August 13, 2018

【お知らせ】フリーランスで働いていらっしゃる方、フリーランスで独立したいと考えている方のためのセミナーフォーラム

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 残暑お見舞い申し上げます。

 さて、今回は号外で働きかたセミナーのお知らせです。

 当ブログの筆者である齊藤孝浩

 14年前に勤務していたアパレルチェーンを退職して、

 複数のクライアント企業さんと業務委託契約を結んで専門的な業務を提供する

 「独立業務請負人」として独立しました。

 IT業界、アパレル業界には専門職の方々も多く、

 読者のみなさんの中にもフリーランス、フリーエージェント、インディペンデントコントラクターの方々、

 またはそういったスタイルで独立を検討されている方も少なからずいらっしゃるかと思います。

 今回ご紹介するセミナーは

 業界に限らず、

 事業開発・立ち上げ支援、人事制度構築、営業職育成、研修講師、経営企画業務支援などの領域で

 事業会社時代に培った経験を活かして、フリーとして独立し、

 東証一部上場企業様から中小企業様まで規模に関わらず多くの

 クライアント企業様に専門性を提供して活躍・貢献していらっしゃる方々が

 独立してどんな働きかたをしているか?

 どのように仕事を獲得しているか?

 どんなパーソナルブランディングをしているか?

 などを惜しげもなく語るセミナーフォーラムです。

 人生100年時代と言われ、勤務先の定年制度に囚われず、長いスパンで働くことががあたりまえになる時代に

 得意な仕事を磨き、

 一緒に仕事をしたいと思う方々と、

 事業や次世代人材の成長に貢献しながら

 長くワークライフバランスを取りながら暮らす働きかた。

 社会人になった時に40歳で独立しよう!と決めていた筆者も、

 40歳を目前に38歳の時にそんな働きかたを知り

 事業会社立ち上げではなく、

 独立業務請負人=インディペンデントコントラクターとしての独立を選んだひとりです。

 日頃 筆者がものすごく刺激を頂いている先輩方が多数ご登壇されます。

 筆者自身もブログを活かしたフリーランスのためのパーソナルブランディングをテーマに登壇します。

 そんな働き方にご興味ある方は是非、聴きに来てくださいね。

 【セミナーフォーラム概要】

 テーマ: 人生100年時代 「第三の働き方の行方」 Independent Contractors Forum 2018

 日時:  2018年9月22日(土)
       13:00~17:00 その後 17:00~18:00に懇親会があります。

 場所:  Nagatacho GRID
       〒102-0093 東京都千代田区平河町2-5-3
       アクセス

 参加費: 無料(但し 定員150名様 事前登録制)

 フォーラム詳細およびお申込みは

 フォーラム詳細はこちらから

 申し込みサイトはこちらから

 独立プロフェッショナルを目指す皆さんと当日お会いできることを楽しみにしています!

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 ※業界の発展と流通イノベーションのために・・・ファッション流通企業の経営者の方や事業スタートアップ準備中の方の応援をしています。
 時代の節目にあたり、「経営お困りごとのヒアリングとビジョナリーコーチング」のキャンペーンを実施中です。 ブログ筆者の質問に答えて行くだけで・・・頭の中がスッキリ整理されるコーチング手法で事業のお困りごとを整理して今後の方向性を見出すためのお手伝いをさせていただきます。 詳しくは>>>こちらから
 
 【おススメ本】

 自分が好奇心があり、得意なことをブログに書き続け、沢山の方々と知り合い、クライアント企業様にも恵まれ、書籍も出版できるようになった・・・そんなキャリアの結晶のひとつでもあります。

 ユニクロとZARAはそれぞれの領域でのファッション専門店のベストプラクティス(お手本)
 2014年11月に発売になったベストセラーのデータアップデート文庫版です。

 「ユニクロ対ZARA」 文庫本


 

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July 03, 2018

「ユニクロ対ZARA」の文庫本が日経ビジネス人文庫から発売

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 ブログ筆者である 齊藤孝浩(タカ サイトウ)が執筆し、2014年11月に発売された「ユニクロ対ZARA」がこの度 文庫本として発売されることになりました。

 「ユニクロ対ZARA」(日経ビジネス人文庫)
 
 本日Amazonで発売開始、明日には全国の書店の文庫本コーナーに並ぶと思います。

 おかげさまで旧版は2014年から2015年にかけてビジネス書のベストセラーとなり、

 訳本が台湾、香港、中国本土でも発売され、多くの出会いの機会を頂きました。


 文庫化にあたり、数値は両社の最新決算のものに置き換え
 
 4年間の動向を踏まえ、最終章の未来予測のところを書き換えました。

 書き換えを通じて、筆者も両社がこの4年間で着実にパワーアップしていることを思い知らされたものでした。

 ユニクロはベーシック商品の商品管理のベストプラクティス、

 ZARAはトレンドファッションの商品管理のベストプラクティス

 だと思っていますので、両社のオペレーションはシーズン性のあるアイテムを扱っていらっしゃる小売業の方々には業界問わず、参考になると思います。

 また、両社とも、明確な経営ビジョンを持ち、企業経営をする企業のグローバルレベルのお手本でもありますので、

 アマンシオ・オルテガさん、柳井正さんの経営信念からも刺激を受けて頂けると思います。

 文庫本になって、更に読みやすく、 携帯しやすくなっておりますので、

 書店で見かけたら是非お手に取って下されば幸いです。


 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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 アパレル不況でも売れ続ける、真逆の手法を取る、
 アパレル専門グローバルチェーンを対比することによって
 アパレル小売ビジネスの実態を明らかにしました。

 「ユニクロ対ZARA」 文庫本


 

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June 07, 2018

チームの仕事のゴールをビジョン(ビジュアル)化する

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今回の話は「ビジョン」と言っても、社長室の壁に貼ってある抽象的な経営理念の話ではありません(笑)

