July 27, 2017

【お知らせ】8月2日(水)開催 ウェブセミナー「ファッションストアの在庫コントロールの実践」参加お申込み開始します。


【このセミナーは終了しました。たくさんの参加ありがとうございました。】

8月2日(水) にファッション専門店様向け無料ウェブセミナー

「ファッションストアの在庫コントロール実践」を開催します。

 このセミナーは次のようなファッション専門店チェーン様に最適のセミナーです

- 店舗数が20店舗前後のファッション専門店様

- 店舗販売格差の顕在化によって在庫運用に課題を感じ始めた専門店様

- 店舗数が20以上ありながら人海戦術から抜けきれない専門店様

 上記のような専門店様にとって日々のお困りごとの解消につながる、店頭在庫最適化のヒントになる実践的なお話をさせて頂きます。

 【開催日時】 2017年8月2日(水)20:00~21:30(日本時間)ライブ

 【場所】 インターネットに接続されているパソコンであれば世界のどこにいらっしゃってもライブ視聴可能です。(注:参加には、PCもしくはMacにインストールされたGoogle chromeが必要です) 
 
 【タイトル】 「ファッションストアの在庫コントロールの実践」

 【講師】 齊藤孝浩(タカ サイトウ) ファッション専門店の在庫最適化コンサルタント
      (ディマンドワークス代表 ファッション流通ブログde業界関心事 執筆者)

 【内容】  シーズンごとにバイヤー、ディストリビューター、エリアマネジャー、店長が会社ぐるみでいかにピーク週に売上を高めるか、いかにシーズン末までに在庫を売り切るかを考える上での基本的な考え方から実践例までをご紹介します。
 
 〇店頭在庫最適化とは

 〇在庫コントロールを行うときの基本

 〇会社ぐるみの在庫コントロールのシーズン業務・週間業務

 〇在庫を持ちこさないための原則

 〇オムニチャネル時代の在庫コントロール  など  

 【視聴】  無料

 【定員】  先着50名様 事前登録制 (定員になり次第締め切りとさせていただきます)

 【このセミナーは終了しました。たくさんの参加ありがとうございました。】

 ウェビナー 「ファッションストアの在庫コントロールの実践」お申込み画面

 メルアドとお名前を登録するだけの簡単な登録です。 

 ※ 当セミナーはコクリポ社のウェビナーシステムを利用したライブ(生中継)セミナーです。
 
 ウェビナー(Webinar)とは、「Web上で開催されるセミナー」をもとにした造語です。
 事前登録された方だけが視聴できるインタラクティブなライブのウェブセミナーになります。 

 コクリポ ウェビナーとは
 
 このセミナーは、かつて富士通さん、東芝テックさん、NECさんなどのセミナーで何度か講演を行った人気コンテンツの要約&アップデイト版になります。

 以前 聴いていただいた方々もあらためてお聴きいただければ今だからこそ感じられる新しい気づきがあると思います。
 
 【ファッションビジネスを考えるおススメ本】

 お馴染みのファッション専門店の事例を用いて、顧客購買心理と在庫コントロールの大切さをわかりやすく解説したビジネス読本です。

 『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

   

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July 24, 2017

TOKYO BASEが都心で働く女性に向けた服の新業態「シティ」をSPA方式で本格展開

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 7月19日の繊研新聞に「ステュディオス」「ユナイテッドトウキョウ」を展開し、絶好調が続く新興東証一部上場企業TOKYO BASE(トウキョウベース)が、この春に「ステュディオス」の派生業態として大人の女性のための服として立ち上げていたセレクトショップ「ステュディオス・シティ」を「シティ」というブランドでSPA業態に転換するという記事が掲載されており、大変興味深く読ませていただきました。

 記事によれば、「シティ」のコンセプトは

・(都心で)働く女性向けの上質な服を

・海外ラグジュアリーブランドと同水準の生地を用い

・旬のモードトレンドを盛り込んで

・原価率50%のものづくりを行う

・素材は小売価格の20%を基準にする

 というものです。

 私も常日頃から

 都心で働く女性のための上質でコストパフォーマンスのよい服は
 
 ほとんどのアパレル企業がまだまだ攻めきれていない。 日本のみならず、

 新興国において女性の社会進出が進むにつれて、グローバルレベルでも通用するカテゴリーのひとつだと思っていました。

 要はマーケット的に百貨店キャリアブランドとZARAの間に位置づくと思いますが、

 百貨店で販売されているキャリア服(原価率20-25%)は・・・モノは良くても高くて買いづらい。

 これに対する価格とクオリティのバランスのアンチテーゼであり、また

 国内100店舗になってすでに大人の女性のワードローブの選択肢のひとつとして認知度が確立されたZARAに関しても・・・

 価格はこなれているけれども、もう少しきちっとしたい、物足りない、

 と考える働く女性のための服は

 飽和状態になったアパレルマーケットにおいて残された・・・

 数少ない?あるいは最後の巨大マーケットのひとつではないかと。

 そこに若くて、今、業界で最も勢いのある同社が取り組むのは大変興味深いなと思いました。


 ところで、1975年にアマンシオ・オルテガさんがZARAを立ち上げた時のコンセプトは・・・

 当時女性の社会進出が急速に進むスペインにおいて・・・

 オフィスで働く女性をいかにこなれた価格でおしゃれになってもらうか?でした。

 そこで独自のSPA手法を用いて百貨店クオリティのリーズナブルプライスを追求したのがZARAの始まりです。

 ZARAの創業当時の思いはグローバル展開する今でも全く変わっていません。

 そして、そんな働く女性に対する愛があるからこそZARAは世界で支持をされ続けている訳です。

 お客様に対する想いを、自らの流通革新の信念で実現する。

 TOKYO BASEの谷社長もそんな信念をお持ちであることを想像しながら、

 これからのチャレンジにも注目して行きたいと思います。

 ちょっと前の記事ですが・・・

 関連エントリー-絶好調TOKYO BASEの決算発表資料を読んで

 関連エントリー-次世代セレクトショップ、STUDIOUS(ステュディオス)の勢いが止まらない

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 【おススメ本】

 世界中の女性をおしゃれにしたい。そんな思いでスペインの西の端の街で創業したオルテガさんは信念を貫き、ZARA(インディテックス)を世界一にした。

 本書を通じて、ZARAのビジネスモデルだけでなく、オルテガさんのファッションビジネスに対する想いを感じ取って頂きたいです。

 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  

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March 13, 2017

社会インフラとなった通販と宅配便を取り巻くラストワンマイル問題~ファッション流通企業にできること

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 日経新聞の紙上では、この2週間一日も欠かさず、ECの拡大と宅配便 最大手ヤマト運輸を中心とした宅配便を取り巻く厳しい状況に関する記事が掲載されていましたね。

