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March 27, 2017

世界最大の低価格スポーツ用品チェーン 仏DECATHLON(デカトロン)の衝撃

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 3月中旬に2泊3日で上海のリサーチに行って来ました。

 今回のリサーチの目的は2つあり、

 ひとつは、昨年「ユニクロ対ZARA」の中国語訳本のおかげで3回ほど中国ファッションチェーン幹部向けの研修に招聘される機会があり、

 参加された企業含め中国のローカルチェーンが、市場のトップシェアを占めるユニクロやH&MやZARAらグローバルチェーンに対して、どんな棲み分けをしているのか?のリサーチを行うこと。

 そして、もうひとつは、日本未上陸のフランスの大手スポーツ量販チェーン

 Decathlon(デカトロン) の店舗を視察することでした。

 ひとつめのマーケットリサーチに関しては、

 今回は限られた時間の中で、どんなプレイヤー(ブランド)がどんな店構え、品揃えをしていて、どのチェーンに勢いがあるのかを確認するにとどまりましたが・・・今後チェックすべきブランドはだいたい頭にインプットすることができました。

 このあたりの詳細は、今回現地でお会いした、上海拠点でグローバルに活躍するVMDのプロ、内田文雄さんのブログが詳しいので是非、こちらを参考にしてみて下さい。

 グローバルで勝てるVMD:中国ファストファッション最新情報

 さて、今回のエントリーのメインは、もうひとつの目的であるDecathlonデカトロン視察レポートです。

 Decathlon SA 社(デカトロン)はフランス本社でグローバルに展開する売上高世界1位のスポーツ量販チェーンです。

 2016年12月末時点で、ヨーロッパを中心に

 世界28か国に進出し、1176店舗を展開し、
 
 年商 約 1兆2000億円(€=120円換算)を売り上げています。

 同社は売上全体の33%を母国 フランス(301店舗)で稼ぎますが、
 
 国外売上のうち、もっとも大きなマーケットが中国(214店舗)になります。

 これだけ大きなグローバルチェーンなのに日本未進出、しかもアメリカにも一度進出していますが、その後、撤退しているため、日本では意外と知られていなかった、

 未だ見ぬファッション・ライフスタイル系強豪グローバルチェーンストアのひとつです。

 日本未進出ではありますが、日本語のサイトがあるのでご覧ください。

 DECATHLON デカトロン 日本語サイト

 以前から多くの中国人から同社の名前は聞いていましたが・・・今回、初めて店舗を訪問することができました。

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 耀华路の上海万博跡 世博源店

 店舗を訪問して驚くのはスポーツカテゴリーの豊富さ、価格の安さ、そして集客力です。

 スポーツの楽しさと恩恵をできるだけ 多くの人に
 高い機能と美しくシンプルなデザインを 兼ね備えた製品をできるだけ低価格で

 をコンセプトに 考えられるすべてのスポーツカテゴリー、大衆スポーツはもちろん、

 ヨガのようなライフスタイル系から乗馬のようなハイソなスポーツまで、ギアからウエアー、シューズまで、すべてカテゴリー別に設けられたプライベートブランド(PB)で開発しています。
 
 Decathlon 展開カテゴリーとブランドリスト
 
 店舗の印象は 日本の店舗で例えれば・・・

 ゼビオあるいはヴィクトリアの売り場に

 ユニクロあるいはニトリ方式で開発されたPB(SPA) が並び
 
 価格はユニクロ価格から西松屋価格?で販売されている

 スポーツに特化したメガストア(カテゴリーキラー)とでも言いましょうか。

 日本のスポーツ業界には、スポーツやシューズはナイキやアディダスのようなナショナルブランドしか売れないというような定説?がありましたが・・・

 では、なぜ同社は世界で一兆円以上も売り上げて更に拡大を続けているのでしょうか?