 先月のWWDジャパン5月7日号、お仲間である松下久美記者が総力を上げて仕上げられた「ユニクロのDNA」特集。

 その中のファーストリテイリング執行役員で同社のR&D(Research & Development)部隊を統括する勝田幸宏氏がデザイナーやクリエーターのコラボから学んだことを語っていたインタビュー記事を読んでいて・・・

 日々の在庫最適化のコンサル&コーチング現場でも強く感じていて、とても共感する話が出ていたので少しご紹介させていただきます。

 それは同社がかつて「+J(プラスジェイ)」のプロジェクトでジルサンダー女史とコラボをした時に「仕事のしかた」を学んだことに関するくだりです。

 共感した部分を整理すると


 同社 柳井社長は「経営は結論が先にあり、何をするか決めてから実行することだ」と話されているのと同じように

 ジルサンダー女史の仕事のしかたも、(シーズンごとに)「最初から服、店頭、マーケティングまで、完成形の姿(ビジョン)」がチームで共有されている。

 「ゴールが見えるからこそ、そこにたどり着くために執念を持ち、今日の仕事や努力する。」

 「チームスタッフは怒られても同じゴールに向かっているからなぜ怒られているのか、失敗だったのかがすぐ理解が出来ると言っていた。」

 「仕事のゴールに向かっては妥協しない姿勢と実行力が『凄まじい』の一言だった」


とのこと。 以上「  」内は引用、(  )内は筆者補足。


 日頃のミーティングの現場では、各人がそれぞれの意見を述べ、話しが脱線したり堂々巡りが多く・・・
 
 気が付いたら時間だけが経過し、結局、結論が出ない、ということも少なくないことは読者のみなさんも少なからずご経験があると思います。

 しかし、

 ひとたび、誰かがホワイトボードに図を書きはじめたり

 売場のレイアウト図を広げたり
 
 帳票レイアウトを決めてそれを中心に話を始めると 

 メンバー全員が図や表やグラフ(ビジュアル)を指さし始めて・・・

 話がトントン拍子に進んで結論が早く出るものです。

 在庫最適化のコーチングの現場でも、課題の解決策をご指南するだけでなく、

 そんなきっかけをつくるのが筆者の役目だと思っています。

 -この商品は店頭で何とどう組み合わせて陳列するのでしょうか?

 -販売ピーク時に店頭の在庫状況はどうなっているべきか?

 -シーズン末の店頭はどうあるべきか?

 -その時、店頭でお客様はどんな様子で、店舗スタッフさんはどんなことをしていて、どんな顔をしている?

 理想の状態をイメージして、そのために何をすべきか、

 ゴールから逆算することを推奨する毎日です。

 ところで、先日 キャッシュフローコーチ仲間のチームビルディングのプロ

 ロボット人事研究所 瀧田勝彦さん 

 のチームビルディングに関する勉強会に参加していて

 「ビジョンとは 

 将来のあるべき姿を描いた経営理念のようなものを意味するだけでなく、

 普通に「目に見えるもの」という意味がありますよね~」

 という話を伺っていて、ハッと気づかされたことがありました。

 コトバンクの大辞林によれば、ビジョンとは

 確かに4番目に「目に見えるもの、光景、ありさま」とあります。


 ビジョン【vision】
 ① 将来のあるべき姿を描いたもの。将来の見通し。構想。未来図。未来像。 「福祉国家の-を示す」
 ② 幻想。幻影。まぼろし。
 ③ 視覚。視力。視野。
 ④ 見えるもの。光景。ありさま。

 (以上 引用 )

 日々の仕事に追われていると・・・

 どうしても、前年対比 過去対比に基づく予算に囚われがちです。

 その数字って、皆さん、本当に腹落ちしているでしょうか?

 それよりも、

 将来あるべき姿、未来や目標=ゴールを

 「目に見える光景」にビジョン化、ビジュアル化して

 チームで共有した方が、ワクワクしませんか?

 そしてそれは目で見えるもの(絵、図、表など)にして共有しておけば、

 迷った時にもその原点に立ち返って考え直すことができるのではないか?

 最近、業界の中でも、シーズン立ち上がり前に売場を起点にVMDを考えて

 そこから商品企画を始め、調和のとれたMDが実現し、成果を出し始めている事例が増えて来ました。

 この発想も仕事を目に見えるものにして共有する=ビジョンの考え方に基づく未来からの逆算発想です。

 大上段に構えた長期的な経営ビジョンだけでなく、

 シーズン中という短い期間の仕事の中にも可視化すべき小さなビジョンというものはたくさんあるものだな~
とつくづく感じる今日この頃です。


 関連エントリー店頭を起点に商品・営業チームが一丸となれる最も効果的な施策 
 
 【お知らせ】6月27日(水)ファッション専門店の在庫最適化の実践セミナー@東京青山 残席あとわずかです。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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May 25, 2018