 インターネット通販(EC)の急激な拡大、宅配業界の長時間労働、慢性的なドライバーおよび配達スタッフ不足、宅配便と受取人のすれ違い、通販の運賃をめぐる問題・・・日経新聞では「宅配クライシス」との見出しをつけています。

 ECと宅配便の問題は、流通業界に従事していれば、ビジネス上も、もちろん個人的にも他人事ではない話なので、関連記事には毎日、目を通しています。

 特に、

 配達時の不在率2割による再配達のコストとムダと、
 Amazonなど大手ECモールの安価な配送料金体系

 を中心に 毎日 同じような内容を違う切り口で記事にしている感も否めませんが、

 われわれの社会インフラ同然となった宅配便がパンク寸前であり、

 現状のままではサステナブル(持続可能な成長)な状況ではないこと

 を世間一般に伝えるには、これくらい繰り返し記事にする必要もあったのかも知れません。

 報道のおかげで誰もが、うすうす感じていたことを見直すきっかけになったのではないでしょうか?

 昨夜も 朝刊の広告を見て朝Amazonで注文したあるビジネス誌を帰宅時に届けてもらったことにあらためて驚き、忙しいのにいつも気持ちのよい挨拶と笑顔で届けてくれるドライバーの方々にはいつも頭が下がる思いです。

 そんな、「サービスが先、利益は後」 のヤマト運輸の精神で築き上げられた物流のジャパンクオリティをリスペクトしながら・・・

 短期的な総量規制の議論ではなく、これからも間違いなく増え続けるEC活用を、

 利用者側も含め、社会全体でサステナブル(持続可能な成長)になるように共存して行きたいところです。

 報道は特に、

 ECモールとそれを宅配業者から受け取る消費者に焦点があてられていますが・・・

 すぐに要らないものは 当日受け取れるかどうかわからないのに無理に当日配送にしないとか

 本当に急いでいる人だけがそのサービスを享受して追加料金を払うとか

 「えっ、もう届いたの?」というサプライズなスピードも ちょっと「過剰サービス」とも言えるものは料金の見直しも必要でしょうし、

 街に宅配ボックスを増やしたりすることも必要かも知れませんが、同時に受け取り側の放置に関するモラルも問われるでしょう。

 また、コンビニや郵便局や宅配便の配送所などでの受け取りだけでなく、

 日本よりもECの購買行動が進んでいる中国では一般的だという、職場受け取り、なんていうのも検討してもよいかも知れません。

 (商業ビルでは「物流部」とやらが受け取って預かっているらしい)

 そして、報道では、ECモールと消費者側の議論ばかりですが、

 直営店をもつチェーン店のEC注文商品の場合は、
 
 既存の物流ルート(倉庫→店舗)に乗せて店舗で受け取って頂く「クリックアンドコレクト」の推進にも取り組みたいところです。

 宅配便のサービスのスピードやクオリティが日本ほど充実していないヨーロッパや車社会のアメリカでは、ECサイトで注文したものを自ら店舗にピックアップしに行く 

 店舗受け取り=クリックアンドコレクト が かなり普及しています。

 例えば、イギリスのアパレルチェーンNEXTではEC注文商品のうち店舗で受け取られるクリックアンドコレクト比率が55%、欧州のZARAでは66%と広報されています。 

 つまり、過半数の注文者が自分のペースで、店舗で受け取っている現実があります。

 お忙しいお客様の情報収集や品定めはEC(WEB)で、

 商品確認と受け取りは店舗でして頂く

 そんな機能分担の推進こそが・・・

 これからファッション流通業界ができる 「宅配クライシス」を回避しながら、サステナブル(持続可能な成長)を実現する取り組みのひとつだと信じています。

 現状は、

 ブランド社内の直営店とEC事業の壁があったり、商業施設でも、家賃が売上歩合になっていることから、

 いろいろなしがらみがあってEC注文商品の店舗受け取りの実現のハードルがあるようですが・・・

 忙しくて、ECで注文する機会が多くなり、店舗に足を運ばなくなったお客様に・・・

 あらためて、ご来店の機会をつくり、お客様のペースで商品を受け取っていただく。 

 そして、場合によってはついで買いのショッピングも楽しんでいただける

 WIN WIN 関係の取り組みになるはずです。
 
 「サービスが先、利益は後」 

 ジャパンクオリティの宅配物流網を築き上げたヤマト運輸の企業精神に学んで

 需要の先読みをしてサービスに力を入れ、修正をしながら磨きをかける企業さんこそが・・・すでに始まったオムニチャネル時代のリーダーになるはずです。

 関連エントリー
 15年度のファッション商品のEC売上比率は7.8%に。10%目前に次なる課題は?
 成熟市場イギリスで高収益を上げるNEXT(ネクスト)のオムニチャネルリテイリング戦略

 【おススメ本】

 ファッション専門店の事例を用いて、顧客心理と在庫コントロールの大切さをわかりやすく解説したビジネス読本です。 オムニチャネル時代になっても、ファッションビジネスのキモは在庫コントロールにあることは変わりありません。

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February 15, 2017

ファッション専門店のオムニチャネルリテイリングの取り組み事例の記事を読んで~在庫運用編

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 2月10日の繊研新聞に折り込まれていたオムニチャネル特集は大変読み応えがありました。

 広告を除く記事の部分はECに取り組む企業へのアンケートと業界オムニチャネル担当者の対談から構成されており、先進企業とその背中を追う企業のECやオムニチャネルリテイリングへの取り組みから業界全体が向かっている方向やステージと進捗度がとてもよく理解できました。

 そもそも、同じブランドが複数販路で販売するマルチチャネルの先にあるオムニチャネルのオムニという概念は「全能」の意味、つまり理想郷なのでゴールに到達することは極めて難しい道のりです。

 しかしながら、理想的なゴールのイメージを想像して、仮説を立てて、信念を持って進まなければ、

 IT業者が提案する最新技術論やすぐにできる他社のものまねや目先の施策の延長に終始し、

 担当者や現場がどこに向かっているのか?何のためにやっているのか?と振り回され、迷子になってしまい、投資も無駄になってしまうことでしょう。

 ゴールとは・・・

 店舗、オンラインにとらわれることなく、顧客のお悩みを解決する 「ユーザー・エクスペリエンス(顧客体験)」 に基づくものでなければならないことは言うまでもありません。