 どんなマーケットでも二極化は進んでおり・・・

 低所得層だって、お金をかけたくない人たちだって…スポーツやレジャーを楽しめる大衆化を実現しているからではないでしょうか。

 今回、訪問した上海万博跡の世博源店はこども連れのファミリー層で大賑わい、商品を手に取って試したり、遊んで楽しんでいる子供たちの姿がありました。(ちなみに向かいの店はユニクロ)

 もうひとつDecathlonの店舗で興味を持ったのは店舗でのRFIDの活用です。

 商品すべての原産国表示(洗濯絵表示)ラベルがある位置にRFID(IC)タグが縫い込まれており、購入しようとする複数商品をレジ台に置いた瞬間 精算金額が表示されたのには驚きました。

 レジ担当は、値札を取りながら点数を確認し、代金を受け取って袋詰めするだけ。1490682558370_2

 店舗でお買いものをした印象は、ライフスタイル提案でカッコいいお店というよりは、

 ユニクロと同じ 価格訴求のウエアハウス型。

 誰でも、スポーツをするのに、こだわりたいアイテムと、とりあえず間に合わせでいいというアイテムがあると思いますので・・・
 
 ブランドやハイスペックな機能などにこだわりがなく、価格が安ければとりあえずこれで十分というアイテムに関しては、ここでほとんどが事足りてしまう、と思いました。

 ある意味、合理的という意味で未来のチェーンストアのひとつの形を感じたものでした。

 ご興味ある方は日本でも 通販で買うことができますのでチェックしてみて下さい。

 Decathlonデカトロン通販サイト(日本語)
 
 日本語のウェブサイト、通販サイトが整っているところを見ると、日本上陸も時間の問題かも知れません。


 【お知らせ】

 拙著「ユニクロ対ZARA」の簡体字翻訳版「如此不同如此成功:优衣库 VS ZARA」が今年の1月に中国本土で出版されました。

 日本語版はこちら  
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  

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March 21, 2017

ユニクロが挑むハイブリッド型マーチャンダイジング

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 3月17日の日経新聞に前日行われたファーストリテイリングの「有明プロジェクト」説明会に関する記事が掲載されていました。その後も多くのメディアが関連記事を取り上げていましたね。

 ファストリはユニクロの商品部組織を東京ミッドタウンから倉庫のある有明に移し、複数階層あった商品部やマーケティングに携わるスタッフを約5000坪のワンフロアーにまとめ

 マーチャンダイザー、デザイナー、パタンナー、生産、マーケティング担当が

 これまで1年がかりでリレー式で行って来た商品開発業務を定例会議だけに限らない、意見を求めたいことがあれば、すぐに打ち合わせを始められるインフォーマルなコミュニケーションを促進することによって

 業務のスピードアップを計り、シーズン中の需要の変化にも対応できる体制をつくることを目論んでいるようです。

 メディアでは

「つくったモノを売るという所から消費者が求めているモノだけをつくる」

「消費者個人の好みに合わせたサイズやデザインの服を10日でつくり届ける」

 ことが誇張され、ユニクロがこれまでのビジネスモデルを180℃変えるかのように報道されていますが、

 実際には、

 これまでのほとんどの商品が企画から店頭まで1年がかりだった計画生産、売り減らし型の商品開発体制に加え

 ・シーズン中にも新商品を開発して店頭に並べることができるようにすること

 ・サイズのパーソナル対応を拡大すること

 の2つを意図しているものと思われます。

 今回のプロジェクトの背景にあるのは言うまでもなく世界一を目指すファストリの新たなチャレンジです。

 昨年までは世界売上規模第三位の米GAPの背中を追いかけて来たファストリでしたが・・・

 今年2月23日に発表されたGAP社の2016年度(2017年1月末)決算速報によれば 
 
 前年比 2%の減収、22%の大幅営業減益、

 1月末の為替レート 1ドル=113.8円で換算すると

 ファストリ(2016年8月期)  1兆7864億円
 GAP INC(2017年1月期)  1兆7657億円

 となり、ファストリはいよいよ売上規模ではGAP社を抜き、世界3位となりました。

 但し、営業利益ベースでは

 ファストリ (同)        1272億円
 GAP INC (同)        1355億円

 とまだGAPには劣っていますが・・・

 この結果を予測して、ファストリの今期からの目標は売上利益とも世界一で快走を続けるZARAを運営するインディテックスグループ一本に絞り切ったと見ていいでしょう。

 関連エントリー- 世界アパレル専門店売上ランキング2015 トップ10

 昨年あたりから話題になっているファストリの一連の「有明プロジェクト」の報道を聞いていると・・・
 
 私が2014年に「ユニクロ対ZARA」の執筆のためにスペイン インディテックスグループ本社を訪問して取材した時に見たインディテックス本社の業務スタイルをそっくり目指しているように思えてなりません。

