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February 28, 2017

誰のどんなシーンをハッピーにするために仕事をするか?~ストアブランドのペルソナとユーザーエクスペリエンス

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 ちょっと前の記事ですが、WWDジャパンの2月13日号と2月20日号の2週に渡って紹介されていた 日本ショッピングンセンター全国大会でのジュンの佐々木社長とマッシュホールディングスの近藤社長のパネルセッションの記事を大変興味深く読ませていただきました。

 ジュンとマッシュと言えば、直近では、恵比寿アトレ西館など・・・都心ターミナル駅のファッションビルで次々に新しい衣食住のライフスタイル提案の業態を手掛け、ファッション好きな女性を楽しませてくれる両雄ですが・・・

 いつのまにか老舗のジュン年商約640億円、新興のマッシュ年商580億円と・・・年商規模も近づいて来ている両社のマーケットに対するアプローチの違いが如実に表れていて面白かったです。

 ジュンは国内外の独自のネットワークを活用した半歩先のカルチャーを提案する業態開発力に長け、

 マッシュは潜在需要を等身大で目に見える形にするスピード感が得意

 というように、両社長の言葉からは、「プロダクトアウト」的と「マーケットイン」的のコントラストもはっきり出ていたいような気がしました。

 記事の中で、なるほど!と 最も私の琴線に触れた部分はマッシュ近藤社長が語る同社の企業コンセプトのところでした。

「企業のベーシックコンセプトは『ウェルネスデザイン』
女性の24時間、起きてから寝るまでをさまざま角度から分析して少しでも幸せにしていきたい。その時間帯に起こるいろいろな事象を考えながら商品開発している。」 (以上「 」内引用)

 なるほど、だから

ストリートフォーマルの「スナイデル」で成功した後、

ホームウエアの「ジェラートピケ」、

自然派ヘア&スキンケアの「コスメキッチン」に発展し、

ラン&ヨガの「エミ」に取り組み・・・

さらに、最近オーガニックレストラン業態を始めたのだな、

と「女性の24時間」あるいは1週間のライフスタイルをベースにストーリー性や連続性が感じられた理由がとても納得が行ったものです。
 
 いつもマッシュの業態開発を見ていて感じていたことですが・・・

 確かに、日本の都心部の「女性の24時間」の等身大でもあり、

 一方で、私の中では、海外、特にアメリカ市場でファストファッションの洗礼を受けた2000年以降に大人の女性たちに支持をされてしっかりと業績を伸ばしている、

 Lブランズ(インナーウエア、ヘルス&ビューティ)やルルレモン(ヨガ&ラン)やアンソロポロジー(ライフスタイル全般)、はたまたホールフーズ(自然派食品スーパー)

 の取り組みや成功に重なるところがあるんですよね。 

 異業種というよりは、トレンドファッションがファストファッションによって価格が引き下げられ、行くところまで行ってしまい、

 それに辟易した女性たちの「もうトレンドファッションだけが関心事じゃないわよ」という気持ちを代弁するようなファッションから連続性のある業態たちとも言えます。

 いずれにしても、ブランド開発の基本である「ペルソナ」(対象顧客像およびライフスタイル)をリアルに想像し、等身大的にチャレンジされているところにすごく安定感を感じますね。

 
 ところで、ブランドを開発する時によく使われるこの「ペルソナ」というマーケティング用語・・・

 昔の、特に百貨店アパレル系ブランドでは、

そんな お金持ちでハイソな生活している人、本当にどれくらいいるのかな?とか、

ブランド開発している人がそんな生活していないし、

そもそも、できる給料をもらっていない、

なんていう矛盾がたくさんあったように思います。

 だから結局は、原点を忘れ、みんながトレンドを追いかけ、当てたかどうかのプロダクト(単品)志向の議論になり、同質化してしまう。

 一方、2000年以降のSPAの台頭はある意味 等身大なペルソナを設定して、というか、提供側本人たちそのもので、等身大のマーチャンダイジング(自分たちが欲しいかどうか?)に取り組む事例がたくさん出て来て、地に足のついたブランドも増えて来たように思います。 

 誰のためのどんなシーンのための商品を提供するのか?