 私は店頭在庫最適化のための在庫コントロール支援を生業にしているため、オムニチャネル関連の記事の中でも、特に在庫運用のところに目が行きますので、在庫関連の話題をご紹介しましょう。

 まず、店舗とECの在庫連携に関するアンケート結果からは

 質問項目別の「実現済み」の取り組みと「実現したい」取り組みの回答数の差を出してみると
業界各社の在庫連携の進捗度と今後の課題を読み取ることができます。

 簡単に整理すると・・・

 「ECでの実店舗の在庫表示」 (どの店に行けばその商品を手に取ることができるか)

は「実現済み」数が「実現したい」数を上回り、多くのの企業で実現し始めているようですが・・・

 EC在庫の活用、すなわち

・店頭での欠品をEC在庫からお客様のご自宅にお届けること、

・EC注文商品の店舗での受け取り、

・ECからの店頭在庫の取り置き

・店頭での欠品をEC在庫から店舗にお取り寄せすること、

の順に、

 「実現したい」数が「実現済み」数を大きく上回り、
 
 お客様が実際に買いたい商品を特定した後に、お客様と商品在庫をマッチングさせるための運用部分が現時点で実現途上であることがわかります。

 これらは、お客様とその要望を実現しようとする店舗スタッフのためにも是非、早く実現していって欲しいですね。

 次に、具体的な企業の事例紹介を読む中で感じたことは、

 百貨店アパレルよりも専門店の方が、EC担当に店舗販売経験者が多いこともあると思いますが、

 顧客目線で店頭起点のオムニチャネル実現の意識が高く、それに向けた動きが進んでいるのはもちろんのことなのですが、

 その中でも、駅ビル、SCで好調が続く婦人靴SPA、「オリエンタルトラフィック」の事例にあるように、

 やはり、SKUが多く、在庫過多になりがちで、その一方でぴったりのサイズが無いと売り逃しが発生しがちなアイテム(靴など)を扱っている業態の方が、

 一般アパレルよりも顧客の需要と在庫をマッチングさせる在庫運用に対して切実である、ということです。

 記事によれば、同社は、昨年から

・店舗在庫とEC在庫を共有し、

・店頭の欠品をEC在庫から店舗に取り寄せたり、

・お客様のご自宅にお送りすることが実現できるようになったことで、

 店頭での売り逃し削減の効果に手ごたえを感じ始めているようですね。

 これはとてもいい感じでオムニチャネル時代の在庫運用が着々と進んでいると思いました。

 オリエンタルトラフィックの取り組み事例を読みながら・・・

 私が独立以来、現在まで10年以上も「在庫コントロール」を生業にして、多くのファッション専門店さんのコンサルティングやお手伝いをして来た、その背景にある「原体験」を思い出しました。

 話は少し長くなりますが、オムニチャネル時代にも大事なことだと思いますので、ご参考になればと思いお話させていただきます。

 私のコンサルティングのバックグラウンドには、アパレルチェーン勤務時代に、多店舗出店中のチェーンストアにおける在庫コントロールを会社ぐるみで運用したプロジェクトリーダーとしての実務体験があるわけですが、

 さらに、その原点になっているのは、服飾雑貨バイヤー時代の靴の仕入と在庫運用の経験です。

 アパレルチェーンの中でも服飾雑貨バイヤーは孤軍奮闘(特に中途採用ですし)、仕入から店頭在庫管理まで、何から何までひとりで行わなければなりませんでした。

 当時は、商品仕入を行いながら、毎週末にはどこかの店頭に立ち、売場とバックヤード在庫を整理しながら、自ら靴を接客販売するとともに、同時に全店の靴の在庫コントロールに気を回す苦労の毎日。

 サイズが少なく、選択肢の豊富なアパレルと比べて、お客様にぴったりのサイズでないと買って頂けない靴について、

 せっかく店頭でお気に入りの商品を見つけて頂いたのに、その店にサイズがないことでお客様をがっかりさせないように、

 たとえその時、その店にサイズ在庫がなくても、いかにしてどこかの店にある在庫を探し出してお客様の手に届けるか

 に躍起になっていたものでした。

 当時、前任者が全くサイズ登録していなかった靴の在庫を(ひどい!)、順次サイズ管理ができるようにシステムに再登録しながら、JANコード(値札)も貼り替え始めると・・・

 靴の売上が徐々に上がり、過剰だった在庫がみるみる消化し始める現象が起こりました。

 これは各店の各商品のサイズ別在庫が各店でデータ上確認できるようになり、それを知った各店のスタッフたちが積極的に客注を取り始めたためでした。

 お客様は欲しい商品を手にすることが出来た、それを店舗スタッフがお手助けできた。

 その後、社内で在庫コントロールのプロジェクトが全店の賛同と協力を得て進めることができた背景には、

 そんな店頭での「ユーザー・エクスペリエンス」を思い浮かべながら、自らがお客様最適、店頭在庫最適に取り組んだ原体験に基づく信念が社内に通じたからだと思っています。

 私の体験談は、お客様との接点である各店の在庫を最適化しながら、更に、全店で正しい在庫を把握できるように努めれば、同時に「客注」もストレス少なく進むという話ですが・・・

 今、小売業界では在庫の精度はともかく、「客注」という行為はどこでもあたりまえの話になりましたよね。 

 それは「客注」がお客様のためになるし、どこでも当たり前のように行われているから「標準装備」になったわけです。

 そして、今そして、これからもビジネスがリアル店舗だけでなく、EC(オンライン)にも広がっても、たとえ技術は以前と変わっても、

 お客様が欲しい商品を実際に手に入れたい、それをお手伝いするのが小売業のミッション

 であることに変わりはありません。

 むしろ、店頭在庫と倉庫在庫とEC在庫を正しく把握できれば、オムニチャネル時代は昔よりも、ずっとお客様のお役に立てる時なのですよね。

 IT技術論に煙に巻かれず、また、事業部の垣根(リアルvsEC)を飛び越えて・・・

 小売業は「ユーザー・エクスペリエンス」に真摯に向かい合い、そしてそれを早く実現したものがお客様にますます喜ばれる時代になるはずです。

 ちょっと古い記事ですが・・・

 関連エントリー-絶好調、「オリエンタルトラフィック」の強み

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January 11, 2017

ZARA(ザラ)のテクノロジー活用はあくまでも店舗への集客第一・店舗作業軽減が目的

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 1月8日のWWD JAPAN.COM に昨年11月23日に約半年ぶりに改装オープンしたZARA新宿東口店とZARAが世界的に導入を完了したテクノロジーに関する記事が掲載されていました。

