November 05, 2018

【お知らせ】 11月30日(金)海外オムニチャネル事情 情報共有セミナー@東京赤坂 開催します。

 本日は11月30日(金) 東京 赤坂で開催される「海外オムニチャネル事情 情報共有セミナー」のお知らせです。

 オムニチャネルとは小売業が実店舗とオンラインサイトの両方を活用してそれぞれ補完させ合いながら、お客様のショッピング環境がよりストレスなく、快適になる理想の状態のこと。

 それに向けた小売業のチャレンジのことをオムニチャネル化と呼び、その動きがポストファストファッション時代に世界で急速に進んでいます。
 
 流通業でさまざまな業種を幅広くご経験され、業界一実務経験豊富なオムニチャネルコンサルタントの逸見光次郎さんと、

 ファッション流通の在庫最適化支援を専門に国内外の事例をウォッチして来た ブログ筆者の齊藤孝浩の2人が登壇し、

 逸見さんは 今秋 フランス イギリスを、

 齊藤は今夏 アメリカ西海岸を視察して感じた、

 欧米小売業の先進オムニチャネルおよびストアのデジタル化事例からの学びを公開型セミナーで共有させて頂くものです。

 それぞれの講演の後には2人のディスカッションセッション、終了後は懇親会もございます。ご興味ある方は是非聴きに来て下さいね。

【日時】 2018年11月30日(金) 18:30~

【場所】 東京 東京メトロ赤坂見附駅前 DAYS赤坂見附 

【参加費】 セミナー4000円(税込) 懇親会 2000円(税込)

 ※事前peatix 決済になります。 領収書ご希望の方は当日ご希望の宛名で発行します。

 peatixイベントページ
  
【定員】 セミナー100名様 、懇親会 60名様

【タイムテーブル】    (18:00 受付開始)
 
  第1部  セミナー (18:30 - 20:10)
  1)アメリカ視察から: 店頭在庫を活かしたストアのデジタル化    講師 齊藤孝浩氏
 
  2)欧米視察から:チェーンストアのクリック&コレクトを中心に 講師 逸見光次郎氏
 
 第2部 ディスカッション (20:15 - 20:30)
   逸見光次郎氏 齊藤孝浩氏 進行 小橋重信氏(OTS; アパレル物流専門家)
 
 終了後 懇親会   (20:40 - 22:00)

【講師プロフィール】

 逸見光次郎氏 オムニチャネルコンサルタント

 三省堂書店、ソフトバンク、アマゾンジャパン、イオンリテール、カメラのキタムラ、ローソンなどを経て、2018年千趣会執行役員マーケティング副本部長に就任。書籍、スーパー、専門店、コンビニ、通販と幅広く豊富な実務と業務改革リーダーの経験を活かし、千趣会の執行役員を務めながら、フリーのコンサルタントとして流通業界のオムニチャネル化のための講演活動や複数の流通事業会社のオムニチャネル化を支援中。 近著に「デジタル時代の基礎知識『マーケティング』 「顧客ファースト」の時代を生き抜く新しいルール」翔泳社 (2017/12) などがある。

 齊藤 孝浩氏 ファッション流通コンサルタント

 総合商社アパレル部門海外生産受託営業、ヨーロッパブランド日本法人立ち上げ時の輸入生産マネジャー、アパレルチェーンの商品、営業、経営企画担当役員を経て、2004年に在庫最適化を切り口にしたコンサルタントとして独立。ワンブランドで年商100億円を超えるファッションチェーンづくりをテーマに多数の新興成長アパレルチェーンの業務再構築と人材育成を支援する。業務の傍ら国内外のSPA、ファストファッションチェーンの研究を重ね、業界ウォッチャーとして経済紙誌、業界紙誌にコメントや寄稿を行う。近著に「ユニクロ対ZARA」 日本経済新聞出版社(初版2014/11 2017/7文庫化)などがある。

 詳細&お申し込みは こちらから 

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
 【おススメ本】

 ユニクロとZARAはそれぞれの領域でのファッション専門店のベストプラクティス(お手本)
 2014年11月に発売になったベストセラーの2018年データアップデート文庫版です。

 「ユニクロ対ZARA」 文庫本


 

