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October 31, 2008

ユニクロの消費者参加型グローバルマーケティング

 10月31日の日経新聞、繊研新聞に、記事の切り口は違いますが、ユニクロがこの秋冬に仕掛けている消費者参加型のグローバルマーケティングに関する記事が掲載されていました。

 ひとつ目は、去年の秋に、今のユニクロの好業績の口火を切った「ヒートテック」素材アイテムを、世界の生活者に実際に試してもらい、そのビフォア・アフターをモニターして動画投稿してもらうというもの。

 UNIQLO TRY(ユニクロトライ)

 ユニクロが、日本の代表企業として、日本が世界に誇る、東レの機能素材を担ぐ。それを、今や、いち生活者が世界に対して情報発信できるツールのひとつである、インターネット動画投稿技術を使って、体感、モニターしてもたっら様を世界中の人が閲覧できるという企画。

 昨年から続く、UTグランプリ(プリントTデザインの公募)は、ユニクロのグローバル性をアピールするのに一役買いましたが、その後続企画にあたるようで、この仕掛け、合わせ技、なんかシビレますね。ユニクロは、商社マンよりもグローバルで、先端営業手法で世界の生活者にリーチする繊維産業のセールスマンかもしれませんね(笑)。

 もうひとつは、公募した一般モデルに、同社の重点販売商品を着せて世界中の街角を行進させるという

 UNIQLO MARCH(ユニクロマーチ)

 1回目は、この秋のトレンドアイテムのひとつでもあり、同社が100種類の柄を揃えたアメカジの定番、フランネルチェックシャツを着た一般モデル35人が行進しています(コーネリアスのBGM)。こちらも、UNIQLOCK(ユニクロック)のように、つい見入ってしまう、さわやかで、素敵なサイトだと思いました。

 ユニクロはこの秋、得意の無地ベーシックアイテムから一歩進んで、「柄物」であるチェックワンピースを当て、このフラノのチェックシャツも間違いなさそうです。

 先日、あるユニクロの店頭を見た時に、ユニクロ変わったな、と思ったことのひとつに、このフラノチェックシャツの陳列方式がありました。

 従来のユニクロだったら、きっと、きちっとプレスして、シャツ畳みをし、色柄・サイズ別にきれいにエレクター什器に、棚置きされているはず。

 ところが、そこでは、ヴィジュアルプレゼンテーションの一環もあると思いますが、古着屋さんのように、あえて色柄ランダムにラフな感じで、スリーブアウトのハンギング陳列がしてあったのです。それを若い子たちが、自分の好きな色柄はないかな、と一枚づつ、眺めている・・・そんな光景を目にしたものです。

 そう、服種別に「陳列マニュアル」もあるかもしれないけど、ファッションアイテムって、ものによって、売り方の違いってあるんですよね。

 それに柔軟に対応するようになって来たのは、明らかに同社の進化の姿だと思いました。

 スキニージーンズに始まって、チェックワンピース、フラノチェックシャツ・・・そのシーズンのトレンドアイテムを遅れることなくマス化させる力を持って来た同社ですが、生活者が「ユニバレ」しないギリギリのところ、どのファッションアイテムまで同社が踏み込めるか?も興味が尽きないところです。

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関連エントリー‐ユニクロックとUTグランプリ、2つのユニクロブランディング戦略

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October 29, 2008

ファストシューズマーケットも熱い

 10月29日の日経MJに、おしゃれだけど安い、合皮製のファストシューズの人気に関する記事が掲載されています。

 従来、おしゃれな靴は革製で高価、安価な靴は、合皮(ケミカル)製でファッション性も低い、なんていう図式はあったかもしれませんが、それが近年大きく変わってきていることは、ブログでもよく取り上げてきましたので、読者の方はよくご存じのとおりだと思います。

 記事には、109系など、そのトレンドを支えるメーカー企業のフットワーク(最短2週間で生産、フォロー)について書かれており、業界もいよいよ変わらざるを得ない転機を感じます。

 靴業界(メーカー)の方とお話すると、革製靴の輸入制限枠であるTQをどれだけもっているかが勝負のようにお話される方が少なくないですが、この流れが定着すると、

 ○ファッション性の高さ
 ○シーズン中の店頭鮮度管理
 ○サイズ欠品防止

 など、52週できめ細かく投入管理をし、シーズン中対応(追加対策や店間移動)など、文字通り「フットワーク」が雌雄を決するようになると思います。

 109やルミネなど駅前ファッションビルに行かれて、お客さんであふれているエスペランサやオリエンタルトラフィックのような靴店や、服飾雑貨構成比の高いローズバッドのようなセレクトショップに行かれると、これらのファストシューズへの生活者の期待が肌で感じ取れます。

 安い、速いだけでなく、当然、ファッション性がキーポイントなので、アパレル企業や、これまでベターゾーンの靴を扱われてきた企業も、発想を転換して、参入されればより活性化するのではないかと思われます。 


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関連エントリー‐ヒラキの本格参入で進むか?低価格婦人靴業態開発

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October 28, 2008

ポイントのブランド複合店展開

 10月27日の日経MJに、ローリーズファームなどを展開するファッションSPA(製造小売)企業、ポイントが、同社が展開する11ある既存のブランドを3つ以上組み合わせ、ブランド複合大型店としての出店を本格化させることに関する記事が掲載されています。

 屋号は「コレクトポイント」とし、1号店は、すでにローリーズファームが出店している岡崎市のSC(イオンモール)で既存の売場を3.6倍(30坪→110坪)に増床する形で、ジーナシスとヘザーを併設させることによって実現するとのことです。