【セミナーのお知らせ】 6月27日(水)ファッション専門店向けセミナー「ファッション専門店の在庫最適化の実践」 @青山 を開催します

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【残席あとわずか。6.26 21:00まで受付】 

アパレル、靴、雑貨などを販売するファッション専門店様向けセミナー

「ファッション専門店の在庫最適化の実践
~店頭起点のリテイルマーチャンダイジングの原則」

開催のお知らせです。

 ファッション専門店の店舗数が10店舗を超え20店舗に近づくと

 売り逃しが多発する一方で全体的には在庫過多を実感する時期が訪れます。

 これは店舗が増えるほど店舗ごとの販売格差と在庫のバラつきが広がるためで、

 属人的な業務や人海戦術が通用しなくなり、

 仕入れ担当者だけでは管理がし切れなくなるのがひとつの大きな要因です。

 そんな中、販路拡大を目論んで、ECモールや自社ECなどの販売拠点を増やしても

 目先の売り上げは増えるものの、

 販売格差と在庫バラつきの課題の根本的な解決にはならないことは言うまでもありません。

 本セミナーでは

 一部のカリスマバイヤーだけに頼るのではなく、

 会社全体で利益を稼ぐ、成長する組織になるための店頭在庫最適化の実践を学んで頂きます。

 このセミナーは次のようなファッション専門店様に参加して頂くとメリットがあります。

・常に在庫を過剰に抱えており、十分な粗利額が残らず、利益率が低いと感じている

・毎シーズン期末在庫がたくさん残りキャッシュフローを圧迫している

・店舗に在庫が溢れて 店舗スタッフが販売に集中できていない

・店舗が何を売ればよいかがわからず、予算達成するための行動が標準化されていない

・粗利率、消化率を高めたいが何から手をつけたらよいかわからない

 これから在庫最適化に取り組もうという専門店さんには、

 ゴールイメージを感じ取っていただけるように

 また、すでに取り組んで、ある程度は進めていても、いまひとつ成果が出せない専門店さんには、

 今までの業務を見直し、整理しながら、新しい着眼点を見つけて頂けるように

 当セミナーがそんな機会になれば幸いです。

 ───── セミナー詳細 ─────

【タイトル】 「ファッション専門店の在庫最適化の実践
          ~店頭起点のリテイルマーチャンダイジングの原則」

【開催日時】 2018年6月27日(水)16:00~18:30
        (15:30受付開始)

【場  所】 東京都港区青山エリア 
       会場の詳細はお申し込み頂いた方に追ってお知らせいたします。

【講  師】 齊藤孝浩(タカ サイトウ)

       ファッション専門店の在庫最適化コンサルタント 
       ディマンドワークス代表
       著書 「人気店はバーゲンセールに頼らない」(中央公論新社)
           「ユニクロ対ZARA」(日本経済新聞出版社)

【内  容】 
 シーズンごとにバイヤー、ディストリビューター、エリアマネジャー、店長が

 会社ぐるみでピーク週にいかに売上を高めるか、
 シーズン末までにいかに在庫を売り切るかを考える上での
 基本的な考え方から実践例をグループワークと講義を交えてお伝えします。
 
    主な内容
      ○ なぜ店頭在庫最適化が必要なのか?
      ○ 在庫最適化を行う上で共有すべき定義
      ○ 会社ぐるみの在庫コントロールのシーズン業務と週間業務
      ○ 販売計画達成のためのビジョン共有の大切さ
      ○ 在庫を持ちこさないための原則
      ○ オムニチャネル時代の在庫コントロール  など

【参 加 費】 お一人 10,800円(消費税込み)   事前銀行振り込み
       また、終了後 任意参加の講師との個別相談を兼ねた懇親会あり

【定  員】 先着16名様(定員になり次第締め切りとさせていただきます)
       参加費振込をもって正式なお申込みとなります。 【残席あとわずか】

【参加対象】 専門店経営者様、経営幹部様、MD、バイヤー、ディストリビューター、在庫コントローラーの方々。 
 また、専門店様のMD業務や在庫の最適化業務を外部から支援されているシステム会社さんや業務委託の方にもご参加いただけます。

■■■申し込みは下記フォームからお願いいたします■■■

お申込みページへ


※ このセミナーは、かつて講師が大手システムベンダーさんなどで行った人気コンテンツ「ファッション専門店の在庫コントロールの実践」をアップデートし、コンサル現場でよく課題になるテーマを補完して体系づけたものです。

 当日はグループワーク(気づきの共有)を挟んで進めます。参加者の方々の共有を通じて、一方的な講演型のセミナーではお伝えしきれなかったこともご理解いただけると思っています。 同じお悩みを持つ参加者の方々と積極的に交流することでセミナーの価値を倍以上に吸収いただければ幸いです。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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May 14, 2018

世界アパレル専門店売上ランキング2017 トップ10

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 世界の大手アパレル専門店各社の2017年度の売上高や利益などをまとめる機会ができましたので、毎年恒例になりました売上高のランキングTOP10を共有させていただきます。

 円建て比較にあたり、為替レートは2018年1月末の €=135円、スウェーデンクローナ=13.8円、US$=108.8円、英国£=153.9円で換算しています。
 
 尚、7位のC&Aのみ2017年決算が入手できませんでしたので Deloitte Global Powers of Retailing2018と2017を参考にした2016年度の売上高を表示しています。

順位 社名 本社;決算期 売上高 前年増減 営業利益 営業利益率 期末店舗数 基幹業態
1位 インディテックス (西;2018.1期) 3兆4203億円 8.7% 5823億円 17.0% 7475 ZARA
2位 H&M (瑞;2017.11期) 2兆7600億円 4.0% 2838億円 10.3% 4739 H&M
3位 ファーストリテイリング (日;2017.8期) 1兆8619億円 4.2% 1764億円 9.5% 3294 UNIQLO
4位 GAP (米;2018.1期) 1兆7248億円 2.2% 1609億円 9.3% 3594 OLD NAVY
5位 Lブランズ (米;2018.1期) 1兆3742億円 0.5% 1879億円 13.7% 3075 Victoria's Secret
6位 プライマーク (愛;2017.9期) 1兆0854億円 18.6% 1131億円 10.4% 345 Primark
7位 C&A ヨーロッパ (独;2017.2期) 8390億円 -3.1% 非公開 非公開 1575 C&A
8位 アセナリテール (米;2017.7期) 7234億円 -4.9% -142億円 赤字 4807 Ann Taylor Justice
9位 ネクスト (英;2018.1期) 6241億円 -1.0% 1169億円 18.7% 528 NEXT
10位 しまむら (日;2018.2期) 5651億円 -0.1% 428億円 7.6% 2145 しまむら
                                        備考-米TJMaxx、Ross のオフプライスストア2社は、売上規模でトップ10に入る規模ですが、メーカーや専門店が放出した過剰在庫を販売する二次流通マーケットのため除外しました。また、中国で拡大を続け、売上規模では9位あたりに位置すると目されるE.LandWorld(韓国)は売上規模以外の実態が掴めないため除外しました。