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August 13, 2018

【お知らせ】フリーランスで働いていらっしゃる方、フリーランスで独立したいと考えている方のためのセミナーフォーラム

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 残暑お見舞い申し上げます。

 さて、今回は号外で働きかたセミナーのお知らせです。

 当ブログの筆者である齊藤孝浩

 14年前に勤務していたアパレルチェーンを退職して、

 複数のクライアント企業さんと業務委託契約を結んで専門的な業務を提供する

 「独立業務請負人」として独立しました。

 IT業界、アパレル業界には専門職の方々も多く、

 読者のみなさんの中にもフリーランス、フリーエージェント、インディペンデントコントラクターの方々、

 またはそういったスタイルで独立を検討されている方も少なからずいらっしゃるかと思います。

 今回ご紹介するセミナーは

 業界に限らず、

 事業開発・立ち上げ支援、人事制度構築、営業職育成、研修講師、経営企画業務支援などの領域で

 事業会社時代に培った経験を活かして、フリーとして独立し、

 東証一部上場企業様から中小企業様まで規模に関わらず多くの

 クライアント企業様に専門性を提供して活躍・貢献していらっしゃる方々が

 独立してどんな働きかたをしているか?

 どのように仕事を獲得しているか?

 どんなパーソナルブランディングをしているか?

 などを惜しげもなく語るセミナーフォーラムです。

 人生100年時代と言われ、勤務先の定年制度に囚われず、長いスパンで働くことががあたりまえになる時代に

 得意な仕事を磨き、

 一緒に仕事をしたいと思う方々と、

 事業や次世代人材の成長に貢献しながら

 長くワークライフバランスを取りながら暮らす働きかた。

 社会人になった時に40歳で独立しよう!と決めていた筆者も、

 40歳を目前に38歳の時にそんな働きかたを知り

 事業会社立ち上げではなく、

 独立業務請負人=インディペンデントコントラクターとしての独立を選んだひとりです。

 日頃 筆者がものすごく刺激を頂いている先輩方が多数ご登壇されます。

 筆者自身もブログを活かしたフリーランスのためのパーソナルブランディングをテーマに登壇します。

 そんな働き方にご興味ある方は是非、聴きに来てくださいね。

 【セミナーフォーラム概要】

 テーマ: 人生100年時代 「第三の働き方の行方」 Independent Contractors Forum 2018

 日時:  2018年9月22日(土)
       13:00~17:00 その後 17:00~18:00に懇親会があります。

 場所:  Nagatacho GRID
       〒102-0093 東京都千代田区平河町2-5-3
       アクセス

 参加費: 無料(但し 定員150名様 事前登録制)

 フォーラム詳細およびお申込みは

 フォーラム詳細はこちらから

 申し込みサイトはこちらから

 独立プロフェッショナルを目指す皆さんと当日お会いできることを楽しみにしています!

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
 【おススメ本】

 自分が好奇心があり、得意なことをブログに書き続け、沢山の方々と知り合い、クライアント企業様にも恵まれ、書籍も出版できるようになった・・・そんなキャリアの結晶のひとつでもあります。

 ユニクロとZARAはそれぞれの領域でのファッション専門店のベストプラクティス(お手本)
 2014年11月に発売になったベストセラーのデータアップデート文庫版です。

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April 02, 2018

人手不足が深刻な外食産業、流通業界の取り組み~すかいらーくグループのパートアルバイトシェアによる人的資源活用策

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 3月25日の日経新聞に外食大手のすかいらーくグループが取り組むパートアルバイトのグループ内シェアによる人的資源の効率活用に関する記事が掲載されていました。

 日本経済新聞 すかいらーく系列店でパート10万人シェア 即戦力確保

 外食産業や小売業界で慢性化している人手不足はホントに深刻で、

 ファッション流通業界でも、

 既存店のワークシフトの定員が埋まらず、少人数で回している時間帯があるのは日常茶飯事化しており

 例え、よい新規出店立地があっても、販売スタッフが採用できず、出店を見送らざるを得ない事例も少なくなく、

 いまや店舗の人手不足は深刻で、経営課題の筆頭に挙がるお困りごとのひとつに間違いありません。

 記事によれば、すかいらーくグループでは、同様の人手不足の環境の中

○これまでやり方が違った全ブランドの業務マニュアルを統一し、

○システムで近隣あるいは行動範囲にある店舗の人手が足りない時間帯を可視化し、

○パートアルバイトさんが所属店舗の通常シフト以外に都合が合えば他店のシフトに入って働くことができる、その場合は手当をつける

○各種業務マニュアルもオンライン動画で閲覧可能とし、即戦力として働けるようにする など

これらの一連のシステム投資に100億円を投資するとこのことです。

 外食産業の店舗業務とファッション販売のそれでは当然 違うこともたくさんあるのでそのまま見習うことは出来ないと思いますが・・・

 人手不足のご時世に、あらためて、店舗業務を見直すきっかけになるのではないかと思いご紹介させていただきました。

 例えば、

 ・大手チェーンでは比較的店舗業務は平準化され、マニュアルはしっかりしていると思いますが・・・

 年商100億円未満のところでは機器の操作マニュアル以外は店長まかせ属人的になっているケースが多いように思います。

 そのままでは、生産性(業務効率・一人あたり売上・粗利)も店長まかせ、新しいスタッフさんの即戦力への教育も時間がかかりますし・・・

 店長が異動で変わった時に 前店長とやり方が違うことでウマが合わず、戦力だったスタッフさんが退職されるという事例も少なくないのではないでしょうか?

