■ ノウハウ～ディマンドワークスがご支援できること
以下の見出しをクリックするとそれぞれの内容が表示されます
◆ディマンド・ワークスの業務
◆御社で「在庫コントロール」の社内セミナー開催してみませんか？（出張セミナー）
◆各種 出張セミナー・社内研修などのご案内
◆上手なファッションリテーラー店頭情報活用の秘訣
◆過去の執筆記事
◆参考～小売業務改革参考文献
ディマンド・ワークスは、「生活者視点」「店頭起点」によるサプライ・チェーン改革である
『ディマンド・チェーン経営』を提唱し、在庫過多に苦労をした実体験から独自に体系化した 店頭在庫最適化のための『在庫コントロール』に基づく実践支援型コンサルタントです。
クライアント企業様トップの社外ブレーンとして経営者目線で特命プロジェクトを補佐しながら、顧客目線で若手幹部人財の商売人育成をご支援します。
アパレル、靴、アクセサリーなどを販売するファッション流通ビジネスにおいて多店舗化、SPA（製造小売業）化、大型店化、新規事業立ち上げなどに関連して、成長のひずみを乗り越えながら、さらなる成長のために、
・在庫過多にお悩みの時
・事業育成とともに将来、幹部として活躍が期待される人財を育成したい時
・現場（定性）とデータ（定量）に基づく仮説・検証のできるスタッフを育成したい時
・情報システムを導入・入れ替え・追加開発・活用をお考えの時
・３年後、５年後の成長に耐えうる組織づくり、人材育成をお考えの時
業界実務経験が豊富で、特に店頭在庫コントロール、情報システム活用、業務分析・改善、それらを通じた人財育成に明るい即戦力のある外部プロジェクトメンバーとして参加・ご協力致します。
特に
・社内で新規事業・業務改革プロジェクトを進めるにあたり専門人財が不足している
・とは言え、そのために即戦力社員を雇用するわけにいかない
・将来の若手幹部候補生をスピード育成したい
・改革のために、違う視点、開かれた視点を持った社外の風を入れたい
という経営者様のご要望に基づきご用命頂いております。
業務事例 その１．ファッション商品の店頭在庫コントロールを見直す社内プロジェクトの企画・推進
ファッション企業様の若手事業部長、マネージャークラス（次期幹部候補生）の方々を対象に、多店舗化に耐えうる発注から売り切りまでの「店頭在庫コントロール」を体系的に実践するための定例社内プロジェクトミーティングのファシリテーター（企画・進行・講義）をさせて頂いています。
定例ミーティングでは、ＳＰＡ時代＝企画・生産・販売、自己完結型ファッション企業に必要な一気通貫の業務知識をケーススタディを引き合いに出しながら、実際の週次、月次の業績数値に基づき参加者の方々自らが、考え、話し合い、新しい気づきを得て、実際に行動するためにミーティングをリードして行きます。
＜キーポイント＞
ファッション流通での幅広い経験をベースに、クライアント様の実務、日々課題そのものをテーマに、参加者の方が、いかに生産側・販売側の都合ではなく、「店頭起点」に意識・発想を切り替えられるかを心がけて進めています。ケーススタディ、ベンチマーキング（他社事例研究）を中心に、明日の業務改善のヒントになるような、気づきを引き出し、参加者とご一緒に考え、そのまま業務に落とし込み、実行していただける進め方をするのが特徴です。経営者の方から、「プロジェクトに参加してから社員の会議での発言や仕事に取り組む目つきが変わったよ」と言われることが喜びです。
業務事例 その２．幹部候補人財を育成する『参加型研修会』の実施
ファッションリテイラー本部の商品部・営業部系社員の方々（バイヤー・ディストリビューター・エリアマネージャー）や店長さんクラスを対象にした社内研修会のファシリテーター（企画・進行・講師）を行っています。
研修会では、講演のように、一方的に知識を流し込む方式は取らず、参加する各人が①考え②口に出して意見を述べ、③まとめ、④全体で共有する、という、社内の個々人が持っているノウハウを、参加者全員のノウハウ、会社の財産とすることを狙った、『参加型研修会』という方式をとっています（上記その１と同様）。
＜キーポイント＞
成功事例や解決の方法は、気がつかないけれど、意外と社内の身近なところにもあるものです。会社全体のレベルをボトムアップするためには、全く新しい知識も必要ですが、実践済みの社内の優良ノウハウを共有し、ベンチマークするところから始める、「聞き上手」「学び上手」を育てることも大切だと考えます。同じ業務をし、同じ課題を感じている将来の幹部候補の方々が、自己の体験をさらけ出し、参加者がお互い気づき合う、学び合う「文化」、いわゆる『学びのサイクル』を社内に習慣づけるお手伝いができればと思っています。