以下 ランキングに対する解説です。

 1位のインディテックスグループは9%増収、7%営業増益、と着実な増収増益。ローカル通貨ベースでの伸び率は10%の増収12%の増益だったようです。(以下利益は営業利益を指します)。

 進出国を1か国増やし94か国とし、グローバル展開を続けながら、この1年は特に香港、トルコ、メキシコに数多く出店したようです。

 一方、スペイン、中国はスクラップ&ビルドを進めているようです。

 また、ここ数年、ZARAが過去において手薄だったアメリカへの出店を強めているのも気になります。(ここ4年で87店舗へ倍増しました)

 初めて明かしたオンライン売上構成比は10%(展開国では12%)、前年比は41%増、既存店売上高もトップ10企業の中でダントツの5%増でした。

 2位のH&Mは4%の増収、14%の減益に終わりました。

 H&Mの減益は2年連続、営業利益率も10%の水準にまで落ちています。

 同社は同期も中国、アメリカへ集中して388店舗も出店をしましたが、

 店舗数を増やしたほど売上は伸びず、

 トップ10企業の他社は既存店のスクラップ&ビルドを行って店舗の純増数は鈍化しているにも変わらず、積極出店が裏目に出たようです。

 後述するプライマークの躍進やイギリスのウルトラファストファッション系ECサイト達にシェアを奪われているようです。デジタル戦略への遅れが業績に表われていることはH&MのCEO自身も認めています。

 3位はファーストリテイリング。4%増収も38%増益、営業利益率9.5%と復調しました。

 国内ユニクロ事業の回復、海外ユニクロ事業の好調が要因で、営業利益率も国内11.8%に対して海外10.3%と海外も相当稼ぐ力がついて来ましたね。

 その後の2018年上半期では、ユニクロの海外の売上は国内を上回り・・・

 営業利益の構成比が逆転するのも時間の問題。

 いよいよユニクロは国内事業一本打法から、海外で稼ぐブランドへの脱皮を果たしたと言えるのではないでしょうか?

 4位のGAPは米国内のGAPおよびバナリパの不採算店舗の大量整理にメドがついたようで、2%の増収、24%の増益とこちらも復調。 

 ただ、日本から撤退したOLD NAVYが北米において1ブランドで気を吐いている感が否めません。

 また、久々に同社の米国内売上比率を見ましたが・・・

 80%と年々ドメスティック比率が高まっています。かつて世界一だったGAPとて、アメリカのチェーン店は海外で通用しづらい?というジンクスを覆すことはできなかったのでしょうか。
 
 5位のLブランズは0.5%の微増収も13%の大幅減益。

 ビューティ部門=バス&ボディワークスは引き続き好調だったようですが、

 基幹ブランド ヴィクトリアシークレットが政策的に水着とアパレルの販売を中止したのが減益要因で、

 同社はランジェリーのMD改革も含めてこの結果は織り込み済みとしています。

 6位以下に関しては・・・

 6位に浮上したプライマークはいよいよ年商1兆超え。

 19%の増収、7%の増益、10%の営業利益率と、インディテックスに次ぐ好業績企業と言えそうです。世界ランクトップ5入りも時間の問題でしょう。

 昨年夏にロンドンでプライマークの新しい旗艦店(オックスフォードストリートの東側の店)を視察しましたが・・・

 同ストリート 西側の旧旗艦店と比べるとわかりますが、一皮むけておしゃれで、選びやすい店舗が印象的で、進化のほどを感じました。 特に、ロンドンハイストリートでH&Mを苦しめている様子が感じられます。

 同社は2015年にアメリカ進出を果たしていますが、こちらの方はまだ試行錯誤状態のようです。

 9位のネクストは既存店のスクラップ&ビルトと高いEC売上比率(40%超)で、これまで堅調な売上高と高い営業利益率を保って来ましたが・・・

 いよいよ踊り場を迎えているようです。

 同社の戦略は欧米日など成熟マーケットにおけるチェーン店の生き残り策のお手本になるかと期待をしていたのですが・・・ 10%近い既存店の減収は痛いです。

 世界のファッション流通の最激戦地、イギリス、ロンドンでは日本以上の熾烈な勝ち残り競争が繰り広げられているようです。

 さて、

 今回のTOP10を見渡すと大きな増収、増益を達成したのはインディテックス、プライマークの2社です。

 また、ファーストリテイリングとGAPの利益の復調も見て取れます。

 一方、これまで 高い利益率を上げながらポストファストファッション時代に勝ち残る施策のいくつかの選択肢として注目して来た、

 ビューティ部門を強化する米Lブランズ、

 クリック&コレクトを中心にオムニチャネルとそのプラットホームづくりに力を入れて来た英NEXT

の2社が今踊り場を迎えています。


 ここ数年着実に伸ばしているZARAとプライマークから見習うべきことは2点あると思います。

 まずひとつは、

 目の届く近隣国と人件費の安価な国をバランスよく使い分けるハイブリッド型生産 です。

 3年連続で申し上げる話になりますが・・・

 長いリードタイムをかけて低賃金の国においてローコストで商品をつくり、

 つくったものを売り切るビジネスモデルはリスクが大きく(売上は上がるが利益をコントロールしづらい)、

 そういったグローバル資本主義的なビジネスモデルが「限界」に近づきつつあります。

 ここ数年のH&Mの様子は、まさにその反面教師的な姿かも知れません。

 一方、見習うべきはZARAのインディテックス社の近隣国とアジア生産を組み合わせるハイブリッド生産です。

 超低価格のプライマークも、かつての反省を活かし、トルコや東欧などの近隣国 短サイクル生産とベトナム中国バングラデシュの中長期生産を併用して成果を上げているようです。


 そして、そんなサプライチェーン改革と同時に進めなければならないもうひとつのチャレンジは

 ストアとオンラインの完全統合への道 です。


○ アプリによる来店前の顧客とのコミュニケーション

○ クリック&コレクト(オンライン注文の店舗受け取り)、

○ スキャン&バイ(店舗からのオンライン注文)

など、

 いわゆるオムニチャネル戦略に関してもZARAのインディテックスが半歩先を行っています。

 2018年はファストファッションからスマートショッピングの時代への大転換点。
 
 急成長しているからと言っても、プライマークのような更なる低価格路線を追及しても大資本には到底敵いませんので・・・

 ZARAの一連の取り組みを見習い、顧客の購買行動の変化に柔軟に対応できるサプライチェーンとオンラインの体制を早期に整えたいところです。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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 アパレルビジネスの特性も、世界のファッション流通マーケットも・・・ベーシックのユニクロとトレンドファッションのZARAを比較すれば よりわかりやすくなる!
 