 同社は、欧州ファストファッション対策、今後の成長エンジンとして、大型店出店を模索して来ましたが、2ブランドを併設させたららぽーとTOKYO-BAY、イオンレイクタウンの実験も順調とのことで、今後は3つ以上の組み合わせにチャレンジするというものです。

 ただ売場を大きくして大型店にチャレンジして失敗するケースは、業界の歴史の中で、枚挙にいとまがありませんが、同社のこの方式による大型店出店が非常に地に足が着いていると思うのは、同社は、
 
○等身大MDの実践、すなわち、客層と同世代のライフスタイルを地でいく企画者がMDを務めていることを身上としているところ

○業界の中でも、店頭を基点に、どんな顧客層がどんな商品を買っているのかを、定性的(感覚)、定量的(データ)に緻密につかんで品揃えを考えている企業だということ

○その結果として、新業態は全く未開のコンセプトにチャレンジして作ったのではなく、既存ブランドの派生業態としてすでにある需要、客層を分割して開発、磨きをかけて来たこと

です。

 ローリーズファームの店頭、MDから芽を見つけ派生したジーナシスもレプシムローリーズファームもしっかり同社の柱になってきたと思います。

 そうして、今度は、すでにある業態で実績の読める立地で、見つけた需要の広がりを取り込むために、増床して、一度派生させたブランドに再集合をかけるという手法はとても理にかなっていると思います。

 規模はまだ今期末見込みで、862億円のポイントですが、潜在力は、日本を代表してグローバル企業と伍してゆけるものを持っていると思います。

 今後の展開、期待したいと思います。 

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関連エントリー-ポイントの好業績を牽引する「等身大MD」
関連エントリー-ポイントが香港を拠点にグローバルSPAを目指す

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October 27, 2008

先週の記事別アクセスランキング

 先週のブログの中でアクセスが多かったエントリーをご紹介します。この1週間、業界で注目されていた話題がわかるかも?

 株安、円高とアメリカを震源とする世界金融危機の底が見えません。

 「円高」と言っても、比較的金融システムが安定している日本の円に資金が退避している状況なので、日本の国力の実態があるわけではないと思いますが、いつも円高になると思うことがあります。
 
 日本は製造業による輸出立国なため、円高を嫌い、政府は輸出企業のために、「高くなった」「強くなった?」円売り介入をしてまで、円を下げようと努力をしますね。

 一方、円高になれば、生活者は、いいものが安く買える時なんですよね。海外旅行にも行きやすい。企業なら海外へのM&A含め投資がしやすくなるわけです。

 本来なら、「円高」って、日本の生活者が「豊か」になるはずのものなのに、その逆の政策を取らざるを得ない国家。この矛盾?しょうがないかもしれませんが、とても歯がゆく思います。

 「稼ぐ日本」と「豊かな消費」のバランス、強い円で生活者も企業も潤う、円高の時こそ強く豊かな日本。これ、なんとか実現できないものでしょうかね~。

 それはそうと、流通企業さんには、取り急ぎ、円高還元プライスを期待していますよ。

 ランキングは以下のとおりです。
   
【ランキング】
1位-H&M銀座店オープン、その時ZARA、ユニクロは・・・(08.09.13)

2位-季節商品の販売時期に異変あり?(08.10.19)

3位-絶好調、アズール・バイ・マウジーのチャレンジ(08.10.23)

4位-百貨店がこの秋冬裾値を切り下げ中(08.10.22)

5位-次に来る流通革命(08.10.17)

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October 26, 2008

メガネ業界もファストファッションに向かう?

 10月25日の日経新聞に、眼鏡(メガネ)店最大手三城(パリミキ)が、同社の全国約千店舗(08年3月期末店舗数1,047店)で、10,500円を最低価格とするスリープライスの販売方式を導入することによって、低価格の新興勢力に対抗することに関する記事が掲載されていました。

 従来、同社は、中高年を中心客層に、平均価格は37,000円。10,500円・17,800円・24,800円のスリープライス方式の平均単価は2万円前後(46%オフ)を見込み、若年層の取り込みを含めた客数増を目指すとのことです(記事によると同社は、09年3月期で4期連続減収の見込み)。

 記事によると、眼鏡の国内市場は過去10年間で5,600億円から4,600億円に縮小(18%減)しているようで、その要因のひとつが単価の下落。 

 2001年、「眼鏡業界のユニクロ」と呼ばれたZoff(ゾフ)が、5,250円・7,350円・9,450円といったスリープライスの販売手法を取り入れ、今では、メガネのスリープライス店は、全国に1200店ほどあるそうですね。三城自身もまだ19店舗ですが、「オプトレーベル」という屋号で低価格のスリープライス店を展開しています。

 スリープライス店のおかげで、特に若者の中では、毎日、洋服にあわせて着替える感覚で、気軽に買えるメガネの本数は増えたのではないかと思います。

 メガネ業界もファッション業界同様、品質、低価格は当たり前、

 安心・品質→低価格・スピード→デザイン

 とファストファッション的な流通改革が進んでいるようで、ジェイアイエヌが展開する JIN's GLOBAL STANDARD のように同じ低価格のスリープライスでもフレームのデザインはもちろん、ファッション感度の高い顧客にも耐えうる店舗の世界観にこだわるチェーンも勢力を拡大して来たのは喜ばしいことです(都心、郊外SCなど現在全国58店舗展開)。

 メガネ(=アイウエア)も重要なファッションアイテムのひとつです。生活者目線で、どんどん競争していただき、品質に、デザインに、店舗環境に磨きをかけていただきたいと思います。