  「ザラ」のココがすごい!新宿店に見る最新技術 × おもてなしのベストプラクティス

 この記事の内容はすでにWWD JAPAN12月5日号の紙面で読ませていただいたものでしたが・・・

 あらためてZARAの強みを噛みしめながら取り上げさせていただきます。

 詳細は上記リンク先の全文をお読みいただければわかりますが、

 記事で気になるところをピックアップすると

 RFID(商品へのICチップの取り付け)や関連ITの店舗導入によって

・全商品の位置の特定が容易になり、販売動向や在庫の把握が高速化され、従来の作業が軽減し・・・
 接客や店舗と本部のコミュニケーションに時間が費やせるようになったこと
 (同社のルーティンである店頭サイズ欠品対応作業や試着済み商品戻しはこれにより格段にスムーズになったことでしょう)

・顧客は試着室からサイズ変更依頼のタッチパネルでスタッフにサイズ違いを持って来てらうリクエストができるようになったこと 
 (RFIDによって、サイズを探すスタッフの効率も上がっていることでしょう)

・店舗間オンラインの在庫ステイタスが把握できるようになり、在庫効率が上がるとともに、顧客がいつでもどこでも(店舗でもECでも)購入でき、都合のよいところ(最寄店舗でも自宅でも)で商品を受け取れるようになったこと

 それにより、日本だけの数字ではないかも知れませんが、(宅配無料にも関わらず)EC注文商品の店舗受け取り比率が66%にまで高まって来たということです。
 
 また、

・スペインでは(レジ待ち時間削減のための)アプリによるモバイル決済サービス(登録クレジットカード決済)が始まっており、いずれは日本でも実現されるだろうこと

 あたりでしょうか。

 いずれにしても、店舗に来店する顧客が中心に置かれ、

 それを手助けするスタッフの作業が軽減されているところに従来からの信念が貫かれていて

 あらためて共感というか敬服します。

 ZARAのビジネスモデルと収益性のキモは 

・週二回新商品を必要な分だけ店頭に並べること

・その商品に対する顧客の反応をよりどころに本部は毎週店舗から情報を吸い上げ、追加生産や新商品の開発に活用していること

・商品開発のヒントを得た本部は商品を3-4週でつくり、世界の顧客(店頭)にフィードバックすること

・結果、シーズンが進むほど顧客が欲しがる商品で店頭は満たされ、値下げや売れ残りが極めて少なく抑えられること

 にあります。 (詳しくは拙著「ユニクロ対ZARA」でわかりやすく解説しています。店舗オペレーションは「人気店はバーゲンセールに頼らない」をあわせてお読みください。)

 今回の同社のテクノロジー改革も 

〇ECを展開しても・・・それはあくまでもブランディング(アクセスの良さ、利便性含む)と店舗へお客様を誘導・集客することが第一目的であること

〇それにより、より多くの来店されたお客様が新商品に対してたくさんの反応を残していってくれること

 そして、

〇RFIDによって店舗作業が軽減されることによって、

 店舗スタッフがスムーズそして頻繁に、量的にも質的にもより充実した情報(顧客の反応)をスペイン本部にフィードバックできるように行われており、

 上記の同社の強みに磨きをかける上で大いに貢献しているというわけです。


 私も12月のセールが始まる前に改装されたZARA新宿東口店を覗きに行って来ました。

 3層 2300坪 約700坪は改装前に比べて1.5倍と圧巻。

 売場面積・売上ともに日本一、そして、同店の売上高は世界でもTOP10の常連だとのことです。

 改装前よりも壁面フェイスアウト(服が正面を向いている)が多くなり、什器あたりの品番数が絞られ、

 一方でSKUあたりの店頭在庫数が増えていますので、

 以前のスリーブアウト(袖が外を向いている)陳列中心の打ち出しよりも

 スタイリングがわかりやすく、売り逃しが少ない店頭在庫展開になっていますので、売上好調も頷けます。

 現在はセール中の売場展開なので、全く違う商品陳列方法ですが、

 ご興味ある方は3週後くらいに新しくなった旗艦店を是非覗きに行ってみてください。いろいろな気づきがありますよ。

 WWDの記事の最後に、ZARA他3ブランドに続く今後のインディテックスグル―プの別ブランドの日本展開の可能性についての質問に対して、広報本部長のヘスス・エチェバリアさん(執筆の際はお世話になりました)は

 出店要請(空き物件)があるとかないとかではなく、ブランドとしてベストなタイミングで出たいというコメントで締めくくられていましたが、マッシモデュッティには是非、早く来て欲しいですね。

 Mossimo Dutti ウェブサイト

 関連エントリー-アダストリアのICタグの物流実証実験とRFID活用の課題

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January 06, 2017

ユニクロのネット通販注文商品がセブンに続きファミマ・ローソンでも受け取り可能に~進むラストワンマイル対応

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 あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いいたします。

 1月6日の日経新聞によると、ユニクロの通販注文商品が今春からファミマ・ローソンでも受け取り可能になり、すでに受け取り可能にしているセブンイレブンに加え、コンビニ受け取り拠点は3社合計で全国4万3000店規模になるとのこと。

 同紙によれば、セブン・ファミマ・ローソンの3社で通販商品が受け取ることができる取り組みはユニクロが初めてとのことです。

 ユニクロがセブン&アイHDの鈴木前会長時代にセブン・イレブンと取り組んだニュースも話題になりましたが、今回はファストリの元社長、副社長を務めたOB(玉塚氏、澤田氏)がトップにいる2つのライバルコンビニとの同時提携とは・・・これまた話題性がありますね。