 ブランドの「ペルソナ」を話題にするときに、私がよく引き合いに出す例のひとつに、アメリカのアーバンアウトフィッターズの事例があります。

 アーバンアウトフィッターズURL

 もともとアメリカのフィラデルフィアの大学のキャンパスの中の大学生協のようなインショップからスタートした同業態のペルソナは

 高校生までは親元で暮らし、大学に入学して初めて親元を離れて寮生活を始める18-20歳の男女。

 その世代が寮の部屋やライフスタイルに必要な 服、インテリア、文具、音楽、カルチャーブック、パーティグッズなどを品揃えするというのがコンセプトです。

 従って、出店は大学のキャンパスのある街に限るというものでした。

 また、日本の事例になりますが、かつてご成長のお手伝いをさせていただいた、現在、全国で絶好調のWEGO(ウィゴー)さんも 「エントランスストア」というコンセプトというか「ミッション」をお持ちでした。 

 それまで服は親に買ってもらっていた世代が、アルバイトを始め、自分で稼いだお金で初めて自分の好きな服を買う時のお店でありたい、というコンセプトで、

 当時とても共感しながら、そんなペルソナ像を思い浮かべながらお手伝いさせていただいたものでした。

 いずれも、お客様像や彼ら彼女らのライフスタイルシーンが思い浮かんできますよね。

 さて、皆さんは

 誰のどんなシーンをハッピーにするために仕事をしていますか?

 それは、ファッションブランド、ストアブランドに限らず、仕事に対する姿勢の基本だと思っています。

 【おススメ本】

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February 21, 2017

ファッション専門店のECサイトのあるべき姿とは?

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 前回の2月10日付繊研新聞折り込みオムニチャネル特集を読んだ感想の続きです。

 リアル店舗とECの在庫連携や在庫運用以外で、ECサイトはどうあるべきか?を考えさせられた企業事例を要約しながら、私の感想を添えてご紹介させていただきたいと思います。

 まず、サザビーリーグ社の事例から

 ・同社は以前グループポータルECサイトに複数ブランドを掲載していたものをブランドごとに解体して単独サイトにしたところ・・・プラスの効果が出て、16年のEC売り上げ伸び率は二桁増

 【コメント】 お客様は企業が見せたいものより、自分が知りたい目的の情報に早くたどり着きたいのですよね。


 次に、ビームス社の事例

 ・ECサイトをオフィシャルサイトと統合した結果、圧倒的にECサイトの訪問者数が伸びている

 ・オーダースーツを作るようなロイヤルカスタマーは実店舗で買われるが、そんな顧客さんでも情報収集にはウェブをかなり使っている。

 ・企業サイトとECを統合したのは、お客様がお忙しい中、すき間時間に少しでもビームスと接点を持ってもらうため。

 ・サイトは一括で欲しい情報を見ることができるようになり、すぐに店舗に連絡する手段になった。

 【コメント】 お客様の多くは、自分の空き時間にできるかぎりの情報を事前にネットでとっておいた上で・・・店頭で商品を確かめて、店舗スタッフさんからより深い知識を得て納得しながら、自分のペースでお買いものをしたいのですよね。


 続いて、ナノ・ユニバース社の事例

 ・同社では、すでに自社EC在庫と店舗フォロー在庫を共通にしてあり、店頭に在庫がなくても、店頭スタッフのアシストがあれば売上を立てることができる。

 ただし、逆に店頭の在庫をEC売上に引き当てるのには慎重である。

 なぜならEC売上比率約40%の同社にとって、EC売上の瞬発力は大きく、それを進めてしまったら店頭の在庫が不足して、VMD含めて、店頭が弱体化するから。

 【コメント】 以前ブログでご紹介したように、EC売上をイケイケで伸ばし、EC比率が高いブランドさん、あるいはECに販売計画がなく、そもそも店舗在庫を販売のあてにしているブランドさんではすでに店頭の弱体化が始まっているように思います。

 関連エントリー- 15年度のファッション商品のEC売上比率は7.8%に。10%目前に次なる課題は?


