいルール」翔泳社 (2017/12) などがある。

 齊藤 孝浩氏 ファッション流通コンサルタント

 総合商社アパレル部門海外生産受託営業、ヨーロッパブランド日本法人立ち上げ時の輸入生産マネジャー、アパレルチェーンの商品、営業、経営企画担当役員を経て、2004年に在庫最適化を切り口にしたコンサルタントとして独立。ワンブランドで年商100億円を超えるファッションチェーンづくりをテーマに多数の新興成長アパレルチェーンの業務再構築と人材育成を支援する。業務の傍ら国内外のSPA、ファストファッションチェーンの研究を重ね、業界ウォッチャーとして経済紙誌、業界紙誌にコメントや寄稿を行う。近著に「ユニクロ対ZARA」 日本経済新聞出版社(初版2014/11 2017/7文庫化)などがある。

 詳細&お申し込みは こちらから 

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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August 13, 2018

【お知らせ】フリーランスで働いていらっしゃる方、フリーランスで独立したいと考えている方のためのセミナーフォーラム

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 残暑お見舞い申し上げます。

 さて、今回は号外で働きかたセミナーのお知らせです。

 当ブログの筆者である齊藤孝浩

 14年前に勤務していたアパレルチェーンを退職して、

 複数のクライアント企業さんと業務委託契約を結んで専門的な業務を提供する

 「独立業務請負人」として独立しました。

 IT業界、アパレル業界には専門職の方々も多く、

 読者のみなさんの中にもフリーランス、フリーエージェント、インディペンデントコントラクターの方々、

 またはそういったスタイルで独立を検討されている方も少なからずいらっしゃるかと思います。

 今回ご紹介するセミナーは

 業界に限らず、

 事業開発・立ち上げ支援、人事制度構築、営業職育成、研修講師、経営企画業務支援などの領域で

 事業会社時代に培った経験を活かして、フリーとして独立し、

 東証一部上場企業様から中小企業様まで規模に関わらず多くの

 クライアント企業様に専門性を提供して活躍・貢献していらっしゃる方々が

 独立してどんな働きかたをしているか?

 どのように仕事を獲得しているか?

 どんなパーソナルブランディングをしているか?

 などを惜しげもなく語るセミナーフォーラムです。

 人生100年時代と言われ、勤務先の定年制度に囚われず、長いスパンで働くことががあたりまえになる時代に

 得意な仕事を磨き、

 一緒に仕事をしたいと思う方々と、

 事業や次世代人材の成長に貢献しながら

 長くワークライフバランスを取りながら暮らす働きかた。

 社会人になった時に40歳で独立しよう!と決めていた筆者も、

 40歳を目前に38歳の時にそんな働きかたを知り

 事業会社立ち上げではなく、

 独立業務請負人=インディペンデントコントラクターとしての独立を選んだひとりです。

 日頃 筆者がものすごく刺激を頂いている先輩方が多数ご登壇されます。

 筆者自身もブログを活かしたフリーランスのためのパーソナルブランディングをテーマに登壇します。

 そんな働き方にご興味ある方は是非、聴きに来てくださいね。

 【セミナーフォーラム概要】

 テーマ: 人生100年時代 「第三の働き方の行方」 Independent Contractors Forum 2018

 日時:  2018年9月22日(土)
       13:00~17:00 その後 17:00~18:00に懇親会があります。

 場所:  Nagatacho GRID
       〒102-0093 東京都千代田区平河町2-5-3
       アクセス

 参加費: 無料(但し 定員150名様 事前登録制)

 フォーラム詳細およびお申込みは

 フォーラム詳細はこちらから

 申し込みサイトはこちらから

 独立プロフェッショナルを目指す皆さんと当日お会いできることを楽しみにしています!

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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 【おススメ本】

 自分が好奇心があり、得意なことをブログに書き続け、沢山の方々と知り合い、クライアント企業様にも恵まれ、書籍も出版できるようになった・・・そんなキャリアの結晶のひとつでもあります。

 ユニクロとZARAはそれぞれの領域でのファッション専門店のベストプラクティス(お手本)
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April 02, 2018

人手不足が深刻な外食産業、流通業界の取り組み~すかいらーくグループのパートアルバイトシェアによる人的資源活用策

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 3月25日の日経新聞に外食大手のすかいらーくグループが取り組むパートアルバイトのグループ内シェアによる人的資源の効率活用に関する記事が掲載されていました。