 人手不足の時こそ、あらためて、業務の棚卸、無駄な作業の廃止、業務マニュアルの整備を検討すべきでしょうね。

 ・ワークシフトに入っているスタッフさんが突然休むという時も比較的仲のよい店長さんが連絡を取り合ってスタッフさんを融通し合って欠員を埋めるということはよく行われていると思いますが・・・

 これは店長さんだけの負担にせず、可視化することによって本部にも現実を知っていただいた方がよいと思いますね。(本部員にとっても今日の今日の対応は出来なかったとしても、実態は課題のテーブルの上に乗ると思います)

 ・あらためて、ドミナント出店の優位性を感じます。

 首都圏、関西圏など同じエリアに集中出店するドミナント出店は人的資源の効率にも役立ちます。

 日本全国出店!は志大きく、素敵なことだと思いますが、実状や実力にあったオペレーションを行うのであれば・・・

 まずは、目の行き届く、何かあったら飛んで行ける、融通の利く範囲で仕事をしながら体制を整え、「その時」に備えることも大切かと思います。

 ・早番、遅番、中番だけでなく、主婦の方や学生さんが短時間でもワークシフトに入りやすくするように業務の細分化、ルーティン化とともにシフトの考え方も柔軟にできないだろうか? などなど

 そもそも パートアルバイトとして、「働きたくなる、店舗が醸し出す魅力」

 (=ブランド力や商品だけでなく、クレンリネス、チームワークでやりがいを感じて楽しそうに働いているかどうか? その余裕をもってもらうために、店舗に極力無駄な作業をやらせない など)

 が応募者を引き寄せるベースであることも忘れてはいけませんが・・・

 上記は、在庫最適化の支援業務の傍ら、店舗作業軽減に取り組む過程で店長さんヒアリングをしていると必ず出てくる課題のいくつかでもあります。

 もちろん、すぐにできること、事情によりできないこと、成果が出やすいこと、そうでないこと・・・いろいろあると思いますが・・・

 ファッション流通業界だけでなく、視野を広げて多くの企業が悩んでいること、いろいろな企業が取り組む企業の事例を知ることは・・・

 目先の課題や業務を見直すきっかけになるはずです。
 
 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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January 09, 2018

その付加価値を顧客にしっかり伝えていますか?

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  昨年、半年間 塾生として参加した和仁達也先生のキャッシュフローコーチ養成塾

 粗利率は別名 「付加価値率」と呼びますね、という話を聴いてハッと気づかされたことがありました。

 企業経営は「ビジョン」と「キャッシュフロー」の両輪が健全に回ってこそ繁栄するコンセプトを軸にする和仁先生のその日の講義は

 業界によって粗利率は違う、その違いはどれだけ付加価値をもたらしているかの違いだ、として、

 一般的に生産者がつくった完成品を流通させる問屋さんやスーパーのような小売業は粗利率が低く・・・

 顧客が注文してから材料から手間暇かける飲食店は粗利率が高いという話から始まりました。

 私たちのファッション専門店の業界の粗利率は45%~60%の間が多いでしょうかね。

 先生の話では、企業の利益の源泉である、粗利(高あるいは率)を高めるには2つの手段があり・・・

 ひとつは 「価値を高めること」 

 もうひとつは 「価値を伝えること」 

であると。

 「商品力の強化」の号令のもと、多くの企業のバイヤーさんやマーチャンダイザー(MD)さんが日々、価値を高める努力はしていると思いますが・・・

 後者の「価値を伝えること」に関しては業界を見渡しても、意外と徹底できている企業は少ないかも知れないと思ったものでした。

 顧客(エンドユーザー)に仕入れた商品や開発した商品の付加価値を伝えるには

 リアル店舗にしても、オンラインにしても

○ 各種広告宣伝

○ 店頭VMDやPOP 

○ 接客トーク 

 (オンラインでは「ささげ」がこれらにあたりますでしょうか)

などが考えられますが、

 仕入担当のバイヤーやMDが忙しさにかまけて? 