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関連エントリー-毎日の気分で着替えるメガネ

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October 24, 2008

OJTが機能する環境

 10月23日の日経新聞、やさしい経済学-経営学のフロンティアに「人材育成と企業競争力」(一橋大学守島教授の執筆)というシリーズ論説があり、「OJTの機能不全」というタイトルに目が留まり大変興味を持って読ませていただきました。

 OJT(On-the-job training)について、とてもわかりやすく書かれていたので、日ごろファッションビジネスの現場を見ていて感じることを織り交ぜながらご紹介したいと思います。

 日本の人材育成は、OJT中心というところに特徴があり、日本の特に製造業の競争力の源泉は、現場作業者が持つOJTを通じて培われた「変化と異常への対処能力」にあったと言われています。

 そもそもOJT(On-the-job training)とは・・・「非熟練者にできない可能性もある仕事をやらせて、途中でフォローをしながら、(その人を)育てる」こと

 ①「(できないかもしれないが)やらせてみる」
 ②「フォローする」

 の2つの要素がポイント。

 しかしながら、ここのところ、成果主義の浸透、職場での仕事の多さ、非正規従業員の増大も含めた人員構成のひずみなどを背景に、この2つの要素を実現するのが難しくなっているようです。

 その結果、

・成果を出す能力がある人だけに仕事が集中する職場
・後輩に難しい仕事を任せて傍らでみていてくれる先輩のいない職場 
・年齢構成がいびつでコミュニケーションが阻害された職場

 が増え、「OJTを機能させ得るような職場環境が失われた」のではないか?

 今こそ、OJTが機能する環境の再生をするために、

○現場リーダーの育成スキル開発

○適切な人員構成(特に年齢構成)への転換

をすべき、と筆者の方は、結んでいます。

 比較的大手企業や歴史の長い企業には全般的に当てはまると思います。

 新興企業においては、「(できないかもしれないが)やらせてみる」ことは多いですが、「フォローする」が欠けているため、本人は、不安を感じながらも、突き進まざるを得ない状況が続いていると思います。

 筆者の方が言われる、「適切な人員構成(特に年齢構成)への転換」は、言うのは簡単ですが、現実的に非常に難しいと思います。 そのため、「現場リーダーの育成スキル開発」の方を、座学、OJT、コーチングを取り混ぜて、「自ら学び、教える力」をつけていくことをご支援するのが、私のような外部支援スタッフの仕事になるわけです。

 先日、ある成長中クライアント企業様の年に2回の全体会議に出席させていただきました。よかったなぁ、と思ったのは、以前は、毎回、ある方が一人で何役も務め、孤軍奮闘していた姿が見られた会合だったのですが、今回は、その方は、一切前に出ず、若手の方々に役割分担をして、しっかりその方々が役目を果たされているのを見守っていらっしゃったことです。そして、任された何人かの方が、打ち合わせはしたわけではありませんが、私が日ごろ行っているプレゼン、進行手法を真似て、取り入れて発表を行っている姿を見た時は、とてもうれしくなったものでした。 

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October 23, 2008

絶好調、アズール・バイ・マウジーのチャレンジ

 10月23日の繊研新聞、日本繊維新聞に、バロックジャパンリミテッドが、同社の基幹ブランド、「マウジー」のディフュージョンブランドであり、ファストファッションへのチャレンジとして越谷のイオンレイクタウンに1号店をオープンした、「アズール・バイ・マウジー」の好調ぶりに関する記事が掲載されています。

 同業態は、プレオープンの時(9月26日)に拝見し、ブログでも少し触れましたが、レディース7割、メンズ3割、カットソーは1900円から、マウジー得意のデニムが5900-6900円というような価格帯をマウジーとアバクロを足して2で割ったような店舗環境で販売しています。

 約40坪の売り場で開店1か月の売上が4000-5000万円、月坪売上100万円超の効率で推移しているとのことです(記事によると予算の3倍とのこと)。

 レイクタウンの中では、ZARAに次ぐ2位の売上高を記録しているようで、効率ではダントツナンバーワンです。

 SC(ショッピングセンター)の平均坪効率で言うと、イオンあたりの大型SCで月坪効率24万円くらい、ららぽーとのような都市近郊SCあたりで40万円まで、100万円越えと言えば、都心のターミナル駅、駅ビルの上位並みの効率ですので、オープン月とは言え、しっかりと顧客の手ごたえを感じたことでしょう。

 今秋、イオンモール岡崎、イオンモール草津に、出店予定、都心への出店も計画中とのことです。

 アズール・バイ・マウジーのチャレンジにはいくつかの意味があると思っています。

 マウジーのテイストを使い、「安いけどファッション性、トレンド性が高い」商品をヴォリュームマーケットに送り出す、ファストファッションへの挑戦という商品構成、品揃えはもちろんのこと、今後、ファッションストアたるもの、商品や価格だけでなく、店舗環境においても、もっともっと顧客の感性を魅了する世界観を競わなければならない時代に向けてのさきがけ的な意味も持っていると思っています。

 来秋、アバクロこと、アバクロンビー&フィッチが銀座に1号店をオープンして、いよいよ日本進出を果たしますが、アバクロが日本のファッションマーケットに与えるインパクトは、アバクロの商品、品揃えそのものではなく、ファッションストアの 「店舗環境革命」 だと思っています。

 彼らが世界を見渡しても超一流と言われる、買い物をする人を魔法にかけるような、ブランドプロモーション、店舗に入った瞬間に、五感で顧客を「とりこ」にする、店舗環境のきめ細かい演出。