 最後にワールド社の事例、

 ・EC を各ブランドの売上一番店としてとらえて品ぞろえを重視し仕入枠の中で配分している。中にはEC店長を置くブランドもある。
 (別の記事ではEC店長を置いているブランドは他ブランドよりも順調に売上を伸ばしているとのこと)

 【コメント】 実際にZOZO店が一番店となっているブランドさんも少なくないはずです。

 社内の組織はどうであれ、お客様から見たらEC店もリアル店舗も同じ横並びでどっちで買おうが構わないのが現実でしょう。

 リアル店舗で商売人としてセンスを培った店長経験者にお客様の購買行動とリアルの他店に配慮しながらEC店を運営してもらえたら・・・いい業績を残すでしょうね。

 また、店頭現場では発揮できなかった、現場とは違った潜在的なタレント(ハマリ役)の発掘にもつながるかも知れません。


 さて、皆さんのあるいは皆さんがよく利用されるファッションブランドにとってECサイトはどんな存在になっていて・・・どっちの方向に向って進化しているでしょうか?

 ブランドのイメージを伝えながら、商品を購入する販路のひとつというだけではなく・・・
 
 お客様の情報収集の時間を短縮する機能

 そして

 お買い物の時間を短縮する機能

 であるべきでしょう

 また、これからは

 決済をスムーズにする「決済手段」 

 という視点も加わってくるかと思います。

 
 今回のオムニチャネル特集は後半半分は広告ですが、前半半分については、さすが、繊研新聞さん、とても充実して読み応えのある特集記事でした。


 最後にビームスさんのECビジネス責任者の方のコメントで締めくくりたいと思います。

 「購買は実店舗でいい。やっぱり私たちは店頭を大事にしたい。EC担当者なのに、変ですけどね。」

 全然、変じゃありませんよ。 それが私たちファッション小売業に携わるものの使命(ミッション)であり、モチベーションです。

 最近の各メディアによれば、同社では店頭を起点にしたEC改革が進んでおり、業界の中でも頭一つ抜きんでた感じがしますね。

 お客様が店頭で素敵な商品に出会う場を次々に演出、アシストするために・・・

 業界のEC担当者の方々にはますます頑張って欲しいです。 応援しています。

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February 15, 2017

ファッション専門店のオムニチャネルリテイリングの取り組み事例の記事を読んで~在庫運用編

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 2月10日の繊研新聞に折り込まれていたオムニチャネル特集は大変読み応えがありました。

 広告を除く記事の部分はECに取り組む企業へのアンケートと業界オムニチャネル担当者の対談から構成されており、先進企業とその背中を追う企業のECやオムニチャネルリテイリングへの取り組みから業界全体が向かっている方向やステージと進捗度がとてもよく理解できました。

 そもそも、同じブランドが複数販路で販売するマルチチャネルの先にあるオムニチャネルのオムニという概念は「全能」の意味、つまり理想郷なのでゴールに到達することは極めて難しい道のりです。

 しかしながら、理想的なゴールのイメージを想像して、仮説を立てて、信念を持って進まなければ、

 IT業者が提案する最新技術論やすぐにできる他社のものまねや目先の施策の延長に終始し、

 担当者や現場がどこに向かっているのか?何のためにやっているのか?と振り回され、迷子になってしまい、投資も無駄になってしまうことでしょう。

 ゴールとは・・・

 店舗、オンラインにとらわれることなく、顧客のお悩みを解決する 「ユーザー・エクスペリエンス(顧客体験)」 に基づくものでなければならないことは言うまでもありません。