 顧客に価値を伝えるための十分な商品知識や商品の付加価値情報をお客様最前線にいる店頭やEC担当者や販促担当者に事前に、十分に伝え切れていない現実ではないでしょうか?

 筆者の何社かのクライアント先でも それが組織的にルーティンとして出来ている会社と出来ていない会社で成果の表れ方が明らかに違うなぁ、と痛感したものです。

 商品の付加価値を顧客にどう伝えるか?

 そもそも、そういう意識をもって商品仕入や商品開発をしているかということが前提ですが・・・

 筆者も原稿を寄稿させて頂いた、ファッション販売2月号(年末から発売中)に 具体的かつ、シンプルにまとまっていて参考になる記事がありました。 

 筆者が寄稿したのは「ファッション業界2018年大予測」の方ですが、

 もうひとつの特集に「ショップスタッフの未来」という企画があり、その中の「他業種から学ぼう」というコーナーにあった化粧品業界の接客事例の話です。

 (化粧品以外にもホテル業界の事例も接客の未来を考える上で必読です)

 ちなみに化粧品業界、ファッション業界よりも粗利率高いですよね。 

 実際、現場の方が価値を伝えることに努めていらっしゃるからだとうなづけます。

 詳しくは本誌をお読みいただければと思いますが、簡単にまとめると

 ①勉強して商品知識を高める
  (商品そのものだけでなく、お客様のソリューションにつながる基礎知識全般)
 
 ②シーズンの売り込み商品を明確に決める
 
 ③その商品と一緒に使うと顧客メリットのある商品をあらかじめ決めておき、お勧めする

 ④チームで販売方法の共有をする(成功事例の横展開)

 これ、基本、王道、あたりまえのことに聞こえるかも知れませんが、ファッション専門店では徹底出来てないところが多いかも知れませんね。

 その現実に対して、勉強不足だと現場である店舗スタッフを責めるのではなく、

 そもそも、バイヤーやMDが体系づけて、あるいはルーティンとして、わかるように「伝えていない」ことが圧倒的に多いのが現実でしょう。

 オムニチャネル時代はウエブで調べてある程度の知識を持った顧客が来店する時代。

 それを前提にして仕事をしたいですよね。

 情報をもって来店されたお客様に

 「そんなことも知らないのか?」

 「そんなことわかってるよ!」

 「だったら自分で検索して自分で買うから接客はいらない!!」

 と思われて店舗スタッフさんが愛想を尽かされないように・・・

 仕入担当者は商品を仕入れて在庫を送り込むだけでなく、販売スタッフが商品知識をつけたり、付加価値をつけた情報をお客様に的確に伝えるために

 ・商品の付加価値をわかりやすく言語化する

 ・ブランドがオンラインで発信している情報をシンプルに的確にタイムリーに現場に共有する

 ・会議体やルーティン業務に落とす

 ・デイリー対応にはツール・デバイスも必要

 そんなコミュニケーション力や継続的な努力やデジタルツールが必須な時代だなと思います。

 日頃、クライアント企業さんの店頭の在庫最適化や生産性の向上に関与している傍ら・・・

 今年は、かかわったクライアント先ではそれらが着実に実現できるように尽力したい

 と年頭に心に誓ったものでした。

 今年もブログでオムニチャネル時代の業界マクロトレンドおよび現場寄りのミクロトレンドを綴って参ります。

 どうぞよろしくお願いいたします。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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July 03, 2017

ヤマダ電機がホームファッション市場に参入、流通大手が業界の際を超えてくる

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 7月1日の日経新聞に家電量販店最大手のヤマダ電機が30日に開業した家具雑貨店「インテリアリフォームヤマダ」(前橋市)に関する記事が掲載されていました。

 記事の見出しは 「ヤマダ、ニトリに挑戦状」とあるように、

 大手寡占市場で競争が激しく今後の大きな成長が見込めない家電量販市場(7兆円規模)トップのヤマダ電機が

 中小事業者が中心で、最大手のニトリ(年商5129億円;売上シェア15%前後?)が30期連続増収増益でひとり勝ちを続けるホームファッション市場(3兆5000億円)に参入したという話です。

 ちょっと簡易的にネットで調べてみましたが、国内ホームファッション市場のニトリに次ぐ売上上位企業は、

 1300億円規模のコクヨ(ファニチャー部門のみ)
 1000億円規模の無印良品(インテリアカテゴリーのみ)
 767億円のIKEA あたりのようで、

 以下は 年商500億円~100億円規模に大塚家具や島忠(ホームセンター事業除く)などが数社あり、多くが100億円未満といったところでしょうかね。

 ホームファッション市場は家電市場のおおよそ半分の規模ですが・・・

 ヤマダ電機は同社の企業力を動員して中小を駆逐すれば、ホームファッション市場でもニトリに迫るシェアが取れる余地があると踏んだのでしょうか?