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)
  

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April 16, 2018

ファーストリテイリングの2018年8月期中間決算は増収増益。 世界一への課題は秋冬依存体質と春夏シーズンの収益性?

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 4月12日にリリースされたファーストリテイリング(FR)の2018年8月期上期決算(2017年9月~2018年2月)は

 売上高   1兆1867億円 前年比16.6%増
 
 営業利益   1704億円    同   30.5%増

 営業利益率  14.4%(+1.6%)

の 二桁の増収増益。 

 この上期の好業績を受けて 通期見通しを

 売上高   2兆1100億円 前年比 +13.3%

 営業利益   2250億円   同 +27.5%

 営業利益率  10.7%(+1.2%)

 に 上方修正されました。

 また、同時に、2022年度にグループ年商3兆円の目標を掲げましたね。

 世界最大のアパレル専門店企業である、ZARA(ザラ)を展開するインディテックスグループ(ITX) は
 2018年1月期決算で3兆円を突破したので、

 FR社は 4年半遅れでITX社の背中を追うことになります。

 この上半期(秋冬)のユニクロ国内事業、海外事業の合計の

 ユニクログローバル事業の売上高、営業利益は過去最高。

 売上高に関しては海外事業がいよいよ国内事業を抜きましたね。

ユニクロ(国内)
 売上高    4936億円
 営業利益    887億円
 営業利益率 18.0%

ユニクロ(海外)
 売上高    5074億円 
 営業利益    807億円
 営業利益率   15.9%

ユニクロ計
 売上高    10、010億円
 営業利益   1694億円
 営業利益率   16.9%

 ユニクロ事業の営業利益がここまで良かったのは海外事業の躍進、利益改善が大きいですが・・・

 筆者はこの秋冬の世界的な寒波にだいぶ助けられたところもあるかとも思っています。


 さて、上半期(秋冬シーズン)は良かったユニクロ(FR社)ですが・・・

 FR社の場合、これからの春夏シーズンが弱く、利益率が低いのが長年の課題です。

 四半期で業績を見ている投資家さんたちはよくご存じだと思いますが・・・

 FR社は上半期(秋冬)で稼いだ利益、その収益性を下半期(春夏)で薄めてしまうという体質を持っています。

 いい機会だったので、四半期(≒季節)ごとのユニクロとZARA(ザラ)とH&Mの

 売上と収益性を比較してみましたのでご紹介させていただきますね。

 以下は
 
 ユニクロ国内事業、海外事業、ZARA(ITX)、H&Mの四半期ごとの

 売上構成比と営業利益率の過去3年平均を並べたものです。

 平均と言っても3年時系列で数字を見たところ、実態を表していると言っても間違いありませんので
 こちらに基づいて話しを進めてみます。

 お断りですが、
 
 決算期はユニクロは8月期
 ZARAは1月期
 H&Mは11月期と違うので

 各社の四半期を春夏秋冬のそれぞれのシーズンに当てはめて

 ユニクロの決算期がはじまる秋を先頭にして比較できるように並べてみました。

 (注:ユニクロが今回発表した2018年8月期上期は含まず2017年8月期までのデータです)

UQとH&Mの四半期 9-11月 12-2月 3-5月 6-8月
ZARAの四半期 8-10月 11-1月 2-4月 5-7月
【売上構成比】 年間
ユニクロ(国内) 29% 28% 24% 19% 100%
ユニクロ(海外) 29% 29% 23% 19% 100%
ITX 25% 30% 21% 24% 100%
H&M 26% 23% 25% 26% 100%
【営業利益率】 年間
ユニクロ(国内) 20.1% 12.1% 13.8% 3.5% 13.2%
ユニクロ(海外) 13.5% 8.6% 8.4% ‐2.1% 7.8%
ZARA(ITX) 20.3% 17.7% 14.9% 15.8% 17.3%
H&M 12.7% 8.4% 15.9% 12.4% 12.5%