 アバクロが、それを日本に持ち込んでくること、それに刺激を受けた生活者は、それをスタンダードとし、日本のファッションストアに、より高次元のものを求め、それに対して、ファッション企業はますます店舗環境に磨きをかけること。 ぜひ、そんなトレンドを楽しみに、アバクロ日本進出を見ていただきたいと思います。

 もちろん、すでにそのあたりに取り組んでいる元気印の日本のファッション企業はあります。マウジーなどバロックグループのブランドを筆頭としたマルキュー系、また、ユーズドミックス業態のハンジロー、WEGOあたりはその好例ではないでしょうか。
 
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関連エントリー‐あの店の香り覚えてますか?
関連エントリー‐ライフスタイルストアの域に迫るハンジロー(HANJIRO)


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October 22, 2008

百貨店がこの秋冬裾値を切り下げ中

 10月22日の日経新聞に売上の前年割れが続く大手百貨店が取り組む、商品の最低価格(裾値)の切り下げに関する事例が紹介されていました。

 前シーズンから続いている「2-3割安(第1次セール価格並み)」がキーワードのようで、

 Jフロント(大丸・松坂屋)・・・ ジャケット 3万円→2万6千円
                  女性用シャツ 7千円→4千円台後半

 高島屋   ・・・       本革ブーツ  2万7千円→1万8千円
                 高品質素材国産スーツ 7万3千円→5万円台
 
 東武百貨店  ・・・     婦人向けスラックス 1万6千円→1万5百円 
 
 松屋     ・・・      スーツ2着セール  5万円台→4万円台

 
 各社、従来の委託条件を買い取りなどにすることによってこれらの価格を実現しているとのことです。

 百貨店がリスクを張ったクオリティ、価格、そして顧客の反応は?

 一般的に、小売業においては一品単価と買い上げ客数は反比例しますので、まずは、客数をつなぎ留めの過渡期的策と思われますが、次にどんな手を打つかが、注目ですね。

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関連エントリー‐百貨店が低価格商品を拡充

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October 20, 2008

先週の記事別アクセスランキング

 先週のブログの中でアクセスが多かったエントリーをご紹介します。この1週間、業界で注目されていた話題がわかるかも?

 先週増床オープンしたトップショップを先ほど昼の時間に覗きに行ってきました。1Fはどちらかというとショーケース的な役割のようで、メインの2F、レディース売場の方には月曜日の昼すぎで、50人ほどの女性客が。通常のラフォーレのお客さんよりちょっとお姉さんな感じがしました。

 H&MやZARAと比べて、原宿にぴったりの、ちょっとストリートっぽく、一味違うデザイン、ディテールに魅力を感じるファンも多いのでは・・・。価格は(表示が小さくて見えづらい)、ビームスなどのセレクトショップカジュアルラインとZARAの間ぐらい、向かいのGAPの価格帯に近いでしょうかね。イギリスでのイメージからすると、もう少しがんばっていただき、日本のZARAくらいまでの値段だったらファストファッションとしてのインパクトがあると思うのですがね・・・。

 11月8日にオープンを控えた並びのH&M原宿店は、まだ内装工事中ですが、マスクを取って建物の外観が見えるようになっています。そこそこ間口があって中央のエレベーターを挟んで2つの入り口があり、銀座よりはだいぶ入りやすい感じですね。ビル最上階のH&Mのロゴが眩しく光っています。

 それにしても、少し前からH&Mのすぐ隣のニューバランスが移転した跡が今のところ空き家になっていますが、何が入居するのか、興味深々です。

 GAP、ZARA、H&M、ユニクロ・・・このあたりは、どの店も複数店舗あってもいい街ですからね。
 
 さて、ランキングは以下のとおりです。
   
【ランキング】
1位-H&M銀座店オープン、その時ZARA、ユニクロは・・・(08.09.13)

2位-米フォーエバー21、来春日本進出、ファストファッション拡大に参戦(08.10.10)

3位-選ばれるプライベートブランド(PB)の条件(08.10.15)

4位-次に来る流通革命(08.10.17)

5位-高島屋・阪急阪神統合へ、百貨店再編第2幕スタート(08.10.12)

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October 19, 2008

季節商品の販売時期に異変あり?

 日経新聞の日曜版に折り込まれる「日経マガジン」10月19日付の中に、モードコンフィデンシャル「季節のバリアフリー」というタイトルの記事が掲載されていました。

 記事の内容は、従来、季節商品とされているファッションアイテムが、それ以外のシーズンによく売れている事例を紹介、今大人気のオーストラリアのシープスキンブーツブランド、UGG(アグ)を中心に記事が構成されていました。

 そうそう、今年は、夏でもUGGのブーツや模倣品を折り返して履いている女の子たくさん見かけましたものね。

 2004年UGGの総代理店のゴールドウィンが販売スタートしたころは、春夏:秋冬販売構成比が1:9だったものが、近年は3:7まで接近し、販売店で定番ブーツは1年中店頭に並べるに至り、05年以降、売上は毎年前年比2倍のペースで推移しているとのことです。

 並行輸入業者の通販も今年はUGGが人気の的のようです。

 UGGのサイト

 半袖Tシャツ、ノースリーブ、キャミソールが冬でも売れ、真夏にストールを首に巻き、ファッショナブルになった長靴ならぬレインブーツも年間定番へ。

 実用、機能重視だった季節商品もファッション性の高い商品の選択肢が増えれば、掟破りの生活者発信のコーディネートも流行から常識に変わったりします。

 以前は立ち上げの前倒しの範疇だったかもしれませんが、それだけでは説明のつかないことも起こっているようで、業界も季節商品の固定概念、取っ払って考えないといけないかもしれませんね。 

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October 17, 2008

次に来る流通革命

 前回も取り上げた今週の週刊ダイヤモンドの特集記事の最後の部分にある「小売り業界50年史」年表を眺めていて思ったこと。

 業界は、戦後のチェーンストア理論に始まり、さまざまな流通革命をもって、段階的に日本の生活者を豊かにして来たと思います。

 「品揃え革命」を起こした百貨店

 「価格革命」を起こしたダイエーほかGMS
 
 「品質革命」を起こしたユニクロに、「機能革命」を起こした無印良品

 革命後の勝ち組企業は、当然、それらを備えていることがスタンダード(あたりまえ)になります。

 さて、次に来る流通革命は?