 ヤマダ電機の山田会長は 

 「(今後 同業態を)2~3年で100店舗に広げる」と語り、

 一方、ニトリの似鳥会長は

 「切磋琢磨し、互いに客に喜んでもらう商品を出していきたい。大いに結構だ」とコメントを寄せています。

 ちなみに以下が両社の最新業績です。

                  年商      粗利率    営業利益率
ヤマダ 2017年3月期 1兆5630億円  29.1%   3.7%
ニトリ  2017年2月期   5129億円  54.2%   16.7%


 ヤマダの年商はニトリの3倍ですが、営業利益はニトリがヤマダの1.5倍、

 ナショナルブランドの価格競争で粗利率の低い家電業界にいる山田会長にとって、
 
 ホームファッション業界の商品開発をしているニトリの粗利率はとても魅力的に見えることでしょう。
 
 (ちなみに家具業界 大塚家具の粗利率は53%、島忠 家具部門の粗利率は43%)

 もっとも、ニトリはチェーンストアとして、古くから独自に苦労を重ねて商品の自社開発をして来ました。

 (ペガサスクラブのチェーンストアのPB開発理論を自ら行い、自ら磨きあげた「仕様書発注」の本格PB商品開発=SPA型です)

 そして、世界のホームファッションの楽しさを学んで築き上げた「コーディネート」の発想で・・・

 従来は回転率の低かった家具、インテリアの購買頻度を上手く上げて来ました。

 一方、商品開発というより、バイイングパワーやM&Aで拡大して来たヤマダ電機にはそう易々とこの利益率は享受できないでしょうけどね。

 今回の記事を読んで感じたのは、

 今後、飽和市場を主戦場とする大手流通業者が異業種に参入してくることが多くなるだろうなということ。

 特に、粗利率が高く、それほど寡占が進んでいない業界は隣の芝生は青く見え、狙われることでしょう。

 ですから、ホームファッションだけでなく、アパレル業界にも・・・

 資本力を持ち、ローコストオペレーションを得意とするディスカウント型の大手流通企業が参入して来てもおかしくはありません。

 ニトリの実用衣料進出は噂されていますし、大手ドラッグストアの中にも、大手ディスカウントストアの中にもアパレル部門強化の動きをする企業があります。

 逆にアパレル業界だって、なぜか多くの経営者が大好きな?飲食をやるよりも・・・

 コスメ市場に参戦することの方が利益を確保できるように思います。

 これから流通業界は異種格闘技戦の時代。 

 自らの業界しか知らない世間知らずにならないように・・・

 顧客視点でリテールマーケットの視野を広げ、異業種のビジネス構造を研究して、その時に備えるべきでしょう。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 【おススメ本】

 異業種流通業の方へ アパレルビジネスの急所と トレンドファッションとベーシック商品の商品管理の違いを両社のビジネスモデルと使ってわかりやすく解説しました。ご一読頂ければ幸いです。
 
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  

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December 15, 2013

IKEAの日本市場拡大に見るグローバルチェーンの商品開発とローカル対応

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 12月13日の日経MJの一面に日本上陸から7年が経ち6店舗ながら年商が700億円を越えた世界最大のホームファッションストア、IKEAの日本市場浸透戦略に関する記事が掲載されており、興味深く読ませて頂きました。

 IKEAのようなヨーロッパ系のグローバルチェーンの多くは、ZARA(ザラ)にしてもH&Mにしても、そもそも自国のマーケットがさほど大きくないため・・・ビジネスを考える時、常にグローバルビジネスを考えるのが通常です。

 それゆえ、どこの国に持って行っても通用するデザインや規格を考えて、世界統一企画で商品企画をするのが一般的です。

 ある進出国を攻める時、既存のMDの中から、個々の商品やサイズ展開を選別して対応することはあっても、その国のためだけの商品は作りません。

 一方で、ある国で気づいた何か新しいアイデアが、世界にとってもカイゼンすべき要素を持っている場合は、喜んで世界統一基準(企画&規格)に組み込むことを奨励します。

 そのためグローバルチェーンの現地法人には「世界統一商品」をいかにローカルマーケットに合った売り方で提案するか?が求められるわけです。

 記事の中では

・店舗の近くにあるマンションのモデルルーム(三井系、UR系)にIKEAの家具やホームファニシングを提供。モダンなコーディネイトでも、IKEAよろしく、手の届く価格だということで、マンション購入者に好感を得ていること。