 日本経済新聞 すかいらーく系列店でパート10万人シェア 即戦力確保

 外食産業や小売業界で慢性化している人手不足はホントに深刻で、

 ファッション流通業界でも、

 既存店のワークシフトの定員が埋まらず、少人数で回している時間帯があるのは日常茶飯事化しており

 例え、よい新規出店立地があっても、販売スタッフが採用できず、出店を見送らざるを得ない事例も少なくなく、

 いまや店舗の人手不足は深刻で、経営課題の筆頭に挙がるお困りごとのひとつに間違いありません。

 記事によれば、すかいらーくグループでは、同様の人手不足の環境の中

○これまでやり方が違った全ブランドの業務マニュアルを統一し、

○システムで近隣あるいは行動範囲にある店舗の人手が足りない時間帯を可視化し、

○パートアルバイトさんが所属店舗の通常シフト以外に都合が合えば他店のシフトに入って働くことができる、その場合は手当をつける

○各種業務マニュアルもオンライン動画で閲覧可能とし、即戦力として働けるようにする など

これらの一連のシステム投資に100億円を投資するとこのことです。

 外食産業の店舗業務とファッション販売のそれでは当然 違うこともたくさんあるのでそのまま見習うことは出来ないと思いますが・・・

 人手不足のご時世に、あらためて、店舗業務を見直すきっかけになるのではないかと思いご紹介させていただきました。

 例えば、

 ・大手チェーンでは比較的店舗業務は平準化され、マニュアルはしっかりしていると思いますが・・・

 年商100億円未満のところでは機器の操作マニュアル以外は店長まかせ属人的になっているケースが多いように思います。

 そのままでは、生産性(業務効率・一人あたり売上・粗利)も店長まかせ、新しいスタッフさんの即戦力への教育も時間がかかりますし・・・

 店長が異動で変わった時に 前店長とやり方が違うことでウマが合わず、戦力だったスタッフさんが退職されるという事例も少なくないのではないでしょうか?

 人手不足の時こそ、あらためて、業務の棚卸、無駄な作業の廃止、業務マニュアルの整備を検討すべきでしょうね。

 ・ワークシフトに入っているスタッフさんが突然休むという時も比較的仲のよい店長さんが連絡を取り合ってスタッフさんを融通し合って欠員を埋めるということはよく行われていると思いますが・・・

 これは店長さんだけの負担にせず、可視化することによって本部にも現実を知っていただいた方がよいと思いますね。(本部員にとっても今日の今日の対応は出来なかったとしても、実態は課題のテーブルの上に乗ると思います)

 ・あらためて、ドミナント出店の優位性を感じます。

 首都圏、関西圏など同じエリアに集中出店するドミナント出店は人的資源の効率にも役立ちます。

 日本全国出店!は志大きく、素敵なことだと思いますが、実状や実力にあったオペレーションを行うのであれば・・・

 まずは、目の行き届く、何かあったら飛んで行ける、融通の利く範囲で仕事をしながら体制を整え、「その時」に備えることも大切かと思います。

 ・早番、遅番、中番だけでなく、主婦の方や学生さんが短時間でもワークシフトに入りやすくするように業務の細分化、ルーティン化とともにシフトの考え方も柔軟にできないだろうか? などなど

 そもそも パートアルバイトとして、「働きたくなる、店舗が醸し出す魅力」

 (=ブランド力や商品だけでなく、クレンリネス、チームワークでやりがいを感じて楽しそうに働いているかどうか? その余裕をもってもらうために、店舗に極力無駄な作業をやらせない など)

 が応募者を引き寄せるベースであることも忘れてはいけませんが・・・

 上記は、在庫最適化の支援業務の傍ら、店舗作業軽減に取り組む過程で店長さんヒアリングをしていると必ず出てくる課題のいくつかでもあります。

 もちろん、すぐにできること、事情によりできないこと、成果が出やすいこと、そうでないこと・・・いろいろあると思いますが・・・

 ファッション流通業界だけでなく、視野を広げて多くの企業が悩んでいること、いろいろな企業が取り組む企業の事例を知ることは・・・

 目先の課題や業務を見直すきっかけになるはずです。
 
 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
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January 09, 2018

その付加価値を顧客にしっかり伝えていますか?