 この提携によって365日、24時間、顧客が都合のよい時間にいつでも受け取ることができるカバー率、利便性は日本一になることになるでしょう。

 同社のオムニチャネルリテイリングへの取り組みは着々と進んで来ますね。

 一方で、私が昨今のECのラストワンマイル戦略(EC注文顧客にどのようにして商品を届けるか)で関心を持っているのは、自社直営店での商品受け取りの拡大です。

 以前、海外のオムニチャネルリテイリングの成功事例としてイギリスのNEXTをご紹介しましたが、

 成熟市場イギリスで高収益を上げるNEXT(ネクスト)のオムニチャネルリテイリング戦略 
 
 NEXTのEC注文商品の直営店舗受け取り比率は55%
 また、ZARAの同数値も                66%

という報道があります。

 海外では日本ほどコンビニが発達していなかったり、ヤマト運輸のようなフットワークのよい宅配業者さんがいなかったりするからという理由もあるかも知れませんが・・・

 海外のチェーンは

 顧客が都合のよい時に受け取りに行ける
 店舗に来店いただければ、顧客・店舗双方にメリットがある

 ことから上記両社ではEC注文商品の直営店での受け取りに力を入れながら既存店の売上自体もキープしているのが実態です。

 ちなみに、ユニクロは各国の事情に合わせてイギリスや中国ではEC注文商品の直営店での店頭受け取りに取り組んでいるようですが、日本でも始めるのは時間の問題でしょう。

 なぜなら、ユニクロほど日本国内でアクセスのよい場所に店舗数を持っていて店頭での商品受け取りの顧客メリットが果たせるチェーン店はないと思うからです。 そして同社の最大の強みは正しく「店頭」にあるため、そこに経営資源を集中しない手はないでしょう。

 ECで注文した商品をコンビニで受け取る方が便利という人もいるでしょう。

 一方で、既存の物流に載せることによって、運賃無料のインセンティブや(確認のための)試着や買い足しなどのメリットがあるようであれば、直営店でのEC商品受け取りは実に理にかなっていると思います。

 これはコンビニvs直営店のどちらがよいかの図式ではなく、顧客の都合によって選択肢が増えることが大切なことだと思うのです。

 そして、直営店での受け取りの方が、無駄な宅配便のトラックを走らせずに済みますし、

 業務マニュアルをしっかり整備し、お客様へのお渡しにストレスがないようなルーティンを実現することによって、店舗へのEC購入顧客の来店は直営店にも大きなメリットになることでしょう。

 まだユニクロさんも物流サイドでは試行錯誤が続いているようですが・・・粗削りながら、オムニチャネルリテイリングの完成形に着実に近づいてゆくことを楽しみにしています。

 【おススメ本】

 オムニチャネルリテイリングも一枚上手のZARA。そこに通ずるファッションビジネスの信念を書籍を通じて感じとっていただければと思います。 
  
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  

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December 31, 2016

ファストファッションの次に来る流通革新

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 年末に発売されたファッション販売2月号の特集「ファッション業界2017年の焦点」の中で「ファストファッション」をテーマに寄稿させていただきました。

 月刊「ファッション販売」17年02月特大号 

 国内外の大手SPAやチェーンストアの価格動向と市場に対するインパクトについて述べた記事の本文とは別に「TOPIC」というコラムで「ファストファッションの次に来る流通革新」について触れさせていただきました。

 2008年にH&Mが日本に上陸した時から始まった日本のファストファッションブーム。

 その10年前の1998年にはユニクロのフリースブームから始まるSPA(アパレル製造小売業)による良質廉価の流通革新がありました。 

 このようにファッション流通市場では10年サイクルで新しい流通革新が起こり、生活者のファッション消費を変えて来たのです。

 そのファストファッションブームからまもなく10年が経ちます。

 日本より早くファストファッションの洗礼を受けた欧米で何が起こっているのか?

 日本のファッション流通市場の未来のインスピレーションを得るべく、私は毎年欧米のファッション都市をリサーチして日本のファストファッションブームの次に来る流通革新の芽を探して来ましたが・・・ここに来て確信を得ています。

 ひとつはイギリスでプライマークが、アメリカでTJMaxxのようなオフプライスストアが、そして、日本ではしまむらやGUが巻き起こしているディスカウンターによる都心部での「更なる低価格化」です。

 もうひとつは、すでにお馴染みのキーワードになった「オムニチャネルリテイリング」です。

 これまでの流通革新である

 「豊富な品揃え」⇒「低価格化」⇒「品質向上」⇒「トレンド(デザイン)の低価格化」

 と言った商品やマーチャンダイジングに関する革新よりも・・・

 むしろ顧客にどう商品を手渡すかという商品の提供方法に関する革新に他なりません。

 前者の更なる低価格化は、そもそもレッドオーシャンに飛び込むようなものなので、大資本には敵わないでしょう。

 それゆえに、ファッション流通業界各社は後者の「オムニチャネルリテイリング」にフォーカスすべきです。

 2011年にアメリカでオムニチャネルリテイリングというキーワードが話題になって、

 2013年の正月のこのブログでその年の流通業界のキーワードとして日本でもおこりつつあるこのムーブメントのご紹介をさせていただきました。

 「オムニチャネルリテイリング」は今年の流通業界注目の重要キーワード

 その後、スマホやアプリの進化とともに(WEAR、メルカリ含め)、消費者の購買行動の変化が起こり、

 直営既存店よりも、いかにEC売上を伸ばすかが業界関心事となり、多くの企業が主にZOZOやAMAZONを中心としたECモールの力を借りてEC売上の拡大に力を入れて来ました。

 以前のエントリー

 15年度のファッション商品のEC売上比率は7.8%に。10%目前に次なる課題は?

 でも触れましたが、

 昨今のECを取り巻く関心事の中心はEC売上拡大から「ラストワンマイル」、

 つまりお客様にECで買っていただいたら、宅配便で送りっぱなしで終わりではなく・・・

 お客様の手に確実にお届けするまでしっかり責任を持つこと、そして

 その手渡す接点をチャンスとしてしっかりと活かすための攻防に入りつつあります。

 これまでのように倉庫でダンボールをヤマト運輸や佐川急便に任せればそれでよいのでしょうか?

 コンビニで受け取ってもらえばそれでよいのでしょうか?

 ヤマト運輸が2020年までに宅配受け取り用のロッカーを全国に5000箇所作ると言っていますが、日本中にロッカーが完備すればそれでよいのでしょうか?・・・

 直営店を持つリテイラーそして商売人としては、何か他人任せのような気がしませんか?