 特に ユニクロとZARAの違いに注目して頂きたいですが、

 共に春夏に比べて秋冬の売上構成比が高いのは同じです。

 ユニクロ(国内、海外とも) 58%:42%
 ZARA             55%:45%

 これは両者とも秋冬と春夏の単価の差が大きいからであると考えます。

 次に季節別売上構成比とそれぞれの営業利益率を見てみると

 ユニクロの売上構成比は 

 秋の構成比が最も高く、冬から春、夏にかけて売上高が下がる特徴があります。

 また、営業利益に関しては

 ユニクロは秋(1Q)次に冬(2Q)でガッツリ儲け

 春夏はシーズンを追うごとに収益性が下がって行きます。

 特に立ち上がりの秋と冬の利益率の差

     同様に   春と夏の利益率の差

 が大きいですね。

 これらの数字からそれぞれのシーズン立ち上がりに仕込んだ商品を価格を下げながら・・・

 「売り減らし販売」をしていることがわかります。

 一方のZARA(ITX)は

 売上構成比に関しては

 秋よりも冬に売上が上がり

 春よりも夏に売上が上がる

 傾向があります。

 またユニクロと比べて

 営業利益率に関しては

 秋冬の立ち上がりの秋の利益率に比べ

 冬はセール期(1月)を含むはずなのに利益率がそれほど落ちない

 春夏の立ち上がりの春の利益率に比べ

 夏はセール期(7月)を含む割に、逆に利益率が上がっている

ことがわかります。

 つまり、シーズン立ち上がりに用意した商品に対し

 シーズン中に反省を行って、改良することによって

 店頭商品の内容が尻上がりに良くなっている=お客様に支持され利益を稼げる

 品揃えになっていると言えそうです。


 これはまさしく拙著「ユニクロ対ZARA」の中でも明らかにした

 両社の

 「つくったものを売り切る」のか

 「売れるものをつくる」のか

 の体質を数字が如実に表していますよね。


 ユニクロが世界一を目指すのであれば・・・

 規模だけでなく、

 秋冬だけに頼る、春夏に儲けられない体質から抜け出す

 ことが大きな鍵になることでしょう。

 これは今後、東南アジアで、更には南半球での拡大も視野にいれたユニクロには・・・

 避けて通れない課題でしょうね。


 ちなみにH&Mは

 秋冬よりも春夏が強い傾向があります。

 秋(同社にとっては4Q)で決算期末の追い込みを行い

 そのの反動か? 冬(翌第1四半期)は売上利益ともに下がる構図を持っていますから、

 残暑や暖冬になると弱く、寒波のご利益も少ないかも知れません。

 タイムリーに暑い夏が来て、夏物が売れ、

 残暑がなく、運よく秋が到来すれば、強いのでしょうが・・・

 それらが崩れると弱い体質?なのではないでしょうか?


 グローバルトップ3と言っても、

 それらの体質の違いから・・・

 シーズンごとの勝負のしかたが違う、稼ぎ方が違うことはとても興味深いですね。

 グローバルトップの競合は単なる規模の拡大だけでなく

 地政学や気温帯をも考慮した・・・

 各地での顧客購買心理とそれに対する柔軟な対応こそが

 勝負の分かれ目になる、ハイレベルな競争の様相を呈しています。

 関連エントリー‐世界アパレル専門店売上ランキング2016 トップ10

 関連エントリー‐ZARAのインディテックスグループ、サステイナブル経営からインフラ投資への好循環

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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 【関連書籍】
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  
 
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April 09, 2018

店頭を起点に商品・営業チームが一丸となれる最も効果的な施策

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 3月30日の繊研新聞に毎年同紙が主催する「デベロッパーが選んだテナント大賞」の各賞を受賞したブランド紹介記事が掲載されていました。
 
 毎回、受賞ブランドの好調要因やそれを支えた取り組みが紹介されており、

 また、毎年何らかの形で関与させていただいたブランドさんたちも受賞されるので

 お店の様子や活躍された方の顔を思い浮かべながら楽しく読ませていただいております。

 今回、そのトップ5であるベストセラー賞を受賞したのはビームス、ユニクロ、ユナイテッドアローズグリーンレーベルリラクシング(GLR)、サマンサモスモス(キャン)、ノースフェース(ゴールドウィン)の各ブランド

 やはり、自社の商品開発や販売力にこだわるだけでなく、店頭でのお客様最適に工夫を凝らした結果が好業績を生んでいるのだな、と納得しながら読んでおりました。

 その中からひとつ、グリーンレーベルリラクシングの事例をご紹介させていただきますね。

 同ブランドはユナイテッドアローズ社の中で最も成長を牽引するブランドの1つで・・・
 
 毎シーズン何らかの新しい施策を打ちながらECに頼らずとも既存店の増収を続けていますが、
 
 今回 紹介されていたのは、

 同ブランドが本部に店舗と同じ状態のパイロットショップをつくって行った施策についての話です。

、同ブランドでは、この施策により、

 商品企画から営業部門まで本部スタッフが実際の店頭を思い浮かべながら見え方がどうなるか、足りない商品はないかを検証しながら、シーズンMDを組み立てるようになり成果が出たとのことです。

 これと近い話は以前
 
 プロパー(正価)消化率を高める施策

 でアパレル大手のジュンさんの取り組みを紹介させていただきました。

 この際は

 店頭の型数やコーディネートの最適化が図られることによってプロパー消化率が高まるご利益があるという内容でご紹介しましたが、

 更にGLRの事例は

 シーズンMDが 店頭VMDという ビジュアルで あらかじめ可視化されることにより・・・

 本社 デザイナー、マーチャンダイザー、生産担当が よりリアルな売場を意識して仕事をするようになる ことに加え
 
 VMD担当が店頭と同じ什器をつかって表現したシーズンMDを 店舗にタイムリー、時系列で発信することによって

 店舗もシーズンMDの意図をより理解しやすくなり、あるべき店頭のイメージを掴みやすくなるというご利益を得ることができるという話です。

 具体的な店頭VMDの形で本部と店舗がシーズンMDを共有する

 この商品部 営業部が目に見えるもので商品計画を共有できる、しかも、

 それはまさしく店頭でお客様がご覧になって、入店するかどうか、購入するかどうかのきっかけになるものに他なりません。

 したがって、お客様の立場になってより具体的に議論がしやすいし、

 仮説検証、修正もかけやすいというわけです。

 筆者のクライント先でも同様の取り組みで 商品企画と販売部が共通のビジュアル(VMD)と販売計画に向かって、成果を挙げているところがいくつかあります。

 店舗まるごと1店舗分つくる必要はなく・・・

 最低限の必要な共通部分を定義して、切り出して再現するだけでも 成果は表れるものです。

 これ、簡単なようで、意外と出来ているブランドさん少ないですよね。

 日頃、店頭在庫最適化の業務改革プロジェクトの一環で店舗や本部のヒアリングを行っていると気づくのですが・・・

 本部のみなさんも、店舗のみなさんも、いい仕事をしているのにも関わらず・・・

 かみ合わないために結果が出ないというケースは少なくありません。

 そんなとき、

 誰もが反論の余地のない、

 店頭でお客様に見えるものを最適にする、

 という共通項を合意、共有できれば、

 皆が同じ目標に向かって仕事をし、掛け違ったボタンを元に戻せることもあるはず。

 そんな取り組みを応援すべく、日々仕事をさせていただいている今日この頃です。

 関連エントリー-ユナイテッドアローズ グリーンレーベルリラクシング(GLR)の働く女性のための新業態で考える ファッションストアの新部門開発のセオリー
 
 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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March 05, 2018