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  昨年、半年間 塾生として参加した和仁達也先生のキャッシュフローコーチ養成塾

 粗利率は別名 「付加価値率」と呼びますね、という話を聴いてハッと気づかされたことがありました。

 企業経営は「ビジョン」と「キャッシュフロー」の両輪が健全に回ってこそ繁栄するコンセプトを軸にする和仁先生のその日の講義は

 業界によって粗利率は違う、その違いはどれだけ付加価値をもたらしているかの違いだ、として、

 一般的に生産者がつくった完成品を流通させる問屋さんやスーパーのような小売業は粗利率が低く・・・

 顧客が注文してから材料から手間暇かける飲食店は粗利率が高いという話から始まりました。

 私たちのファッション専門店の業界の粗利率は45%~60%の間が多いでしょうかね。

 先生の話では、企業の利益の源泉である、粗利(高あるいは率)を高めるには2つの手段があり・・・

 ひとつは 「価値を高めること」 

 もうひとつは 「価値を伝えること」 

であると。

 「商品力の強化」の号令のもと、多くの企業のバイヤーさんやマーチャンダイザー(MD)さんが日々、価値を高める努力はしていると思いますが・・・

 後者の「価値を伝えること」に関しては業界を見渡しても、意外と徹底できている企業は少ないかも知れないと思ったものでした。

 顧客(エンドユーザー)に仕入れた商品や開発した商品の付加価値を伝えるには

 リアル店舗にしても、オンラインにしても

○ 各種広告宣伝

○ 店頭VMDやPOP 

○ 接客トーク 

 (オンラインでは「ささげ」がこれらにあたりますでしょうか)

などが考えられますが、

 仕入担当のバイヤーやMDが忙しさにかまけて? 

 顧客に価値を伝えるための十分な商品知識や商品の付加価値情報をお客様最前線にいる店頭やEC担当者や販促担当者に事前に、十分に伝え切れていない現実ではないでしょうか?

 筆者の何社かのクライアント先でも それが組織的にルーティンとして出来ている会社と出来ていない会社で成果の表れ方が明らかに違うなぁ、と痛感したものです。

 商品の付加価値を顧客にどう伝えるか?

 そもそも、そういう意識をもって商品仕入や商品開発をしているかということが前提ですが・・・

 筆者も原稿を寄稿させて頂いた、ファッション販売2月号(年末から発売中)に 具体的かつ、シンプルにまとまっていて参考になる記事がありました。 

 筆者が寄稿したのは「ファッション業界2018年大予測」の方ですが、

 もうひとつの特集に「ショップスタッフの未来」という企画があり、その中の「他業種から学ぼう」というコーナーにあった化粧品業界の接客事例の話です。

 (化粧品以外にもホテル業界の事例も接客の未来を考える上で必読です)

 ちなみに化粧品業界、ファッション業界よりも粗利率高いですよね。 

 実際、現場の方が価値を伝えることに努めていらっしゃるからだとうなづけます。

 詳しくは本誌をお読みいただければと思いますが、簡単にまとめると

 ①勉強して商品知識を高める
  (商品そのものだけでなく、お客様のソリューションにつながる基礎知識全般)
 
 ②シーズンの売り込み商品を明確に決める
 
 ③その商品と一緒に使うと顧客メリットのある商品をあらかじめ決めておき、お勧めする

 ④チームで販売方法の共有をする(成功事例の横展開)

 これ、基本、王道、あたりまえのことに聞こえるかも知れませんが、ファッション専門店では徹底出来てないところが多いかも知れませんね。

 その現実に対して、勉強不足だと現場である店舗スタッフを責めるのではなく、

 そもそも、バイヤーやMDが体系づけて、あるいはルーティンとして、わかるように「伝えていない」ことが圧倒的に多いのが現実でしょう。

 オムニチャネル時代はウエブで調べてある程度の知識を持った顧客が来店する時代。

 それを前提にして仕事をしたいですよね。

 情報をもって来店されたお客様に

 「そんなことも知らないのか?」

 「そんなことわかってるよ!」

 「だったら自分で検索して自分で買うから接客はいらない!!」

 と思われて店舗スタッフさんが愛想を尽かされないように・・・

 仕入担当者は商品を仕入れて在庫を送り込むだけでなく、販売スタッフが商品知識をつけたり、付加価値をつけた情報をお客様に的確に伝えるために

 ・商品の付加価値をわかりやすく言語化する

 ・ブランドがオンラインで発信している情報をシンプルに的確にタイムリーに現場に共有する

 ・会議体やルーティン業務に落とす

 ・デイリー対応にはツール・デバイスも必要

 そんなコミュニケーション力や継続的な努力やデジタルツールが必須な時代だなと思います。

 日頃、クライアント企業さんの店頭の在庫最適化や生産性の向上に関与している傍ら・・・

 今年は、かかわったクライアント先ではそれらが着実に実現できるように尽力したい

 と年頭に心に誓ったものでした。

 今年もブログでオムニチャネル時代の業界マクロトレンドおよび現場寄りのミクロトレンドを綴って参ります。

 どうぞよろしくお願いいたします。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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July 03, 2017