・IKEAの店舗がないエリアでは、地元の建設会社と組んでIKEAのシステムキッチンを配したショールームを持つ。欧米のようなDIY(日曜大工)が一般的でない日本では、工務店と組んで施工を任せる取り組みが始まっていること。

・商品を自分で持って帰らない購買客の多い日本に合わせて、来年開業予定の東京立川店では、会計前に配送手続きができるような構造に変更。
 配送費用込みでも業界1位のニトリと比べて割高感のないようにしていること。

また、現在は

・欧米に比べると寝室を後回しにされがちな日本に、寝具および、くつろげる寝室空間を提案し、潜在需要を発掘するキャンペーンに注力しているとのこと。

などの事例が紹介されていました。

 最後の話は、通勤時間が長くて寝室にいる時間が短い、そもそも家にいる時間が短い?日本人に自宅での「くつろぎ」と「安眠」をもたらせれば日本の大きなライフスタイル革新になりそうですね。

 そんなイケアジャパン、記事によれば、2020年には14店舗で年商1350億円を目指しているとのことです。

 さて、記事を読んでいてあらためて感じたこと。

 この話、日本企業だけじゃなくて、アメリカのような自国マーケットが大きい国のリテーラーが海外に進出する時に共通する課題だと思うのですが・・・

 商品開発=デザインやサイズを自国マーケットに合わせて最適化して成長してきた企業が

 いざ海外に進出する時に

 ・現地に合わせた特別企画の必要性が議論されたり

 ・日本に上陸する外資系企業がジャパン社が思うような売上を上げられない時の理由をローカル企画がないところに求めたり・・・

 1国でビジネスを完結させるならそれでよいのかも知れませんが・・・

 果たして、そんなことを繰り返していてよいのだろうか?

 そういった発想で上記のヨーロッパ企業とのグローバル競合に勝てるのだろうか?

 そんなことを考えさせられたものでした。

 これからアジアにビジネスを拡大しようとする企業は、ユニクロやMUJIも含めて・・・

 ヨーロッパ企業がグローバルで通用する統一商品企画を考えたように・・・

 少なくともアジア各国で通用する統一商品企画&規格の検討を行った方がいいかもしれませんね。

 もっとも、すでに国内で確立されているブランドの場合は・・・大幅な変更のリスクを取ることはそう容易な話ではないと思います。

 そんな場合、いっそのこと、一からアジア統一ブランドを開発する方が早道かな・・・とも思えてきます。

 これから「グローバル」を考える時・・・そもそもビジネスの発想がグローバルから始まるヨーロッパ企業の事例はとても参考になるのではないかと感じている今日この頃です。

『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

 ZARA(ザラ)やH&Mのヨーロッパチェーンの店頭から感じられる目からウロコの事例を多数紹介しています。

  


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April 01, 2013

【出版のお知らせ】『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

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 初出版本がいよいよ4月10日に発売されることになりました。

 タイトル 「人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識」(中公新書ラクレ)

 齊藤孝浩(さいとうたかひろ) 著 中央公論新社 861円(税込) 2013年4月10日発売

 多くの方々に読んで頂けるように、そしてバッグの中に入れてもお邪魔にならないように、単行本ではなく新書サイズにこだわってみました(笑)

 【目次】

 はじめに
 第1章 勝ち組企業の年間計画
 第2章 勝ち組企業の行動サイクル
 第3章 勝ち組企業の販売戦略
 第4章 勝ち組企業の価格戦略
 第5章 勝ち組企業の在庫コントロール
 第6章 勝ち組企業が気遣う購買心理
 第7章 ファッションビジネスはどこに向かっているのか?
 付録  業界で学んだ情報収集、整理、活用術
 おわりに

 本の内容は 

 ZARA,H&M、ユニクロ、しまむら、ポイント、ユナイテッドアローズ・・・

 成長ファッション小売企業の最新事例や取り組みをできるだけたくさんご紹介しながら、ファッション・アパレル業界に限らない、小売りビジネスで大切なことをわかりやすく解説したものです。

 このブログと同じように、ファッション業界にお勤めの方はもちろん、幅広く業界の事情や事例を知っていただき、少しでも仕事のヒントになるように工夫をして書かせていただきました。

 ○流通業界全般の方には、いまや賞味期限が8週間と言われる(トレンド)ファッション商品を販売するファッション小売業のマーケット対応、リスクマネジメントを参考にしていただくために

 ○ファッション業界の方には、お客さんがしょっちゅう立ち寄ってしまう店頭の販売管理と在庫コントロールの新しいスタンダードや考え方を確認していただくために

 ○一般の社会人の方や学生さんには人気ファッションチェーンのとても真面目できめ細かい努力を知っていただき、より身近に感じ、もっともっとお買いものを楽しんでいただくために