 私は店頭在庫最適化のための在庫コントロール支援を生業にしているため、オムニチャネル関連の記事の中でも、特に在庫運用のところに目が行きますので、在庫関連の話題をご紹介しましょう。

 まず、店舗とECの在庫連携に関するアンケート結果からは

 質問項目別の「実現済み」の取り組みと「実現したい」取り組みの回答数の差を出してみると
業界各社の在庫連携の進捗度と今後の課題を読み取ることができます。

 簡単に整理すると・・・

 「ECでの実店舗の在庫表示」 (どの店に行けばその商品を手に取ることができるか)

は「実現済み」数が「実現したい」数を上回り、多くのの企業で実現し始めているようですが・・・

 EC在庫の活用、すなわち

・店頭での欠品をEC在庫からお客様のご自宅にお届けること、

・EC注文商品の店舗での受け取り、

・ECからの店頭在庫の取り置き

・店頭での欠品をEC在庫から店舗にお取り寄せすること、

の順に、

 「実現したい」数が「実現済み」数を大きく上回り、
 
 お客様が実際に買いたい商品を特定した後に、お客様と商品在庫をマッチングさせるための運用部分が現時点で実現途上であることがわかります。

 これらは、お客様とその要望を実現しようとする店舗スタッフのためにも是非、早く実現していって欲しいですね。

 次に、具体的な企業の事例紹介を読む中で感じたことは、

 百貨店アパレルよりも専門店の方が、EC担当に店舗販売経験者が多いこともあると思いますが、

 顧客目線で店頭起点のオムニチャネル実現の意識が高く、それに向けた動きが進んでいるのはもちろんのことなのですが、

 その中でも、駅ビル、SCで好調が続く婦人靴SPA、「オリエンタルトラフィック」の事例にあるように、

 やはり、SKUが多く、在庫過多になりがちで、その一方でぴったりのサイズが無いと売り逃しが発生しがちなアイテム(靴など)を扱っている業態の方が、

 一般アパレルよりも顧客の需要と在庫をマッチングさせる在庫運用に対して切実である、ということです。

 記事によれば、同社は、昨年から

・店舗在庫とEC在庫を共有し、

・店頭の欠品をEC在庫から店舗に取り寄せたり、

・お客様のご自宅にお送りすることが実現できるようになったことで、

 店頭での売り逃し削減の効果に手ごたえを感じ始めているようですね。

 これはとてもいい感じでオムニチャネル時代の在庫運用が着々と進んでいると思いました。

 オリエンタルトラフィックの取り組み事例を読みながら・・・

 私が独立以来、現在まで10年以上も「在庫コントロール」を生業にして、多くのファッション専門店さんのコンサルティングやお手伝いをして来た、その背景にある「原体験」を思い出しました。

 話は少し長くなりますが、オムニチャネル時代にも大事なことだと思いますので、ご参考になればと思いお話させていただきます。

 私のコンサルティングのバックグラウンドには、アパレルチェーン勤務時代に、多店舗出店中のチェーンストアにおける在庫コントロールを会社ぐるみで運用したプロジェクトリーダーとしての実務体験があるわけですが、

 さらに、その原点になっているのは、服飾雑貨バイヤー時代の靴の仕入と在庫運用の経験です。

 アパレルチェーンの中でも服飾雑貨バイヤーは孤軍奮闘(特に中途採用ですし)、仕入から店頭在庫管理まで、何から何までひとりで行わなければなりませんでした。

 当時は、商品仕入を行いながら、毎週末にはどこかの店頭に立ち、売場とバックヤード在庫を整理しながら、自ら靴を接客販売するとともに、同時に全店の靴の在庫コントロールに気を回す苦労の毎日。