ヤマダ電機がホームファッション市場に参入、流通大手が業界の際を超えてくる

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 7月1日の日経新聞に家電量販店最大手のヤマダ電機が30日に開業した家具雑貨店「インテリアリフォームヤマダ」(前橋市)に関する記事が掲載されていました。

 記事の見出しは 「ヤマダ、ニトリに挑戦状」とあるように、

 大手寡占市場で競争が激しく今後の大きな成長が見込めない家電量販市場(7兆円規模)トップのヤマダ電機が

 中小事業者が中心で、最大手のニトリ(年商5129億円;売上シェア15%前後?)が30期連続増収増益でひとり勝ちを続けるホームファッション市場(3兆5000億円)に参入したという話です。

 ちょっと簡易的にネットで調べてみましたが、国内ホームファッション市場のニトリに次ぐ売上上位企業は、

 1300億円規模のコクヨ(ファニチャー部門のみ)
 1000億円規模の無印良品(インテリアカテゴリーのみ)
 767億円のIKEA あたりのようで、

 以下は 年商500億円~100億円規模に大塚家具や島忠(ホームセンター事業除く)などが数社あり、多くが100億円未満といったところでしょうかね。

 ホームファッション市場は家電市場のおおよそ半分の規模ですが・・・

 ヤマダ電機は同社の企業力を動員して中小を駆逐すれば、ホームファッション市場でもニトリに迫るシェアが取れる余地があると踏んだのでしょうか?

 ヤマダ電機の山田会長は 

 「(今後 同業態を)2~3年で100店舗に広げる」と語り、

 一方、ニトリの似鳥会長は

 「切磋琢磨し、互いに客に喜んでもらう商品を出していきたい。大いに結構だ」とコメントを寄せています。

 ちなみに以下が両社の最新業績です。

                  年商      粗利率    営業利益率
ヤマダ 2017年3月期 1兆5630億円  29.1%   3.7%
ニトリ  2017年2月期   5129億円  54.2%   16.7%


 ヤマダの年商はニトリの3倍ですが、営業利益はニトリがヤマダの1.5倍、

 ナショナルブランドの価格競争で粗利率の低い家電業界にいる山田会長にとって、
 
 ホームファッション業界の商品開発をしているニトリの粗利率はとても魅力的に見えることでしょう。
 
 (ちなみに家具業界 大塚家具の粗利率は53%、島忠 家具部門の粗利率は43%)

 もっとも、ニトリはチェーンストアとして、古くから独自に苦労を重ねて商品の自社開発をして来ました。

 (ペガサスクラブのチェーンストアのPB開発理論を自ら行い、自ら磨きあげた「仕様書発注」の本格PB商品開発=SPA型です)

 そして、世界のホームファッションの楽しさを学んで築き上げた「コーディネート」の発想で・・・

 従来は回転率の低かった家具、インテリアの購買頻度を上手く上げて来ました。

 一方、商品開発というより、バイイングパワーやM&Aで拡大して来たヤマダ電機にはそう易々とこの利益率は享受できないでしょうけどね。

 今回の記事を読んで感じたのは、

 今後、飽和市場を主戦場とする大手流通業者が異業種に参入してくることが多くなるだろうなということ。

 特に、粗利率が高く、それほど寡占が進んでいない業界は隣の芝生は青く見え、狙われることでしょう。

 ですから、ホームファッションだけでなく、アパレル業界にも・・・

 資本力を持ち、ローコストオペレーションを得意とするディスカウント型の大手流通企業が参入して来てもおかしくはありません。

 ニトリの実用衣料進出は噂されていますし、大手ドラッグストアの中にも、大手ディスカウントストアの中にもアパレル部門強化の動きをする企業があります。

 逆にアパレル業界だって、なぜか多くの経営者が大好きな?飲食をやるよりも・・・

 コスメ市場に参戦することの方が利益を確保できるように思います。

 これから流通業界は異種格闘技戦の時代。 

 自らの業界しか知らない世間知らずにならないように・・・

 顧客視点でリテールマーケットの視野を広げ、異業種のビジネス構造を研究して、その時に備えるべきでしょう。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 【おススメ本】