 お読みいただければお仕事に役立つ、知って得する気づきが詰まっていると思います。

 最後の付録(8章目)の部分では、日ごろクライアント企業さんたちと一緒に実践している私のコンサルタント、ビジネスパーソンとしてのフィールドワークやノウハウを惜しげもなくご紹介しています。

 おかげさまで今年はファッション業界で働き始めて25年が経過し、独立開業10期目となる節目にあたる年になります。

 これまでたくさんのことを教えて頂きながら応援して下さった方々、

 店頭で感動と刺激を与えてくれた世界中のファッションストアに

 感謝と敬意を表して

 そして、これからお客さんをもっとワクワクさせながらファッション業界を流通業界を楽しく変えてゆく次世代の方々に

 ファッション流通ビジネスへの情熱を込めて贈ります。

 Amazonで予約受付中です。

 


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January 23, 2013

品質を高め、実質的に価格を下げることが現代の価格破壊

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 1月22日の日経新聞、「プライスウォーズ (1)PB覇権 哲学の衝突」の記事にあった、イオンとセブン&アイの価格に対する考え方の違いはとても面白かったです。

・バイイングパワーによって「絶対的な低価格」を目指す イオン 

・価格は上がるが、価値や品質が高いものをこれまでの流通の常識を覆す価格で売り出すことによって「実質的に価格を下げる」ことを 目指す セブン

 プライベートブランド(PB)ビールの開発を行った両者の結論は

 ・100円の第三のビールを出したイオン
 
 ・イオンが販売するアサヒスーパードライよりも高い198円の100%モルトビールを出したセブン

 でした。

 記事の中のセブン&アイの会長 鈴木敏文氏の言葉

 「(ダイエーの故)中内さんは大量生産時代の価格破壊、質も高いセブンこそが現代の価格破壊だよ」

 なるほど~とうなずけます。

 購買層の絶対数としてはイオンの絶対低価格支持派の方が多いかも知れませんが・・・

 少なくとも、なんだかんだ言っても中間層の多い成熟マーケット日本では現行価格を下げることだけがチェーンストアの使命ではないことをセブンの鈴木会長は教えてくれています。

 後者の発想であれば、高所得者層の選択肢にも入りますからね。

 両者は同じチェーンストアでも、意外と同じ土俵で相撲を取っていないのがよくわかり、興味深いです。


 ここのところ本当に景気が回復したのか?政府の宣言通りデフレから脱却して物価が上がるのかどうかわかりませんが・・・

 新聞各紙で「(商品に付加価値をつけて)単価を上げたい」という経営者や商品責任者の発言が目につき、少々気になっています。

 お気持ちはわかりますが・・・今、販売している商品に少しくらい付加価値をつけて単価を上げたところでお客さんからはどれだけ理解を得られるでしょうか?

 それよりは、今までなかなか手が出ない価格だった商品や非日常を

 これまでの自社の中心販売価格またはそれよりは少し高いかもしれないけれども、

 企業努力で業界常識より遥かに安く(*)販売するしくみを作る。

 その方が、結果として単価を上げながら、実質 値下げ(価格破壊)ができるのではないか、とセブンの鈴木会長の発想を読んでいて、ふと整理がつき、スッキリしたものでした。

 ユニクロのフリースやヒートテックだってそうだったでしょう。

 ファストファッションだってそうです。

 比較するのはどうかと思いますが、回転ずしや焼き肉チェーンしかりです。

 それらより安い商品はマーケットにいくらでもありますが、何故それらは生活者に支持をされているのか?

 ただ単価を上げたり、下げたりすることを考える前に・・・視野を広げて、そんな商品、サービスを探してみたいものです。

 次の流通革新はそんなところから生まれるのではないでしょうか?

 (*)ご参考まで 「遥かに安い」の参考価格

 STEP1 7掛け は 通常セール価格レベル  
       ルミネ、セレクトが百貨店から顧客を奪った理由のひとつはここ。

 STEP2 半額  は 確実にお得と思わせる価格
       STEP3 流通革新への過渡期 ディスカウントプライス
 
 STEP3 3掛け は 興味があれば迷わずまとめ買いしてしまう価格 
       ユニクロなどチェーンストア流 流通革新プライス

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January 19, 2013

カインズホームのプライベートブランド(PB)開発三原則

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 1月18日の日経MJ一面にベイシアグループ、カインズホームの創業者から2代目への世代交代への道のりについて書かれた記事が掲載されていますが・・・