テクノロジーの進化を企業よりも消費者が享受する時代のファッション販売

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 201842月末に発売になったファッション販売(商業界)4月号の恒例 業界フレッシャーズ向け特集「ファッションビジネス業界のすべて」の中の「業界のあらまし」 に 「市場の変化と世界専門店の推移」というタイトルで 2ページ分の寄稿させていただきました。

 ファッション販売 2018年4月号の詳細はこちら

 寄稿の要点は

・日本のファッション流通市場では バブル崩壊以後 マーケットリーダーとなる企業の努力(流通革新)によって10年周期でパラダイムシフト(時代のテーマの変化)が起こっていること

・世界のアパレル専門店トップ5(インディテックス、H&M、ファストリ、GAP、Lブランズ)の過去10年間の売上推移や成長率を見ると・・・

 それはローカルの話ではなく、グローバルマーケットにも共通して起こっている変化であること

そして

・今年が次のパラダイムシフトの始まりの年であること

 です。

 寄稿の中で一番言いたかったのは・・・

 2010年代の初頭までテクノロジーの進化のご利益や情報革命を受けて、売上や利益を伸ばしたのは

 SPA(製造小売業)やファストファッションなどの「企業」側でした。

 今、そしてこれからテクノロジーの進化による情報伝達のスピードや利便性を享受するのは

 企業というより、スマホを手にした「お客様(消費者)」側にであるというパラダイムシフト(時代の変化)です。

 長年、企業を中心にマーケットを語って来た業界論にとって極めて大きな変化だと思うんですよね。

 名実ともに企業が主役の時代からお客様(消費者)が主役の時代に変わる。

 お客様がもつ情報量が格段に違うわけで
 
 そうすると店頭の仕事のしかたも大幅に変わって来ていますよねって話です。

 これって店頭に立つスタッフさんだけの話ではなく本部側の仕事のしかた改革も必要って話です。

 みなさんの会社、あるいはお客さんとして、よく行くファッションストアはお客様の情報のスピードに追いついていますでしょうか?

 そんな話を 図表やグラフを使ってわかりやすく説明しています。

 他にもいろいろなライターの方が書かれたファッション業界入門編の業界の構造を理解できる記事が盛りだくさんなので業界で働き始めた方自身やそういった方に教える立場の指導員の方にお勧めの特集号です。よろしければご一読を。

 関連エントリー‐世界アパレル専門店売上ランキング2016 トップ10
 
 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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February 26, 2018

店頭起点からオンライン起点へ~ビジネスのカギはお客様と店頭の間、入店前のオンラインにあり

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 2月23日の日経新聞一面に外食チェーン大手の日本マクドナルドが顧客がスマホで事前注文、決済もでき、入店と同時に注文内容がキッチンに伝わり、顧客の待ち時間を短縮するしくみの導入に関する記事が掲載されていました。

 記事によれば、2018年に一部店舗で実験を始め、2019年以降、日本で展開する2900店舗全店へ拡大するとのこと。

 人手不足、店舗の生産性向上、混雑緩和、顧客も待ち時間が短縮される、時短・利便性向上のスマートショッピングの取り組みです。

 昨年の夏に英ロンドンにマーケット視察に行った時の話ですが、宿泊ホテルの近くのマクドナルドでは

 入口とカウンターの間にあるタッチパネルで注文する仕組み(クレジットカードで決済可)と同時に

 スマホアプリで事前注文して店舗で受け取るクリック&コレクトのしくみが併用され、すでに導入済みでした。

 ネットを検索したところ、アメリカでも昨年、同様のしくみの導入が進んだようですね。

 米コーヒーチェーンのスターバックスコーヒーでも、アメリカで2015年から始まった「モバイルオーダー&ペイ」というアプリを使った事前注文&店頭ピックアップが買上全体の10%を超えたというニュースを読みました。日本でも導入が待たれますね。

 ファッション流通に目を移しても、日本の都心部のショッピングの近未来とも言えるロンドンでは・・・

 外食チェーンだけではなく百貨店や専門店でもクリック&コレクト(オンライン注文の店舗受け取り)は標準装備

関連エントリーロンドン視察から 日本でのクリック&コレクトの普及を考える

 「クリック&コレクト」(オンライン注文の店舗受け取り)と合わせて

 「スキャン&バイ」(店舗で気になった商品をスマホアプリでバーコードをスキャンして商品詳細情報を得たり、そのままオンラインで注文したり、在庫のある近隣店舗を表示する)

 に取り組むチェーンも増えているようです。

 日本では売上歩合家賃で儲けている商業施設とテナント(ブランドやストア)の利害が障害になって顧客の利便性、スマートショッピングは遅れがちです。

 力のあるユニクロ、ZARA、H&Mなどの大型チェーンではアプリを介してクリック&コレクトもスキャン&バイ(日本のH&Mではスキャン&ゲットと呼んでいます)とも導入済みのところも増えて来ましたがね。

 これまで小売業は「店頭起点」という言葉で業務改革を行って来ましたが、

 いまや、スマホでの情報収集から始まるお買いものは・・・お客様と店頭の間のオンラインで始まる時代です。

 ビジネスのカギは・・・店頭を越えてお客様と店頭の間、入店前の「オンライン起点」にどう業務の焦点と軸足を移せるか?がポイントになりそうですね。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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February 12, 2018

ユナイテッドアローズ グリーンレーベルリラクシング(GLR)の働く女性のための新業態で考える ファッションストアの新部門開発のセオリー

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 1月25日の日経新聞や2月2日の日経MJにユナイテッドアローズ(UA)が展開するグリーンレーベルリラクシング(GLR)が働く女性に向けた品揃えに特化した新業態「Lurow GREEN LABEL RELAXING」を立ち上げることに関する記事が掲載されていました。