 異業種流通業の方へ アパレルビジネスの急所と トレンドファッションとベーシック商品の商品管理の違いを両社のビジネスモデルと使ってわかりやすく解説しました。ご一読頂ければ幸いです。
 
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  

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December 15, 2013

IKEAの日本市場拡大に見るグローバルチェーンの商品開発とローカル対応

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 12月13日の日経MJの一面に日本上陸から7年が経ち6店舗ながら年商が700億円を越えた世界最大のホームファッションストア、IKEAの日本市場浸透戦略に関する記事が掲載されており、興味深く読ませて頂きました。

 IKEAのようなヨーロッパ系のグローバルチェーンの多くは、ZARA(ザラ)にしてもH&Mにしても、そもそも自国のマーケットがさほど大きくないため・・・ビジネスを考える時、常にグローバルビジネスを考えるのが通常です。

 それゆえ、どこの国に持って行っても通用するデザインや規格を考えて、世界統一企画で商品企画をするのが一般的です。

 ある進出国を攻める時、既存のMDの中から、個々の商品やサイズ展開を選別して対応することはあっても、その国のためだけの商品は作りません。

 一方で、ある国で気づいた何か新しいアイデアが、世界にとってもカイゼンすべき要素を持っている場合は、喜んで世界統一基準(企画&規格)に組み込むことを奨励します。

 そのためグローバルチェーンの現地法人には「世界統一商品」をいかにローカルマーケットに合った売り方で提案するか?が求められるわけです。

 記事の中では

・店舗の近くにあるマンションのモデルルーム(三井系、UR系)にIKEAの家具やホームファニシングを提供。モダンなコーディネイトでも、IKEAよろしく、手の届く価格だということで、マンション購入者に好感を得ていること。

・IKEAの店舗がないエリアでは、地元の建設会社と組んでIKEAのシステムキッチンを配したショールームを持つ。欧米のようなDIY(日曜大工)が一般的でない日本では、工務店と組んで施工を任せる取り組みが始まっていること。

・商品を自分で持って帰らない購買客の多い日本に合わせて、来年開業予定の東京立川店では、会計前に配送手続きができるような構造に変更。
 配送費用込みでも業界1位のニトリと比べて割高感のないようにしていること。

また、現在は

・欧米に比べると寝室を後回しにされがちな日本に、寝具および、くつろげる寝室空間を提案し、潜在需要を発掘するキャンペーンに注力しているとのこと。

などの事例が紹介されていました。

 最後の話は、通勤時間が長くて寝室にいる時間が短い、そもそも家にいる時間が短い?日本人に自宅での「くつろぎ」と「安眠」をもたらせれば日本の大きなライフスタイル革新になりそうですね。

 そんなイケアジャパン、記事によれば、2020年には14店舗で年商1350億円を目指しているとのことです。

 さて、記事を読んでいてあらためて感じたこと。

 この話、日本企業だけじゃなくて、アメリカのような自国マーケットが大きい国のリテーラーが海外に進出する時に共通する課題だと思うのですが・・・

 商品開発=デザインやサイズを自国マーケットに合わせて最適化して成長してきた企業が

 いざ海外に進出する時に

 ・現地に合わせた特別企画の必要性が議論されたり

 ・日本に上陸する外資系企業がジャパン社が思うような売上を上げられない時の理由をローカル企画がないところに求めたり・・・

 1国でビジネスを完結させるならそれでよいのかも知れませんが・・・

 果たして、そんなことを繰り返していてよいのだろうか?

 そういった発想で上記のヨーロッパ企業とのグローバル競合に勝てるのだろうか?

 そんなことを考えさせられたものでした。

 これからアジアにビジネスを拡大しようとする企業は、ユニクロやMUJIも含めて・・・

 ヨーロッパ企業がグローバルで通用する統一商品企画を考えたように・・・

 少なくともアジア各国で通用する統一商品企画&規格の検討を行った方がいいかもしれませんね。

 もっとも、すでに国内で確立されているブランドの場合は・・・大幅な変更のリスクを取ることはそう容易な話ではないと思います。

 そんな場合、いっそのこと、一からアジア統一ブランドを開発する方が早道かな・・・とも思えてきます。

 これから「グローバル」を考える時・・・そもそもビジネスの発想がグローバルから始まるヨーロッパ企業の事例はとても参考になるのではないかと感じている今日この頃です。

『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

 ZARA(ザラ)やH&Mのヨーロッパチェーンの店頭から感じられる目からウロコの事例を多数紹介しています。

  


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