 その中で、カインズホームのプライベートブランド(PB)開発に関する話がとても参考になると思いましたので、紹介させていただきます。

 ホームセンターはローコストオペレーションでナショナルブランド(NB)を低価格で販売することが多い中・・・

 同社のPB比率は4割とホームセンターの中では高水準のようです。

 記事によれば、同社のPB開発には三原則があり

 「機能」、「デザイン」、「コーディネート」

 同社ではこのうち2つ以上満たすことが成功確率を上げる鉄則としているとのことです。

 個人的な話になりますが、現在、生活圏の中で、インテリアというとイケア、無印、ニトリ、カインズあたりで買い回ることが多い我が家ですが、確かに最近はデザインが決め手でカインズで買うことが増えているんですよね。

 イケアほど重厚長大でもなく、無印良品ほど軽過ぎない

 ニトリよりおしゃれな色柄が多くてコーディネートができる

 価格が安い上に、機能的、さらにファッション化による3拍子がそろっているのがカインズのPBというのが私の評価です。

 ベイシアグループは、ニトリなどと並んでペガサスクラブの優等生企業、なるほど、記事を読んでいると、やはりペガサスクラブの故渥美俊一先生やおそらく桜井多恵子先生の教えに基づいてPB開発をされたとされる話が何回か登場します。

 このカインズのPB開発三原則の話を読んで、以前ある勝ち組成長ファッションSPA企業の方の話を聞いて感心した話を思い出しました。

 売り筋商品とは・・・

 お客さんにとってのメリットが3つ以上挙げることのできる商品。

 商品開発チームは常に顧客にとってのメリットが3つ以上あるかを考え抜いた上で商品化することを心がけている、

 という話。

 カインズ、成長ファッションSPA、両社の成長に共通するのは

 今や顧客メリットは1つや2つどころじゃ通用しない、価値を認めてもらえない時代であることがわかっているということです。

 目先の利益率確保でどこにでもあるような定番品のPB化を図る企業が絶えない中・・・

 彼ら彼女らは もう価格がこなれているのは当たり前、

 顧客目線の「開発原則」をしっかり持って、妥協をせず、考え抜いて商品化をする姿勢こそが・・・

 差別化につながるPB開発なんだということを教えてくれています。

 是非、肝に銘じておきましょう。

 関連エントリー-日経ビジネス記事「ベイシアの諦めない経営」を読んで

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November 22, 2012

ABCマートがネット在庫を店舗と共有して店頭での売り逃し削減を目指す

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 11月21日の日経新聞にABCマートが店頭で在庫切れの商品をiPadを使って発注できるサービスを22日からスタートすることに関する記事が掲載されていました。

 これはインターネット通販の在庫をiPadを使って来店客に紹介しながら、ネット通販用倉庫から顧客の自宅に届けるサービスで、年内に19店舗に導入し、2013年末には全店に普及させるとのこと。

 同社では、このネット通販用倉庫の在庫の共有により、小型の店舗でも100坪級の大型店の品ぞろえが網羅でき、既存店の売り上げ2-3%アップを目指しているとのことです。

 服よりサイズが多く、サイズ欠品による売り逃しが発生しやすい靴のビジネス。

 私もアパレル専門店で靴のバイヤーや店頭販売をしていたり、サイズの多いパンツの在庫コントロールに取り組んだ経験があるので、店頭の売り逃しの悔しさをサイズの少ない服の担当者以上に痛感しています。

 在庫コントロールの観点から、このウェブ在庫を使った売り逃し削減、売り切りへの取り組みは、これからのファッションビジネスのキモのひとつだと思っています。

 ABCマートや以前私のコメントが採用された10月8日の日経MJ一面記事のラコステの事例にみられるように、

 小型店の品ぞろえを補完する役割も大事ですが、私はむしろ、

 ある程度 消化が進んで、店舗段階では欠品が始まったりバラになった商品、

 販売期間が晩期に近づいて、集約が必要になった商品など全店の共有在庫をウェブ在庫に集約しておき、

 店舗で接客中に選択肢のひとつとして、顧客に勧めたり、顧客自身がネット購入できるようにしておくことは在庫を売り切る努力のひとつとして専門店の標準装備になるべきことではないかと思います。

 その導入に当たっては、店頭でお客さんが気に入った商品の在庫がなかったとき、似寄商品が検索できる機能があると更によいのではないかと思います。

 サイズが多い靴ビジネスで、「ないと言わない」ポリシー、最後の一点を売り切る執念をもつABCマートが始めた試み、ファッション専門店全体に広がることを願っています。

 関連エントリー‐「ない」と言わない、ABCマートの売り切る執念

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