 サイズが少なく、選択肢の豊富なアパレルと比べて、お客様にぴったりのサイズでないと買って頂けない靴について、

 せっかく店頭でお気に入りの商品を見つけて頂いたのに、その店にサイズがないことでお客様をがっかりさせないように、

 たとえその時、その店にサイズ在庫がなくても、いかにしてどこかの店にある在庫を探し出してお客様の手に届けるか

 に躍起になっていたものでした。

 当時、前任者が全くサイズ登録していなかった靴の在庫を(ひどい!)、順次サイズ管理ができるようにシステムに再登録しながら、JANコード(値札)も貼り替え始めると・・・

 靴の売上が徐々に上がり、過剰だった在庫がみるみる消化し始める現象が起こりました。

 これは各店の各商品のサイズ別在庫が各店でデータ上確認できるようになり、それを知った各店のスタッフたちが積極的に客注を取り始めたためでした。

 お客様は欲しい商品を手にすることが出来た、それを店舗スタッフがお手助けできた。

 その後、社内で在庫コントロールのプロジェクトが全店の賛同と協力を得て進めることができた背景には、

 そんな店頭での「ユーザー・エクスペリエンス」を思い浮かべながら、自らがお客様最適、店頭在庫最適に取り組んだ原体験に基づく信念が社内に通じたからだと思っています。

 私の体験談は、お客様との接点である各店の在庫を最適化しながら、更に、全店で正しい在庫を把握できるように努めれば、同時に「客注」もストレス少なく進むという話ですが・・・

 今、小売業界では在庫の精度はともかく、「客注」という行為はどこでもあたりまえの話になりましたよね。 

 それは「客注」がお客様のためになるし、どこでも当たり前のように行われているから「標準装備」になったわけです。

 そして、今そして、これからもビジネスがリアル店舗だけでなく、EC(オンライン)にも広がっても、たとえ技術は以前と変わっても、

 お客様が欲しい商品を実際に手に入れたい、それをお手伝いするのが小売業のミッション

 であることに変わりはありません。

 むしろ、店頭在庫と倉庫在庫とEC在庫を正しく把握できれば、オムニチャネル時代は昔よりも、ずっとお客様のお役に立てる時なのですよね。

 IT技術論に煙に巻かれず、また、事業部の垣根(リアルvsEC)を飛び越えて・・・

 小売業は「ユーザー・エクスペリエンス」に真摯に向かい合い、そしてそれを早く実現したものがお客様にますます喜ばれる時代になるはずです。

 ちょっと古い記事ですが・・・

 関連エントリー-絶好調、「オリエンタルトラフィック」の強み

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February 10, 2017

「オンワードHDのオーガニック化粧品ベンチャー買収」のニュースで考えるアパレルビジネスノウハウの異業種活用

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 先週2月2日の日経新聞にアパレル大手のオンワードホールディングス(HD)が、米カリフォルニア拠点で日本でオーガニック化粧品(ヘアケア、スキンケア)を販売する米ベンチャー企業を買収し、化粧品分野に参入することに関する記事が掲載されていました。

 ネット記事はこちら
オンワード、VB買収し化粧品参入 自然派商品で顧客開拓


 同社が買収した事業の通販サイトKOKOBUYも主力商品のproductも、ネットで検索したレベルでは、品数も少なく、決して大した規模ではないようですが・・・

 アパレル企業に近年取り扱いが広がる、いわゆる「ライフスタイル提案」ビジネスと言われるカテゴリーの中で、(なぜがアパレルがやりたがる)カフェや家具やインテリア雑貨なんかよりも・・・

 ずっと「ファッション」に親和性があって、地に足がついていると感じていた ヘアケア、スキンケアを中心とした自然派化粧品分野に

 オンワードHDが資本を注入して足を踏み入れることについて、とても興味を持ちました。

 今、商業施設を見渡せば、駅ビルのルミネなどのもっともトラフィックが多く、アクセスの良い場所に売場が広がっているのがオーガニック化粧品ブランドであることは誰もがお気づきのことでしょう。