 当時、インディテックスの本社では

 ZARAの同じセクション(ウィメンズ、メンズ、キッズなど)の商品開発職務の方々がすべてワンフロア―のほぼ壁のない大部屋で、「実際の売場」を想定して仕事をし(デザイン、サンプリング、商品発注、グレーディング、裁断指示まで)、

 同じ敷地内で生地の裁断、縫製現場から戻って来た縫い上り商品の検品とプレス、店舗振り分けの上、空港近くのハブ物流に届けるまでの出荷物流までを行っていましたから・・・

 今回の有明プロジェクトでは、できる限り、それに近いことを実現しようとしているのでしょう。

 ただし、それはユニクロがZARAのマネをしてトレンドファッションに取り組むという話ではなく、

 ZARAの強みである

 業務のスピードアップと
 Flexibility(柔軟性)と
 Accuracy(正確性)

 に取り組むという話でしょうね。

 そして、気をつけなくてはいけないのは、

 ユニクロの世界最強といっても過言ではない、これまで築き上げてきたベーシックの商品開発から店頭売り切りまでのオペレーションの強みを捨てるのではなく、それに磨きをかけながら、

 それと並行する形で、今回の柔軟性のあるオペレーションを走らせるべきでしょうね。

 ZARAは、とかくトレンド商品の高速生産ばかりが注目されがちですが、実際には

 ・トレンド性のある商品は在庫リスクが大きいのでできるだけサプライチェーンを内製化してスピード重視で管理する

 逆に

 ・流行にさほど左右されないベーシックなものは品質と価格のバランスが大切なので、アジアの工場にアウトソーシングして時間をかけてつくる

というサプライチェーンのハイブリッドな使い分けを行っていることに強みがあります。

 つまり、人間ってものは、そう器用なものではないので、

 同じチームに違う勘所、違うサイクルの業務を同時にもとめても生産性が上がらず、上手く行きません。

 それゆえ内製化とアウトソーシングの使い分け、あるいは内部でもチームを分けての運用が現実的となるのです。

 そして、それぞれのサプライチェーンのサイクルは違っても、それらを店頭で上手にミックス=ハイブリッドさせているのが、

 ZARAの店頭の魅力であり、魅せるところと売るところのバランスであり、本当の強みであると思います。

 このあたり、ZARAのオーナーであるオルテガさんが製造業出身だからこそ 

 現場に無理をさせず、同じリズムで安定的な操業を求め、結果利益が残るということがわかっていらっしゃるからこそなのかも知れませんが・・・

 もうひとつ、ユニクロはカスタムサイズを10日間でつくり届けるといいますが、

 それも別オペレーションで取り組む大事なことのひとつかも知れませんが・・・

 その前に店頭のSサイズやXLサイズの欠品を防止して欲しいという声にも耳を傾けるべきかも知れません。

 いずれにしても、柳井会長のある意味「振り切った」理想の高いハードルから・・・

 結果、現実的なところに落ち着いて、進化を続けるユニクロからは目が離せませんね。

 【おススメ本】

 ユニクロが目指すZARAとの違い、見習えるポイントは?両社の経営信念、ビジネスモデルの強みなどわかりやすくまとめました。 今年1月には中国語簡体字翻訳版も中国本土で出版されました。 
  
 「ユニクロ対ZARA(ザラ)」単行本 ソフトカバー(日本経済新聞出版社)

  

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March 13, 2017

社会インフラとなった通販と宅配便を取り巻くラストワンマイル問題~ファッション流通企業にできること

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 日経新聞の紙上では、この2週間一日も欠かさず、ECの拡大と宅配便 最大手ヤマト運輸を中心とした宅配便を取り巻く厳しい状況に関する記事が掲載されていましたね。

 インターネット通販(EC)の急激な拡大、宅配業界の長時間労働、慢性的なドライバーおよび配達スタッフ不足、宅配便と受取人のすれ違い、通販の運賃をめぐる問題・・・日経新聞では「宅配クライシス」との見出しをつけています。

 ECと宅配便の問題は、流通業界に従事していれば、ビジネス上も、もちろん個人的にも他人事ではない話なので、関連記事には毎日、目を通しています。

 特に、

 配達時の不在率2割による再配達のコストとムダと、
 Amazonなど大手ECモールの安価な配送料金体系

 を中心に 毎日 同じような内容を違う切り口で記事にしている感も否めませんが、

 われわれの社会インフラ同然となった宅配便がパンク寸前であり、

 現状のままではサステナブル(持続可能な成長)な状況ではないこと

 を世間一般に伝えるには、これくらい繰り返し記事にする必要もあったのかも知れません。

 報道のおかげで誰もが、うすうす感じていたことを見直すきっかけになったのではないでしょうか?