 既存のGLRの品揃えの中から通勤や職場でも使えそうな服・雑貨を切出し、3月1日のアトレ川崎(33.9坪)の1号店を皮切りに今後数店舗の出店を予定しているようです。

 UA社 プレスリリース ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング ウィメンズオンリーショップ「Lurow GREEN LABEL RELAXING」をスタート アトレ川崎に1号店新規出店


 これまで、業界のいろいろな新業態や大型化に伴う新部門導入のニュースリリースを目にして来ましたが、

 「うーん、これは厳しそう」というケースが多い中、

 今回の同ブランドのライン・ロビング型のスピンアウト業態は大きな伸び代を感じ、とても安心して見守れるなと思いました。
 
 ※ 念のため、「ライン・ロビング」とはある専門分野に特化して品揃えを豊富にすることによって、近隣の競合店から客層を奪うカテゴリー戦略のマーケティング用語です。

 その理由は2つあります。

 ひとつは

 以前当ブログでもTOKYO BASEのCITY(シティ)立ち上げに関連した記事をエントリーしましたが、

 TOKYO BASEが都心で働く女性に向けた服の新業態「シティ」をSPA方式で本格展開


・百貨店のキャリアブランドと

・働く女性をメインターゲットとするZARAが創造したマーケット

の間には意外と各ブランドが中途半端にしか攻めていない大きなマーケットがあると思っています。

 ユニクロが万人に受ける低価格良品質のベーシックのマーケットをおさえ、

 ZARAやH&Mといった外資ファストファッションブランドやGUなどが百貨店の半額以下で低価格トレンドファッションマーケットをおさえた後の

 残された数少ない巨大マーケットのひとつ と言っても過言ではないでしょう。

 TOKYO BASEのCITYは 都心駅ビルを中心にプライスポイント10000円超の、いわばUAのビューティアンドユース(BY)くらいの価格でそのマーケットを狙い、

 今回GLRのLUROW(ルロウ;輝く+成長を合わせた造語だそうです・・・)はその価格帯の下を潜り、

 おそらく従来のGLRのプライスポイントからすると・・・

 最多価格帯 7900円あたりで駅ビルと近郊SCを股にかけても通用する価格帯で提供するのでしょう。

 それゆえ、少なくとも、前者よりは大きな売上規模になるでしょうね。

 成功する可能性が高いと思う2つめの理由は

 今回の新業態は小売業が店舗の大型化やスピンアウト型の新業態に取り組む時に

 新しい部門(カテゴリー)導入を検討するにあたり、取るべきセオリーに則っていると感じるためです。

 そもそも、その企業、あるいはストアブランドの出自(出身)や、どんなビジネスからスタートし、どんなビジネスで儲けているかは、

 「企業(ブランド)体質」や「ビジネスモデル」という観点から無視してはならないことは言うまでもありません。

 その中で非常に大事な要素は、

 顧客の視点に立てば、取扱商品の「顧客購買頻度」という観点です。

 企業側の経営数値で言えば、それにほぼ近い数値で表れる「年間商品回転率」にも置き換えることができると思います。

 つまり、既存の取扱商品と比べて、新しい部門(カテゴリー)あるいはフォーカスする部門の
「顧客購買頻度」は相対的に高いのか低いのか?という視点です。

 購買頻度が高い方向に新部門開発をする時は、相対的に商品が良く回転するので、

 「これは売れる!儲かる!」という実感がすぐ得られるので上手く行き、

 その逆は、

 当初は新しい商品が入るので新鮮に感じるかも知れませんが・・・

 すぐに「上澄み」が取られ、既存商品と比べて

 「なんでこんなに売れないの?在庫が重い!」と感じ、シビレを切らして上手く行かないケースが多いように思います。

 このロジックから、これまでの業界の歴史の中で成功したと思う成功パターンをいくつか挙げると、

○ メンズやユニセックスカジュアル中心の店がレディースの取扱いを増やす

○ 古着を扱っていたカジュアル店が新品の取扱いを増やす

○ 紳士服を扱っていたところがカジュアルウエアに取り組む

○ 生活雑貨を中心に扱っていたストアが服の取扱いを増やす

○ レディスカジュアル中心のストアが職場にも着て行けるキレイめ服を増やす

○ 子供服を扱っているストアがママのカジュアル服の品揃えを増やす

などが挙げられるでしょうか。

具体例としては

 1つめはセレクトショップやユニクロ、2つめはユーズドミックス店、3つめはユニクロなど(旧ポイント社もそうですね)、4つめは旧トリニティアーツのニコアンドやスタジオクリップなど、5つめはニコアンドやグローバルワークなど、6つめはしまむらバースデイなどあたりでしょうかね。

 一方、上記の逆を行って、成功したという事例はほとんど聴きません。

 ここ数年の中で、上記のセオリーを無視して、上手くいかなかった事例はいくつもありますが、ひとつだけ挙げると・・・

 アパレル専門店が店舗大型化のため、ライフスタイル業態に転換しようとして、生活雑貨の品揃えを増やしたケースでしょうか。上記で言えば4番目の逆パターンを行った例です。

 もちろん 例外はあるでしょうし、ビジネスの成否は、最終的には

 経営者の辛抱強さと信念をもって取り組む人材によるところにつきます。

 ただし、顧客購買行動をベースにしたセオリーを無視した新部門開発は・・・無謀と言わざるを得ませんね。

 上記の2つの観点から、

 都心部や近郊の働く女性のマーケットは購買頻度も高いですし、比較的お金もかけます。

 ゆえに、ファミリーカジュアル業態で鍛えられたGLRの新業態は「スーツ屋さん」にならなければ・・・

 高効率業態として安心して成長が見込めるのではないか?と私は見ています。

 日頃いろいろな店舗を見ていて・・・商売人が多いなと感心することが多いGLRの取り組みに

 今後とも注目しております。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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