 ファストファッションブームから10年が目前となった、これからの10年はオムニチャネルリテイリングの精度を高めることが流通革新のテーマになることは間違いないでしょう。

 直営店からECサイトへの送客がテーマだった過去から現在、

 これからの未来はECで購入したお客様をできるだけ直営店に立ち寄ってもらえるよう努めて行きたいです。

 これって、目に見えないところで起こっている競争なので、うかうかしていると気が付いたら乗り遅れていたということになりかねません。

 この取り組みに乗り遅れると・・・ファストファッションブームの時よりも痛手になることは間違いなさそうです。

 今年もブログをお読みいただきありがとうございました。

 業務多忙につきブログの更新の頻度が落ちた一年でしたが、

 来年も生活者を取り巻くファッション消費の変化とそれに応えるファッション流通企業の愚直な改善努力の好事例をできる限り読者のみなさんと共有して行きたいと思います。

 それでは皆さんよいお年を!

 【おススメ本】

 オムニチャネルリテイリングも一枚上手のZARA 書籍を通じてファッションビジネスに対する信念を学んでいただければと思います。 
 
 出版から2年経った今でも、おかげさまでアマゾン小売ジャンルランキング1位になることもしばしばあり、感謝しております。
 
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October 30, 2016

アダストリアのICタグの物流実証実験とRFID活用の課題

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 10月27日の繊研新聞にローリーズファーム、グローバルワーク、ニコアンドなどを展開するアダストリア(旧ポイント社)のICタグを活用した物流の実証実験に関する記事が掲載されていました。

 今回、同社のブリスポイント事業で行われる実験は中国の縫製工場から出荷される商品にICタグを付け、検品場を通過したところから運送、船積み、通関、国内物流倉庫を経て店頭に到着するまでのステイタスを可視化することが目的のようで、

 いずれは関連して、工場の納品伝票作成や通関手続きの簡素化などにもつなげる考えがあるようです。

 業界では、セレクトショップなどを中心にICタグの実験・導入が進んでいますが、今でもタグのコストと読み取りの精度の課題があり、本格的な導入を検討する企業は限られている模様です。

 コストに関しては、値札にICチップを埋め込むことを想定しているために、使い切りの値札に現在10~20円すると言われているICチップのコストがかけられるかという問題があります。

 国内で流通するアパレル商品の平均売価は2000円台前半と言われていますから、販売価格からすると1%程度、仕入コストからすると2.5%のコストを負担できるかという課題です。

 比較的高額(平均の3~4倍の単価)な商品を扱うセレクトショップであればその比率は下がりますので、導入のハードルは低いと言えましょう。

 また、読み取り精度については、近くに読み取りを妨げる金属があったりする場合やICタグが物理的な刺激を受けると破損する可能性があることから・・・

 現在は多少改善されているかも知れませんが、1.7%くらいの確率で読み取り漏れの可能性があると聴きます。

 今回のアダストリアの実験のように物流関連であれば、箱詰めされた(保護された)状態ですから問題は少ないかも知れませんが・・・

 店頭に出て商品どうしや什器などにぶつかったり、バックヤードの管理状況が悪かったり、お客様が試着をする際に物理的な刺激を受ける頻度が高くなると・・・

 ICチップが破損する可能性があるというものです。

 また、通常のバーコードの値札だって、量を扱うセルフ販売店での店頭では頻繁にタグ落ち問題がありますので、そもそもタグが落ちてしまったら読み取れません。

 従って、店頭での入出荷や棚卸業務への活用に関しても、スキャナーを持って魔法をかけるようなポーズで済む話ではなく、

 箱の中に何点入っているか、什器の中に何点陳列されているかを数えた上で読み漏れがないかどうかを確認する、点数棚卸を併用する必要は出て来ます。

 これらの日本の事例に対して、外資の導入事例をご紹介しましょう。

 拙著「ユニクロ対ZARA」を執筆する際にスペインの本社で話を伺いましたが、インディテックスグループでもICタグ(RFID)を活用した物流、商品管理、店舗作業軽減の取り組みが進んでいます。

 同社では、値札ではなく、もともとスペインの物流倉庫出荷時に全商品につけて全世界に送り出していたセキュリティタグ(防犯タグ)の中にRFIDチップを埋め込むことでまずはチップのもろさを解消しています。

 また、コスト面でも、そもそもICチップのよいところは書き換え可能なところですから、値札に埋め込むような一回使い切りの活用ではなく、セキュリティタグを回収することで再利用が可能になります。

 つまり、もとのコストがどうであれ、何回も使うことができれば、1回あたりのコストは再利用すればするほど安くできますよね。

 同社の物流のコンセプトの中に「ラウンドトリップ」や「リサイクル」という考え方があります。

 つまり、「往路」のみで行ったっきり、使い切りにするのではなく、本来空気を運んでいるかもしれない「復路」を使って回収することで物流スペースをフル活用したり、廃棄されることを前提にしないで再利用したりすることで

 トータルコストを削減しようという努力をしている話です。

 この考え方に基づけば、ICチップのコストをいかに安くするか?ではなく、多少コストは高くても、何度も再利用できるものにするという発想に変わって来ますよね。
 
 明らかに一枚上手です。

 店舗作業についても、

 レジではお会計時にセキュリティタグを外すと同時にお買い上げ商品の情報がPOSレジに読み込まれますのでバーコードスキャンの必要はありません。

 また、同社では顧客が試着商品のうち買わなかった商品を店舗スタッフがチェックする作業がありますが、こちらもRFIDの読み取りを行えばすぐに終わるでしょう。

 そして、店頭のサイズ欠品や商品の店内ロケーション管理にもRFIDは活用されていることでしょう。

 一方、ZARAのオンラインショップを利用するとわかりますが、
 
 注文商品が出荷された時や店舗受け取り指定にした際に商品が店舗に到着した時、いずれもメールが来ますが、こちらもこのRFIDと連動して自動化されていると思われます。 

 というように当然のことながら、物流にも活用されていますね。

 ひとつの技術を取り入れる時も目先のコストではなく、店頭を起点にあらゆる業務の効率化を考えるインディテックスグループの発想からは多くのことを学ぶことができます。

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 すべてはお客様の期待を店頭で叶えるためにある。それが本書を書き終えた時に感じた、ユニクロとZARAからの最大の学びでした。
 
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October 27, 2016

成熟市場イギリスで高収益を上げるNEXT(ネクスト)のオムニチャネルリテイリング戦略

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 毎年このブログで最もアクセスを頂いているエントリーのひとつに世界アパレル専門店売上ランキングがありますが、2015年度のランキングで最も注目すべき企業は8位にランクするイギリスのNEXT(ネクスト)でしょう。

