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August 02, 2019

顧客が求める価格でどこまで品質、価値を上げることができるかにチャレンジする

ようやく梅雨が明けたところですが、夏のバーゲンもピークを過ぎ、
店頭の服の価格も在庫も乱れる時期ですね。

お盆を過ぎれば秋の新作プロパー品を店頭に並べ始めるところが増えますが、
当然、すぐに売れるわけではありません。

売れない理由を残暑のせいにするかも知れませんが、
そもそも立ち上がりの秋のプロパー価格が
夏のバーゲン価格よりも各段に高いわけで・・・

来店するお客さんたちは、気温以上にその価格差に対して、
拒絶反応を示していることも売れない大きな要因だと毎年感じるものです。

ですから、どんなに「いい商品」をつくって並べようが・・・
バーゲン価格商品を店頭から引き揚げてから
少なくとも2週間は間を置かないと秋物は売れ始めないというのが
長年、店頭現場や販売データを見てきて感じるところです。

7月29日の日経MJにワークマンの小浜社長の商品開発に関するインタビュー記事が掲載されていました。

記事は価格政策、プライスポイント(最多価格帯)の話から始まります。

(以下「   」内 引用)

小浜社長は「作業服屋としてのプライスポイントがある」と語り、

「Tシャツで最も売れるプライスポイント(最多価格帯)は500円、販売価格が1500円になると売上が急激に落ちる。」

「数を売りたいのだから当然プライスポイントを狙って行く」

「レインウエアーであれば数が売れるのは1900円、2900円、そこで差別化しようとしても限界がある。
 いくらまでならいけるかというと、過去のデータでは5800円ですごく(売上数)が落ちる。
 でも4900円だったら魅力があれば選んでもらえるギリギリのライン。
 じゃあその4900円でどこまで良い物ができるか挑戦したのが、『R006』という今売れているカッパなんです」

と続けます。

(以上 「  」内 引用)

 確かに、以前、ワークマンプラスの店頭で、このレインウエアーR006を手に取ったことがありますが、

 R006 透湿レインスーツSTRETCH

 名の知れたアウトドアブランドであれば20,000円は下らないだろうクオリティに感心をしたのを覚えています。

 今回の記事を読んで、

 当たり前のことかも知れませんが、顧客に支持されているチェーンというのは、

 ただ安さを追求するのではなく・・・

 品種別に顧客が求める価格、プライスレンジ、プライスポイントを分析・検証した上で、

 その設定に対してベストを尽くしているのだな。とあらためて感じたものでした。

 

 価格政策と言えば・・・

 2017年に拙著「ユニクロ対ZARA」の中国語翻訳版が中国本土で出版されたおかげで、昨年、今年と中国の大手、中堅アパレルチェーン幹部の方々向けの研修講師としてアパレルチェーン本社が集中する中国の杭州や広州に呼んで頂くことが多くなりましたが、

 丸2日間の研修の中で、聴講者から最も反応がよいコンテンツのひとつが ユニクロとZARAの価格設定に対する考え方です。

 中国では、「定倍率」と言って、

 原価の4倍とか、5倍とか、コストに一定倍率をかけて販売価格を設定することが多いようです。

 一方、ユニクロやZARAのような人気チェーンストアは、
 例え「ファッション」と言えども、

 品種別に顧客が自ブランドに対して求めているプライスポイント(最多価格帯)を把握し、商品開発の前にまず、売値=販売価格を先に決めます。(決め方はユニクロとZARAで違います)

 そのプライスポイントをお客様との暗黙の「約束価格」と定め、毎シーズン、ブラさない

 そして、その販売価格=プライスポイントの範囲内で、どうしたらお客さんに満足してもらえる品質や価値を実現しながら、企業側としても利益もしっかり残せるかを考えながら商品開発に入る

 という手順を原則としています。 

 言わずと知れた、チェーンストアの「プライスポイント戦略」です。

 もし、販売価格を定めずに、商品開発から先に入り、

 コストプラス(販売価格をコストの何倍にするか?)的に原価積み上げ式で販売価格を決めて・・・

 毎シーズン 作り手の都合でプライスポイント(最多価格帯)が変わる、

 時にはお客様に手が出しづらい、あるいは、
 
 ちょっと高くて迷わせてしまう価格になってしまう。

 原価がそうなったのだからしかたない、と決め込んで販売する。

 そうすると、顧客は期待よりも価格が高いので、手が出ない、

 企業は売上が芳しくないため、値下げを始め、ようやく顧客が納得する価格になった時に売れ始める

 顧客はすぐに値下げになると考え、ブランド側は値下げしても利益が取れる、原価率の低いもののつくり方を考える。

 そんなことを今でも繰り返しているアパレル専門店は中国に限らず、日本でも少なくないようです。

 これに対して、最初から顧客が望む、納得して買える価格設定をしてその制約の中でベストを尽くしながら商品開発を始めるチェーンの方が、断然コスパが良く感じられ、結果、値下げ総額は少なく済む、というのはZARAやユニクロなど、勝ち組チェーンストアが実証しているようです。

 今でも、タイムセールやクーポンやバーゲンセールなど値下げ販促施策に耐えるために安い原価(低原価率)でつくることを考え、
結果、商品の品質を下げて、値下げをしなければ売れない面(ツラ)の商品を店頭やオンラインに並べてしまう悪循環に陥っているブランドが絶えないようです。

 そうではなく、まずは、顧客が望む(アフォーダブル)価格を探り、その顧客との暗黙の「約束価格」で

 どれだけ良い商品をつくれるかにチャレンジしてみる。

 それこそが、今、サバイバル時代に求められている商品開発手法の王道ではないか、

 とあらためて感じる今日この頃です。

 

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

 【おススメ本】 ベーシックのユニクロとトレンドファッションのZARAの共通点とアプローチの違いを体系的にまとめ、多くのファッション専門店のブランディング、マーケティング、商品開発、販売戦略、ひいては経営理念の参考にしていただける内容に仕上げました

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本

いつもお読み頂きありがとうございます。

 

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