 ずばり「デザイン革命」なんでしょうね。

 安くてもデザインがいい、安くてもファッション性が高い。

 それは、2つのスウェーデン企業、2006年のIKEA、2008年のH&Mの日本進出で口火が切られ、すでに始まっていると思います。

 日本で、これら外資を越える「デザイン革命」の担い手は、現れるのでしょうか。

 これが業界最大関心事のひとつであると言っても過言ではありません。

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関連エントリー-スウェーデン企業の国際性

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October 15, 2008

選ばれるプライベートブランド(PB)の条件

 今週の週刊ダイヤモンド10/18特大号、「流通大激変『選ばれる店』の秘密」 は、とても読みでがあり流通業界の方は必読だと思います。

 普段、当ブログでも取り上げているニュースや共通する視点も多く、うなずきながら楽しく読ませていただいました。(実は、私も取材中インタビューされ、コメントの一部が取り上げられています)

 百貨店、GMSのマーケットが縮小し、カテゴリーキラーにシェアを奪われ、業界や企業の論理ではなく、ますます賢くなる生活者に対応して行かないと生き残れない時代であることが論旨として貫かれています。

 記事の中に、勝ち組と呼ばれる企業のトップのインタビューが多く掲載されていますが、彼らのプライベートブランド(PB)開発には共通点がありますので、まとめておきます。

○ユニクロ(柳井会長)・・・お客様に評価される商品を追求した結果、市場には店で売りたい理想の商品がなかった。だから自分たちで作ることになったわけで、SPA(製造小売り)化は方針に沿った結果にすぎない。

○無印良品(松井会長)・・・安くても、付加価値を乗せた「トレードオン商品」でなければ生活者から支持されない時代。メーカーや卸企業から仕入れて販売する小売り企業はそういった「トレードオン商品」を揃えることは難しい。だから自らの商品開発に磨きをかける。

○ニトリ(似鳥社長)・・・35年前、欧米の家具小売り店を視察したとき、日本の家具の価格は高すぎると思い、日本人の生活を豊かにするため、家具の値段を三分の一まで下げようと努力してきた。今、二分の一のところまで来た。業界の商品開発力は乏しいので、品質と値段が見合っているものを自らの手で作り、安く提供する。

 今回の記事にはありませんが、以前日経ビジネスで読んだベイシアのPBづくりの発想を付けくわえます。

○ベイシア・・・顧客のために、エブリデーロープライスを実現するには、メーカーからの仕入れに頼っていたら限界がある。粗利稼ぎではなく、自らの粗利を削ってでもつけたい値段をつけるために(価格決定権を持つために)行っているのがPB開発。結果、ベイシアのPBは薄利。

 もうおわかりだと思いますが、どこにでもある、安定的に売れる無難な定番商品で粗利をたくさん取ったり、メーカーの既存の製造ラインに相乗りして、ただパッケージを変え、大量発注して、販促費を削って低価格実現と粗利確保のために作られている世の中の多くの、こて先だけのプライベートブランド(PB)とは全く発想が違います。

 奇抜な新商品を作るだけが商品開発ではありません。

 既存の業界構造や力関係では実現できない、生活者の望む品質、価格、付加価値・・・それに信念を持って取組む企業こそが選ばれる企業なのだと思います。

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関連エントリー‐日経ビジネス記事「ベイシアの諦めない経営」を読んで

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October 13, 2008

先週の記事別アクセスランキング

 先週のブログの中でアクセスが多かったエントリーをご紹介します。この1週間、業界で注目されていた話題がわかるかも?

 9月、10月は業界も復調の兆し。関係先各社の秋の新店も好調のようで何よりです。

 やはり基本は、客数維持、客数増対策ですね。しっかり実行に移して行きましょう。
 
 さて、ランキングは以下のとおりです。
   
【ランキング】
1位-H&M銀座店オープン、その時ZARA、ユニクロは・・・(08.09.13)

2位-ユニクロの9月度既存店売上前年比が20.8%増(08.10.05)

3位-一三(いちさん)の法則(08.10.2)

4位-H&Mは返品・交換自由のバーゲン会場(08.09.23)

5位-森ビルが投資ファンドと英トップショップの独占販売会社を設立(08.10.09)

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October 12, 2008

高島屋・阪急阪神統合へ、百貨店再編第2幕スタート

 週末の流通関連のトップニュースは、やはり百貨店業界3位の高島屋と5位の阪急・阪神百貨店を傘下に持つエイチツーオーリテイリングが2011年をメドに統合することで合意したことに関するニュースでしょう。

 統合が成立すれば、同グループ会社は、2009年2月期売上見込ベースになりますが、1位の三越伊勢丹を上回り、業界最大の売上規模となるようです。(以下、日経新聞10月11日記事より)

                    2009年2月期売上見込
1位 高島屋+H2O        1兆5585億円
2位 三越伊勢丹          1兆5400億円
3位 Jフロントリテイリング     1兆1310億円
4位 ミレニアムリテイリング      9680億円