 世界アパレル専門店売上ランキング2015 トップ10

 英NEXT(ネクスト)は1864年創業のベーシックカジュアルの老舗アパレルチェーンで、

 米GAPと並び、ユニクロのSPA(製造小売業)お手本のひとつになったことでも知られています。

 売上規模ではプライマークに抜かれ、TOP10の中では成長率も左程高くない成熟ブランド、日本でもゼビオがフランチャイズ展開をしていますが、コンサバでちょいとイケていないブランド(失礼!)に見られがちなため、これまで業界関係者もあまり注目して来なかったのが正直なところです。

 しかし、NEXT(ネクスト)は2016年1月期決算で年商7152億円、20.5%の営業利益率をたたき出す世界の中でもトップクラスの高収益率の企業です。

 以下は事業ごとの売上構成比と営業利益に関する数値です。

事業        売上構成比 前年比 営業利益シェア 営業利益率
英国直営店事業  57.2%   +1.1%  47.2%      16.9%
通販事業      40.0%   +7.7%   47.6%      24.4%
他海外FCなど   2.8%     -15.5%   5.2%        37.9%
合計         100%    +3.0%   100%      20.5%

 通販事業の売上構成比40.0%は小売チェーンの中でも極めて高いですが、営業利益構成比47.6%には驚かされますね。 

 同社の通販事業(NEXT DIRECTORY)は英国を中心に世界70か国に展開し、過去20週以内に1回以上オーダーしているアクティブユーザーが457万人いるNEXTが手掛けるカタログおよびECビジネスの総称です。

 同事業は

            事業内シェア 営業利益率
1)英国通販事業   77.4%    27.5%
2)LABEL事業    10.8%    12.2%
3)海外通販事業   11.8%    15.7%

の3つから構成されます。

 ネクストの通販事業の構成比の高さと収益性の理由をまとめると・・・

 まずは、1988年にカタログ通販を始め、1999年にはインターネット通販を開始するなど、業界の中でも早くから取り組んだ先行者利得があるでしょう。

 次に、ZOZO TOWNの「ツケつけ払い」ではありませんが、通販購入者は代金を分割払いができるクレジット決済(掛け売り)口座を設けていることも挙げられます。これにより、顧客の購買のハードルは下がりますね。

 また、自ら築いた顧客網、通販および物流インフラを活用して・・・

 本来競合するはずのナショナルブランドやインターナショナルブランドをセレクトし、ネクストの通販アカウントを持っている顧客に販売代行するLABEL(レーベル)というファッション商品のECモールのような機能を果たす事業があります。

 これも既存顧客のまとめ買いや囲い込みに一役買っているようです。

 さらに同社の通販事業の資料に目を通していて、着目すべきことは、

 EC購入客の店舗での受け取り比率55%という高さでしょう。これは5年前の13%から飛躍的に上がった数字のようで、その理由はいくつかあります。

 イギリスでは日本のヤマト運輸ほどきめ細かい対応を取る業者が出てきていないため、ECで注文した商品を不在により自宅で受け取りできない確率が高いことが挙げられます。

 これに対して、NEXTは国内540の店舗網(アクセスポイント)と独自の物流網をフル活用し、注文した翌日の昼には送料無料で顧客の指定した店舗で商品を受け取れるというサービスを実施した結果です。
 
 同社の資料を見ていて、ECモールを活用して通販売上を上げることに躍起になっている日本企業にとって、意外と「店舗での商品受け取り」というのは盲点だったのではないか?と思いました。

 店舗での商品受け取りは顧客にとって、

 運賃を払う必要がなく、自分の都合にあわせて受け取ることができ、あらかじめ決済を済ませていれば、お会計をする手間もいりません。

 もし、商品を確認したり、試着をしたければ、店舗のフィッティングルームを使えますし、場合によってはその場で交換返品もできるでしょうし、また、店舗で気に入った商品が見つかれば買い足しも可能です。

 一方、小売り側も

 既存の物流網に載せることができれば追加の運賃コストはかからないし、顧客が来店してくれれば、ついで買いも期待できます。

 接客販売するお店であれば、そんな絶好のご提案のチャンスはないでしょう。

 ある商品を受け取りに来られるお客様がいらっしゃるとなれば、それに合うこんな商品もご提案してみよう、あんな商品はどうだろうか?とお待ちしている間も店舗スタッフさんのモチベーションが高まるのではないでしょうか?

 あと余談ですが、通販で使われるダンボールの廃棄問題や無駄にトラック便や運転手さんを走らせたりする環境問題、労働問題も少なくなるでしょうから環境的、社会的にもよいのではないでしょうか?
 
 もちろん、商品をどのように受け取りたいかは、お客様のお望み次第ですが・・・

 以上のように店舗受け取りには顧客、店舗双方にたくさんのメリットがありますね。

 そこに徹底的に投資をして来たNEXTの事例は・・・直営店とECのインフラを顧客のためにフル活用した、業界の中でも極めて正統派のオムニチャネルリテイリングのお手本のひとつだと思います。

 昨今、ゾゾタウンやアマゾンなどECモールを経由しての通販売上の向上に努力してきたアパレルブランドは少なくありません。

 その結果、各社の売上に占めるEC売上比率は高まり、業界平均も5%を超え10%へと向かっています。

 しかし、以前ご紹介したエントリーのように

 ECモールに任せきりにして、店舗業務との調和を取らないことによる課題も徐々に顕在化し始めているようです。

 15年度のファッション商品のEC売上比率は7.8%に。10%目前に次なる課題は?

 やはり、直営店を持つファッション専門店であれば、倉庫で宅配業者さんにダンボールを渡して、あとはよろしく!ではなく・・・

 商品を自らの手でお客様に届けるところまでしっかりとフォローしたいですよね。

 2008年に始まった流通革新である「ファストファッション」からまもなく10年、

 次の10年のテーマとなる流通革新がはっきり見えてきました。

 それは「オムニチャネルリテイリング」に他なりません。

 これまでのECモール依存から今後は自社ECの強化へ、そして、

 商品の店舗での受け取りを促進し、直営店とECインフラが一丸となった本格的なオムニチャネルリテイリングに取り組む時です。

  ECモール~宅配便に任せていたお客様との接点を店舗をキーステーションにして取り戻そう!

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September 30, 2016

15年度のファッション商品のEC売上比率は7.8%に。10%目前に次なる課題は?