 私自身も、ジョンマスター、キールズ、マークス&ウェブなどの製品には毎日お世話になっているヘビーユーザーのひとりであります(笑)

 欧米先進市場を見てもわかるように、成熟ファッションマーケットにおける生活者の関心事は、女性に限らず、時代に敏感な男性も含め、

 服→ヘアスタイル→スキンケア

 (アンチエイジングも含みますからジェンダレス&エイジレスの幅広い客層、そして自然派に訴えれば教養層=客単価高につながります)

 と必然的に進むものだと思います。

 業界の好調企業「マッシュスタイルラボ」が スナイデル(トレンドアパレル)、ジェラートピケ(ホームウエア)の成功の後に、

 仕入型ではありますが、コスメキッチン(ヘアケア、スキンケア)に取り組んだ時に、この会社は(顧客目線、マーケットインで)「さすが!わかってる」と唸ったものでした。

 ヘアケア、スキンケアのビジネスは、端(はた)から見れば、原価率が低く、粗利が稼げそう、そして消耗品なので、アパレルよりも購買頻度も高そう・・・それゆえにおいしそうなビジネスに見えます。

 しかしながら、肌に触れるものなので面倒な薬事法が立ちはだかりますから・・・なかなか取り組みづらそうな参入障壁が高いビジネスに感じられます。

 それゆえに、オンワードHDのように潤沢な資本力活かして、ノウハウごと買ってしまうというのが正解なのでしょうね。

 オンワードHDは これまで買収したペットグッズのクリエイティブヨーコも、ダンス用品のチャコットも、ライフスタイル自転車販売のSAKULA(サクラ)も・・・とても目の付け所がよく、

 それぞれの業界の中で、一人勝ちであったり、上手にライフスタイル提案をしている素敵な会社を買収していながら、純投資ビジネスとしては成功しているかも知れませんが・・・

 アパレルのノウハウを熟知した企業が買収した意味や相乗効果を十分に活かし切っているのかどうかは未知数です。

 買収したビジネスから新しいコンテンツ(カテゴリー)をこれまでの既存の顧客さんに提供することも大事ですが・・・

 むしろ、買収によって新たにリーチした客層にいかにアパレルビジネスで培ったノウハウで買収事業に磨きを掛けながら、新しい価値を提供できるか?

 つまり、既存顧客の客単価を上げるだけでなく、新規顧客とリピーターを増やすことができたら買収の本当の意味での相乗効果があるというものでしょう。

 その点、以前もブログで紹介しましたが、

 アメリカのSPA(アパレル製造小売業)の元祖「ザ・リミテッド」の全店閉店と創業者レスリー・ウェクスナー氏から学ぶこと

 アメリカのLブランズはアパレル企業が時代の変化にあわせて、周辺ライフスタイル事業を買収したり、新規事業を立ち上げて、「アパレル企業ならでは」の磨きをかけるノウハウに長けている世界レベルのお手本と言えます。

 同社はアパレル小売業から始まり、サプライチェーンマネジメントを強みとしたSPA(アパレル製造小売業)手法で進化し、GAPより先に、20世紀に年商規模世界一のアパレル専門店に登りつめます。

 その後、21世紀になると、アパレル市場が成熟したと見るや、それまでに買収していたヴィクトリアズシークレット(インナーウエア、ホームウエア)や自ら立ち上げたバス&ボディーワークス(ヘアケア、スキンケア)にアパレルSPAの週次管理や高速サプライチェーンマネジメントのノウハウを注入し、

 従来のインナー業界や化粧品業界の業界常識を超える販売効率や商品回転率や収益率を実現します。

 2007年に出身母体であるアパレル事業をファンドに売却しても、その後、アメリカで

 アパレルだけに頼らない21世紀型のファッションストア企業、世界的にも最も収益力の高いファッションリテイル企業の一社として成功をし続けているわけです。

 アメリカにアパレル出身で、生活者視点で、時代に合わせて事業転換を図って来た世界のお手本となるファッションチェーンモデルがある。 それがLブランズの今の姿だと思います。

 オンワードHD社にとって、今回の買収が売上利益を増やすだけの投資で終わるのか、Lブランズのように、次代に合わせて脱皮して一皮むけるきっかけになるのか?
 