 昨夜も 朝刊の広告を見て朝Amazonで注文したあるビジネス誌を帰宅時に届けてもらったことにあらためて驚き、忙しいのにいつも気持ちのよい挨拶と笑顔で届けてくれるドライバーの方々にはいつも頭が下がる思いです。

 そんな、「サービスが先、利益は後」 のヤマト運輸の精神で築き上げられた物流のジャパンクオリティをリスペクトしながら・・・

 短期的な総量規制の議論ではなく、これからも間違いなく増え続けるEC活用を、

 利用者側も含め、社会全体でサステナブル(持続可能な成長)になるように共存して行きたいところです。

 報道は特に、

 ECモールとそれを宅配業者から受け取る消費者に焦点があてられていますが・・・

 すぐに要らないものは 当日受け取れるかどうかわからないのに無理に当日配送にしないとか

 本当に急いでいる人だけがそのサービスを享受して追加料金を払うとか

 「えっ、もう届いたの?」というサプライズなスピードも ちょっと「過剰サービス」とも言えるものは料金の見直しも必要でしょうし、

 街に宅配ボックスを増やしたりすることも必要かも知れませんが、同時に受け取り側の放置に関するモラルも問われるでしょう。

 また、コンビニや郵便局や宅配便の配送所などでの受け取りだけでなく、

 日本よりもECの購買行動が進んでいる中国では一般的だという、職場受け取り、なんていうのも検討してもよいかも知れません。

 (商業ビルでは「物流部」とやらが受け取って預かっているらしい)

 そして、報道では、ECモールと消費者側の議論ばかりですが、

 直営店をもつチェーン店のEC注文商品の場合は、
 
 既存の物流ルート(倉庫→店舗)に乗せて店舗で受け取って頂く「クリックアンドコレクト」の推進にも取り組みたいところです。

 宅配便のサービスのスピードやクオリティが日本ほど充実していないヨーロッパや車社会のアメリカでは、ECサイトで注文したものを自ら店舗にピックアップしに行く 

 店舗受け取り=クリックアンドコレクト が かなり普及しています。

 例えば、イギリスのアパレルチェーンNEXTではEC注文商品のうち店舗で受け取られるクリックアンドコレクト比率が55%、欧州のZARAでは66%と広報されています。 

 つまり、過半数の注文者が自分のペースで、店舗で受け取っている現実があります。

 お忙しいお客様の情報収集や品定めはEC(WEB)で、

 商品確認と受け取りは店舗でして頂く

 そんな機能分担の推進こそが・・・

 これからファッション流通業界ができる 「宅配クライシス」を回避しながら、サステナブル(持続可能な成長)を実現する取り組みのひとつだと信じています。

 現状は、

 ブランド社内の直営店とEC事業の壁があったり、商業施設でも、家賃が売上歩合になっていることから、

 いろいろなしがらみがあってEC注文商品の店舗受け取りの実現のハードルがあるようですが・・・

 忙しくて、ECで注文する機会が多くなり、店舗に足を運ばなくなったお客様に・・・

 あらためて、ご来店の機会をつくり、お客様のペースで商品を受け取っていただく。 

 そして、場合によってはついで買いのショッピングも楽しんでいただける

 WIN WIN 関係の取り組みになるはずです。
 
 「サービスが先、利益は後」 

 ジャパンクオリティの宅配物流網を築き上げたヤマト運輸の企業精神に学んで

 需要の先読みをしてサービスに力を入れ、修正をしながら磨きをかける企業さんこそが・・・すでに始まったオムニチャネル時代のリーダーになるはずです。

 関連エントリー
 15年度のファッション商品のEC売上比率は7.8%に。10%目前に次なる課題は?
 成熟市場イギリスで高収益を上げるNEXT(ネクスト)のオムニチャネルリテイリング戦略

 【おススメ本】

 ファッション専門店の事例を用いて、顧客心理と在庫コントロールの大切さをわかりやすく解説したビジネス読本です。 オムニチャネル時代になっても、ファッションビジネスのキモは在庫コントロールにあることは変わりありません。

 『人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識』

   
 
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