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 9月21日の繊研新聞によれば、同紙が独自調査&推計した15年度の国内におけるファッション商品のEC売上規模は7250億円、前年と比べ29.5%伸び、全売上高に占めるEC比率は7.8%になったとのこと。

 これは通販専業も含む数字で、それらを除いた専門店およびメーカーの平均EC売上比率は8.1%という数字も掲載されていました。

 ここ1年の伸びは、それより前の3年間が一桁増で推移していたのと比べると(12年-8.8%増、13年-8.7%増、14年-6.3%増)、一気に伸びた格好で、

 特にZOZO TOWN(スタートトゥデイ)やファストリ(ユニクロ)や、もともと分母の大きい大手企業が在庫の充実などEC売上拡大政策に力を入れたことが大幅な伸び率に寄与しているようです。

 同日の同紙特集記事は調査対象となった各社の統計数字、売上を拡大した企業のECへの取り組み事例、IT企業の最新技術などの事例が多数掲載されており、大変充実した内容でした。


 さて、業界のEC売上高比率がいよいよ10%に近づき・・・今後も同比率20%、30%を目指して、このまま引き続きECの売上拡大に力をを入れて行けばよいのでしょうか?

 直営店を持つ専門店にとってはただEC売上比率を上げることだけが目的ではないのは言うまでもありません。

 クライアント企業さんの直営店とEC事業の損益(P/L)の違いを見せていただくことがありますが、平均でいうと、EC事業の営業利益率が直営店に比べ10%ほど高くなっている数字をよく見かけます。

 それは粗利率はECが在庫消化目的で使われていることもあって少し低くなるものの、

 店舗の家賃がかからず、人件費が最小限に抑えられるため・・・

 ECモール対する販売手数料を払ってでも、販売管理費が低くなるため、

 そのような結果になるものです。

 このEC事業の営業利益率の高さは・・・

 単にEC事業が直営店事業よりも儲かるという話ではなく、

 各ブランドがこれまで直営店を中心にしっかり、知名度向上とブランディングに力を行ってきたからこそ、お客様から信用を勝ち得たご利益であることを忘れてはいけません。

 ここ一年、いくつかのストアブランドさんと店頭を起点とした事業の業務改善の取り組みに関与させていただきましたが・・・

 その一環で店舗のヒアリングをしていると、ECの拡大に伴って、各社で共通して、店頭現場でちょっと困ったことが起こっていることに気づきました。

 それは、EC売上比率が20%を超えていたり・・・ECの販売計画が明確でなかったり(そもそも店舗の在庫があてにされている)する場合、

 あるはECの売上が予想以上に上振れしてしまったりしたために・・・

 店舗作業のうち、これまであまり負担にならなかった、ECで引き当てになった商品在庫の店から倉庫(EC店)への店間移動作業がそこそこの負担になって来たことです。

 ECで売約がついた商品は、結構、数量が多く、頻度も高く、スピードを要求されるため、店舗の精神的、作業的負担も少なくありません。

 EC店(特にZOZO)はおそらく全店の中でも売上1番店またはそれに順ずる売上になっているブランドも少なくなく、そのインパクトたるや既存店の作業にも影響を及ぼすわけです。

 経営サイドからすれば・・・昨今、ECの方が売上伸び率が高く、ECで売った方が営業利益率が高いからよいと判断するかも知れません。

 また、ECでご購入されたお客様のためだ、と思えば、誰もが文句を言わずに、作業をするでしょう。

 しかし、EC売上高比率が高まり、ECの伸び率も20-30%超になれば、それに伴って店頭現場で起こる変化に本格的に対処しなければならない局面になっていることでしょう。

 そして、作業そのものだけでなく、朝店舗スタッフさんが出社すると待っているのが、倉庫(EC店)への商品移動指示。

 どんなお客様がご購入になったのか?と想像する間もなく、指示書だけで商品を送り出す作業は少々モチベーションも下がるのではないでしょうか?

 私は店頭の在庫コントロールのご支援を生業にしていますが、いつもクライアント企業さんとの打ち合わせの中では「店舗を倉庫代わりにしてはいけない」ことを口を酸っぱくしてご指導しています。

 もともとは、

 本部の事情で店舗にあふれるほど、むやみに無駄な在庫を送り込まない、

 店舗の商品管理の手間が煩雑になるほど店舗に在庫を持たせたままにしない、

 あとで店間移動すればよいという前提で商品を送り込まない、

 という意味で運用していた言葉ですが・・・

 「オムニチャネルリテイリング」の掛け声のもと、各社がECの売上の拡大に躍起になっている今、

 店舗作業の実態把握と対処が後回しになり、違う意味で「店舗を倉庫代わりにしてしまっている」現場も少なくないかも知れないことを危惧しています。

 もし、危機感を感じたら・・・まずは、EC拡大にあたっての店舗の関連と店舗作業の実態把握を、そして、

 EC売上拡大にあたっては「店舗の販売計画」と同時に「ECの販売計画」をしっかり立てることが大事でしょう。 
 (EC急拡大局面でのグロス(合計)管理は店舗にしわ寄せが行きすぎる可能性が大です)

 また、ECの売上拡大で既存店+ECの前年比増収は確保しているものの
 (本部商品調達担当はそれでよいかも知れませんが・・・)、

 直営店だけのの実態は大幅前年割れだとしたら、ECと店舗を取り巻く業務全体を見直す時期かも知れません。

 ここ数か月、そんな業界のEC売上拡大の数字を見ながら・・・

 ECモールを活用したEC売上拡大というオムニチャネルリテイリング「第一幕」の

 次に来るであろう「第二幕」のについて考えています。

 最近、EC売上比率が驚異の40%を誇るイギリスのNEXTや

 ECを徹底的に店舗への集客の武器に使って、既存店増収を続けるZARAの事例を研究していますが、

 両社に共通する取り組み事例の中に我々が次に取り組むべき本格的なオムニチャネルリテイリングのヒントが見えてきます。

 それは、スバリ「ECでの購入商品の店舗での受け取りの促進(クリックアンドコレクト)」です。

 EC拡大によるマルチチャネル戦略(第一幕)から、直営店があるご利益を活かした本格的なオムニチャネルリテイリング戦略(第二幕)へ

 これらの話題はブログでも順次ご紹介して行きたいと思います。

 【おススメ本】

 すべてはお客様の期待を店頭で叶えるためにある。それが本書を書き終えた時に感じたユニクロとZARAからもっとも学んだことでした。
 
 おかげさまで今でもアマゾン小売ジャンルランキング1位になることもあり、感謝しております。
 
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