 今回の両社の統合の期待効果としては、

○商品共同調達によるバイイングパワー、価格交渉力のアップ(特に両グループが有力店舗を持つ梅田・難波の関西地区で強み。)

○業界の中でも、収益率、財務体質のよい2社の統合による都心部再開発、大改装など投資への弾み

○株式時価総額を増し買収リスクの軽減

 などが挙げられています。
 
 12日の日経新聞に、現在7兆7千億円の百貨店市場規模が将来5兆円まで縮小するとみられている中で、百貨店が統合して投資(都心部への出店、大改装)を競っていることについて書かれているくだりがあったので、引用させていただきますが、

 「『どれだけ客数が増えるかわからないが、投資をやめたところが負けるチキンレース』(大手百貨店幹部)に突入している」

 「1店舗あたりの収益が伸びない状況下で、投資余力を保つには規模の拡大に頼るしかない。」

 という事情のようで、統合で百貨店は「4強?体制」とは言え、実態はどこも厳しい状態のようです。その後は、業界の方々が予言するように2強体制、そしてアメリカのようにメーシーズ1強のような構図になって、ディスカウンターやカテゴリーキラーと業界挙げて戦う時代がくるのでしょうか?

 ところで、上位百貨店グループの10月10日終値での株式時価総額は以下の通りです。(日経新聞10月11日記事より)

 高島屋+H2O    3371億円
 三越伊勢丹      3703億円
 Jフロントリテイリング 2343億円

 そういえば、ユニクロのファストリが今、M&Aのために用意している資金は3000ー4000億円。

 百貨店も安定株主対策はされているでしょうし、ファストリも買わないとは思いますが、ファストリが考えているM&A規模からすると、どの百貨店グループでも買えちゃうってわけですね。

 さて、10年後の百貨店業界、どうなっているのでしょうか。 

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October 10, 2008

米フォーエバー21、来春日本進出、ファストファッション拡大に参戦

 10月10日の繊研新聞によると、アメリカ西海岸を拠点に全米に400店舗超を出店し、国際展開中のヤング向け婦人服・雑貨主力の専門チェーン、FOREVER(フォーエバー)21が、来春東京で1号店をオープンし、同時にウェブサイトと立ち上げるそうです。

 記事によると、ジャパン社はすでに設立済み、銀座、原宿、新宿、渋谷の出店を検討しているとのこと。

 フォーエバー21
 
 同社の年商は、07年で約1300億円、前年比19.4%増の成長、韓国系オーナーの非公開企業。

 「永遠の21歳」というショップ名の通り、女子大学生に人気のお店です。

 大手SPAと違って、自社デザインというより、2000社に及ぶアパレルメーカーからの提案商品を、自社ラベル、多品種、低価格、短サイクルで店頭に並べ販売する一部の渋谷109系ブランドに近いOEM型のMDオペレーションが中心です。

 同社は、以前、日本の三愛をフランチャイジーに数店舗展開し、間もなく撤退しました。あの時はちょうど、アメリカで勢いを持ち始めたころで、日本のマーケットに関係なく、定期的に向こうの商品をパッケージで送り込んできていた印象でした。今回は独資での日本進出になりますので、店頭の動き、顧客の反応を見ながら、MDをアジャストしてゆくような柔軟な手法を取っていただきたいところです。

 フォーエバー21はどんなチェーンか、過去のブログエントリーに詳しく書いてありますので、よろしければこちらをお読みください。
 
 米フォーエバー21に見る非SPA成長戦略

 フォーエバー21は、LAダウンタウン界隈のアジア系メーカーを多く活用しているせいか、H&Mあたりよりアジア人受けするデザインが多い印象を受けます。ただし、取引メーカーが非常に多く、クオリティのばらつきをコントロールできていないのが懸念材料。

 最近の店舗は見ていませんが、今年、アメリカ出張された業界の方々からは、H&Mより評判がよかったので、来年H&Mを中心に巻き起こるファストファッション旋風の波に乗れば、イケるかもしれませんね。 

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October 09, 2008

森ビルが投資ファンドと英トップショップの独占販売会社を設立

 10月9日の繊研新聞に、森ビル流通システムと日本の独立系投資ファンドであるJBFパートナーズが共同出資して、英ハイストリートファッション(ファストファッション)ストア、トップショップ/トップマンを日本で独占的に販売する運営会社、ティーズを設立したことに関する記事が掲載されていました。

 新会社は、イギリスでトップショップ/トップマンを展開するアルカディアグループから独占販売権を取得。英国のフランチャイズとして展開する模様です。

 ご存じのように、ラフォーレ原宿でトップショップ/トップマンの実験販売を行っていた森ビルグループは、販売効率に手ごたえを得て、この秋増床のための改装中。並びにできるH&M原宿店との相乗効果を期待します。同時に、改装後のトップショップは、国内展開に向けてのショールーム的な役割を果たすのでしょう。

 以前、同社は、同グループが運営する六本木ヒルズへのトップショップ出店の可能性も匂わせていましたね。

 ロンドンのTOPSHOP(トップショップ)に魅せられた私の本音は、今こそ、日本マーケットに対する温度差を感じないためにも、ZARAやH&Mのように、アルカディアがそこそこの資本を入れて本気で出てきて欲しいんですが。

 オーナーのフィリップ・グリーン卿の優先順位、熱い視線は、今、ニューヨークに向いているのでしょうか?