 興味を持って見守りたいと思います。

 【おススメ本】

 ベーシックとトレンドファッション・・・アパレルSPA(製造小売業)の勝ち組のビジネスモデルが1冊で早わかり
 
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  

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February 07, 2017

H&Mのグローバル戦略、次の照準マーケットはいよいよ日本市場?

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 H&Mの2016年11月期レポートに目を通しました。

 売上高(VAT含まず)は2兆3841億円で6%の増収も、営業利益 2954億円の12%の減益 と増収減益でした。
(この時点で今年度もZARAのインディテックスグループの世界一が確定です)

 特に、前年57%だった粗利益が 55.2%と下降したため、14.9%だった営業利益率が12.4%に下落。 

 減益の要因としては、アジアからのドル建て商品調達が大半を占めるH&Mにとってドル高による商品原価増に加えて、世界的な天候不順で値下げが増えたこと、そして、欧米の社会情勢や消費者のオンラインへのシフトが挙げられていました。

 今回の決算は、グローバル資本主義(人件費の安い国でつくり、経済大国に深耕する)を最も地で行っていたH&Mにとって受難の時、グローバルレベルでパラダイムシフトが始まっていることを印象づける決算だったのではないでしょうか?

 そのため、同社は10-15%の出店増を成長ターゲットにしていた成長戦略をリアル店舗+オンライン売上で10-15%成長する方針に切り替え、既存店の見直しとオムニチャネル&デジタル投資に力を入れることを宣言しています。

 さて、気になるのは日本市場への影響ですので、国別のパフォーマンスを見てみましょう

 まず、売上トップ10の国(売上構成比65%を占める)の伸び率は芳しくありません。

 これまで米国、中国を集中出店国にしていた同社ですが、特に中国は店舗を2割増やして444店舗にしている割には、売上は7%程度しか伸びておらず、決して効率が良いとは言えません。

 一方、売上構成比上位20か国(これで売上構成比85%)に視野を広げると、15位の日本、18位のロシア、20位のトルコなどの伸び率がいいですね。

 その中でも日本は1店舗あたりの売上高が単純計算ながら、9億円以上と世界平均の1.4倍とトップクラスです。

 この度、H&Mの日本法人の社長さんに同社の中での「超」の付く若手生え抜きエリートスウェーデン人の方が抜擢されました。

 国別パフォーマンスを分析すると、本社経営陣であれば、次に力を入れるべき国は、日本、ロシア、トルコ、カナダ、メキシコ、オーストラリアであることはわかっているでしょう。

 H&Mは売場面積が広いので、坪あたりの販売効率を見ると日本では効率が悪い店舗に見られがちですが・・・

 1店舗あたりの売上高が大きいので、それほど売れていないようでも、ローコストオペレーションで採算が合わせやすいのと、店舗拡大の市場に対するインパクトも小さくありません。

 日本66店舗で売上規模が600億円を超えて来たH&Mがそろそろ100店舗超体制に向けてアクセルを踏み始めるタイミングかと思います。

 年商1800億円を超えて快走するGUとH&Mの低価格競争、レッドオーシャンに巻き込まれないように、

 2008年H&M日本上陸時以上に彼らに振り回されることなく、自社のブランドの立ち位置を明確にして、気を引き締めて取り組まなければならない時です。


  関連エントリー-ファストファッションの次に来る流通革新

 【おススメ本】

 今年も世界一がほぼ確定したインディテックスのZARA。ユニクロとの比較によりその理由に迫りました。 
  
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