【続報】10月16日の日経新聞、17日の繊研新聞によると、新会社「ティーズ」の資本金は3億3000万円(森ビル35%、JBFファンド65%←頃合を見てファンドがアルカディアに全株売却の出口ですかね)。六本木ヒルズなどの商業施設を中心に3年後をメドに10店以上出店すると発表した、とのことです。

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関連エントリー-ラフォーレ原宿がTOPSHOP(トップショップ)を増床
関連エントリー-ファストファッションの挑戦状

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October 08, 2008

レナウンがアクアスキュータム売却へ

 10月7日の日経新聞に、09年2月期に3期連続の赤字になる見通しのレナウンが再建計画の一環で、同社の子会社、英アクアスキュータムを来年2月までに売却することに関する記事が掲載されていました。

 レナウンは、1990年に、アクアスキュータムを約200億円で買収していましたが、07年12月期まで4期連続の赤字で、今後も収益改善は難しいと判断したとのことです。 (ちなみに、先日発表されたオンワード樫山のジルサンダー買収額は264億円)

 売却後も同ブランドのライセンス生産や輸入販売は続けたい意向で売却先と交渉する、とのことですが・・・

 150年以上の歴史を持つ、バーバリーと並ぶ、いい英老舗ブランドでしたから・・・活かしようだと思いますので、いい売却先が見つかるといいですね。

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古い関連エントリー‐レナウンがアクアスキュータムの再生を始動

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October 06, 2008

先週の記事別アクセスランキング

 先週のブログの中でアクセスが多かったエントリーをご紹介します。この1週間、業界で注目されていた話題がわかるかも?

 今週月曜発売のビジネス週刊誌各誌の特集タイトルにあるように、実態経済を必要以上に膨らませたアメリカ金融バブルの崩壊による世界経済の先行きは深刻です。

 日本のファッション市場全体の実態はというと、私が参考しているいくつかのファッション消費インデックス(指標)でみると、全体像は、しまむらの既存店売上前年対比の通りではないかと思いますが、マーケットの変化に対して、短期で手を尽くしているポイントの既存店売上前年対比や、毎年新しい手を打ってサイズ別在庫コントロールもしっかりしているABCマートのそれによれば、まんざら打つ手がないわけではないと思われます。

 さて、ランキングは以下のとおりです。
   
【ランキング】
1位-H&M銀座店オープン、その時ZARA、ユニクロは・・・(08.09.13)

2位-H&Mは返品・交換自由のバーゲン会場(08.09.23)

3位-H&M銀座店オープンの最も素敵な広告宣伝(08.09.20)

4位-世界ブランド価値2008(08.09.28)

5位-一三(いちさん)の法則(08.10.2)

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【第6位】↑up (08.10.6現在)

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October 05, 2008

ユニクロの9月度既存店売上前年比が20.8%増

 週の後半、経済紙、業界紙各紙で、上場ファッション流通企業の9月度業績を取り上げていましたが、ユニクロの既存店売上前年比、20.8%増(客数10.4%増×客単価9.5%増)は見事ですね。

 同社の前年の同月(07年9月)売上前比は12.9%減だったので、その分のより戻し分もあるとしても、

○藤原紀香、山田優といった各世代で最も効果のあるカリスマタレントを起用したプロモーションと連動したレディースパンツ、ワンピースの販売促進。TVや雑誌だけでなく、従来のチラシの投入量も増やしていたようです。

○ユニクロにしては、ちょっと早めの打ち出しだな、と思っていた秋冬物の商材もTVCMと9月後半の気温の低下で瞬発的に動いたようですね。

 去年の10月から引き続いて、売りたいものを絞り込み、しっかり仕込み、人気タレントを起用したプロモーションと連動して売り切る、絵にかいたようなプッシュ型マーケティングの成功だと思います。

 それから、9月は、H&Mの日本上陸に関連して、メディアが盛んに、H&Mとユニクロの比較を行ったことも、少なからず、ユニクロの販促効果につながったのではと思っています。

 正直、ファッション業界、海外渡航経験者、ファッションに特に関心のある人々くらいにしか知られていなかった、H&Mを説明するのに、

 「H&Mは、ユニクロのように低価格ながら、よりファッショナブルなブランド」

 「品質は、H&Mよりユニクロの方がいいらしい」

 などと言ったユニクロと比較することによってわかりやすく説明する試みがなされ、同時に一般生活者には

 「やっぱり、ユニクロは安くて品質がいいんだ」

 という刷り込みがなされたのでは、ないかと思います。

 古い話になりますが、90年代末からユニクロが知名度とともに、業績を上げ、急成長した、いわゆるユニクロブームの際、原宿出店、フリースブームの力が大きかったことは、誰もが認めるところだと思いますが、私は、その影で、同社が当時、はやり日本進出を果たし、拡大中だった、ベーシックカジュアルの世界最大手SPA、GAPとの比較購買を演出し、上手にその相乗効果というか、「テコの力」を利用したことも大きかったのではないかと思っていました。

 H&Mが、日本進出を果たす時、同様のテコの力を利用するのは、どのファッション企業か?ととても関心を持っていましたが、今回も、ユニクロなのでしょうかね。

 話を戻しますが、昨年の10月からは、ユニクロがファッションからベーシックによりを戻し、洗練されたプロモーションと連動して、業績が回復した時期になり、前年売上のハードルが上がります。

 今月以降、プッシュ型販促で伸ばして来た同社がどれだけ前年超えができるか、注目してゆきたいと思います。 

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関連エントリー‐セレブとのコラボはドーピング?

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October 04, 2008

グローバル企業の物流・出店戦略

 10月3日の日経MJに世界最大のホームファッションSPA、日本で拡大中のIKEA(イケア)の日本国内向け物流センターが、このたび、愛知県弥富市、名古屋港近辺に開設、稼働したことに関連して、イケアジャパンのラース・ペーテルソン氏のインタビュー記事が掲載されていました。

 同社では、これまで上海とクアラルンプールにアジアのハブ物流を有し、世界50カ国で生産された商品のうち、アジアの店舗向けの分はこの二か所に集め、店舗ごとにまとめ、日本の4店舗に向けて船便で出荷していました。

 今後は、集中出店エリアである東京首都圏と関西圏のちょうど真ん中である名古屋港近辺に新設した物流に、日本向けの商品が一括輸送され、そこから共有在庫としたものを各店の売り上げに応じて、最適配分・補充することによって、これまで起こしていた欠品を削減しようというのが、国内物流センター設立の目的になるようです。

 ちょうど、私も、買いたいと思っていたPOANG(ポエング)というイケアの定番リラックスチェアが、船橋でも港北でもしばらく欠品をしていて、定番なんだから早く補充されないかなぁと、どうなっているのかなぁ、と思った体験を持っています。

 これに対して、同社の今後の出店計画は、当初、首都圏と関西圏に優先順位を定め、しばらくは、既存店含め、それぞれ4~6店舗づつ集中出店をする予定だったそうですが、記事によると、物流センターをオープンした愛知県にも引き合いは多いらしく、今後、前向きに同県にも出店検討をするとしています。

 イケアの全世界での1店舗あたりの平均売上高は100億円程度はありますので、数年内には日本での売上も1000億円規模になり、業界およびエリアへのインパクトも小さくなさそうですね。

 参考までにスウェーデンのグローバルファッションリテイル企業、イケアとH&Mの生産国と取引先数、出店国と店舗数をご紹介しましょう。

       生産国         出店国
 イケア 50カ国1350社  30カ国 1600店舗超
 H&M  22カ国800社   24カ国  230店舗超
 
 かようにスケールの大きいグローバル企業のビジネスでは、地域のハブ物流が要になっており、イケアがアジアに2つのハブ物流を持つように、H&Mも香港にハブのような拠点があるようです(その後、上海であることがわかりました)。

 H&Mでは、世界からアジア向けとして香港(その後、上海であることがわかりました)に集まる商品を毎日、東京港と横浜港に近い川崎の国内物流に向けて海上輸送するようで、その後、そこから毎日複数回、店舗に配送されます。

 日本のH&Mはまだ1店舗なので、この川崎の拠点の位置づけがどうなるかは、わかりませんが、同社は、世界の出店エリアにエリア店舗をカバーする「コールオフセンター」という、デイリーデリバリーならぬタイムリーデリバリーが可能な物流拠点を置くことで、店頭在庫の最適化、販売機会損失の極小化をすることを強みのひとつにしています。

 すなわち、生産された商品(品番)のうち、まずは2割程度を店舗に最低限の在庫として陳列しておいて、残りの8割の在庫は共有在庫としてコールオフセンターに保有します。その後、各店の品番別、時間帯別売上に応じて、デイリーデリバリー(実際には、毎日複数回)を行える同物流拠点が、実際、売れた分だけタイムリーに、速いものでは、その日のうちに補充してゆくというしくみです。

 いわゆるデイリーデリバリー、毎日配送は日本のファッション業界の勝ち組企業でも常識になりましたが、日に複数回という多頻度の配送は、一部の渋谷109ブランドやコンビニエンスストア並みであり、それが同社の売上の最大化につながる一つの要因であることは想像に難くありません。

 さらに言えば、それだけの強みをもつ、物流拠点づくりは、出店政策に優先されるわけで、その威力が発揮できる範囲にしか出店をしないであろう、というのが、私のH&Mは、しばらくは首都圏にしか出店しないであろうという根拠にもなっています。
 
 日本に攻め入るグローバル企業のロジスティック戦略は、われわれの店頭在庫最適化やスピードの概念も変えてゆくかもしれません。

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October 02, 2008

一三(いちさん)の法則

 今日は、ある事業の新店オープンの朝礼に参加させていただきました。

 事業責任者のマネージャーさん(女性;2児の母)が、会社に当事業の提案をするところから、役員プレゼン、事業計画立案、昨年の1号店立ち上げと継続的にご支援を続けてきた事業が3店舗目のオープンを迎えることになったわけです。

 一年半かけて、少しづつ客層の違う立地での実験、改善を重ねての3店舗目。昨夜の決起会では、立ち上げの時の思い出話から始まり、本部の支援部署の方、店舗スタッフ含めて、この3店舗目の意味についての話題でもちきりでした。

 事業や組織の拡大の際、よく引き合いに出される法則に、一三(いちさん)の法則というのがあります。

 1と3のつくところで「節目」があると言われていて、店舗展開で言うと、

○1店舗目  事業立ち上げ、プランの具現化

○3店舗目  パターンの違う店舗の比較をもとに、事業に拡大の可能性があるかどうかの検証時期

○10店舗目 そこまで人海戦術で地域の繁盛店づくり、その後、多店舗化に向けての役割分担
 
○30店舗目 新商圏、50店舗越えに向けての業務の見える化、体制・ルールづくり、権限委譲を考える時期

 といったところでしょうか。

 既存2店舗は、計画に対して順調で、今日の3号店オープンも好調な滑り出し。

 3店舗になった今、これから半年くらいかけて拡大に向けての検証をしなければいけません。

 ビジネストレンドにも合致し、理にかなった事業モデル。リーダーの方は、開拓精神と強い信念を持ち、素敵な等身大の感性を備えたリスペクトすべき方。そのリーダーシップの下に集まったモチベーションが高く、思いやりのあるスタッフの方々。

 是非、10店舗は行きたいですね。引き続き応援していきます! 

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関連エントリー-プレオープンとグランドオープン

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