研修会に参加した方が、ご自身も実際、同じ手法でエリア店長会議をやってみて、大変好評でした、と喜ばれた時は感無量でした。
業務事例 その３．導入直後の情報システムの活用プラン提案・運用マニュアル作成・研修実施
大手通信系ITベンダーさんのコーディネートで業務システムを刷新したばかりのカジュアル専門店チェーン様。予算の関係で実現できなかった機能が多々あり、社内で不満が上がっていました。そこで、現在の業務と新しい業務システムのギャップを検証、確認して、
①既存データベースと簡易ツールを使えばできるもの
②どうしても追加開発が必要なもの
の選別を行い、①はテンプレート（定型帳票）作成のご支援、運用マニュアル、同研修会もお手伝いました。
＜キーポイント＞
やはり、業務の流れがわかり、特に商品部門、店舗運営部門のユーザー様のやりたいことの実現のお手伝いができたことがよかったと思います。最近、何でもエクセルに落として分析できるOLAP型BIツールが横行していますが、テンプレート（定型帳票）がないため、社内で視点がずれ、話がまとまらず、お困りのクライアント様が多いです。このクライアント様もそうでした。
テンプレートは企業経営、人材育成の要（かなめ）になります。業務経験豊富な弊社は、「経営の意思」の入ったKPIに着目できるファッションリテール向けテンプレート作りをお手伝いします。
まずはご相談・ご提案依頼承ります！弊社直接専門分野でなくても、業界にブレーン、ネットワークは多数ございます。お気軽にお問い合わせください。
＞＞＞お問い合わせはこちら
ファッションストアの成長段階において、既存のやりかたでは、在庫コントロールが困難になり、機会損失と在庫過多に陥る段階が必ず訪れると言われています。その節目はズバリ、３０店舗です。そんな壁にぶつかっているクライアント企業様のために、御社にお伺いをして、「ファッションストアの在庫コントロール」に関する出張社内セミナー（研修会）を実施させていただきます。
これまでＩＦＩビジネススクール、富士通様、東芝テック様主催のファッションビジネスセミナーで行っている人気セミナー＜基本編＞の内容をベースに、御社の実情に合わせて、カスタマイズ、参加型セミナーの形式にして、参加者の方々が、現状のマーチャンダイジング、ディストリビューション、在庫コントロールを整理し、課題を考え、改善に向けて前向きに動き出すための「気づき」の場作りのお手伝いをさせていただきます。
【主な内容】
◆マーチャンダイジングと在庫コントロール
◆在庫コントロールを行うためのおさえどころと決めごと
◆在庫コントロールのシーズン業務・月間業務・週間業務
◆定型帳票を見直そう！
◆初回配分・補充・店間移動・値下管理
◆データ分析と店舗巡回
【対象職能】
●経営幹部・経営企画室の方
●バイヤー様・ディストリビューター様・物流担当者様
●エリアマネージャー（SV）様・店長様
ご興味のある方は、お気軽にご相談ください。
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■ 社内で開催される定期全体会
■ 特定の職能を集めた社内集合研修
■ 幹部向け社内勉強会
のために単発でセミナーや研修や勉強会の講師をお受けしております。
これまで実施させて頂いたコンテンツの一例 は以下の通りです。
＜セミナー＞
・ファッション商品の在庫コントロールをする上で大切なこと
・グローバルファッションチェーンに学ぶ 顧客心理と在庫コントロールの秘訣
・ファストファッションとは何か？
・グローバルファッションビジネスのトレンド ファストファッションとその次に来るもの
・著書 「人気店はバーゲンセールに頼らない」 より 勝ち組企業に学ぶ１０の新常識
・著書 「ユニクロ対ZARA」 より ユニクロとZARAから学ぶ業務改革のヒント
＜社内研修＞
・成長のためのファッションチェーン業務の整理と職務ごとの役割分担と仕事（２日研修）
・在庫コントローラー・ディストリビューターの仕事と役割（１日研修）
・ファッション専門店の販売管理システム導入時のキモ （１日研修）
・店長向け参加型集合研修 ファッション専門店のシーズン業務と週間業務 （半日研修）
・ワンブランド年商１００億円を目指すファッション専門店の組織とインフラ整備 （勉強会）
その他、弊社専門分野（在庫コントロール、マーチャンダイジング、店舗オペレーション改革、ファッションチェーン研究など）であれば目的に応じてカスタマイズ可能です。
ご興味のある方は、お気軽にご相談ください。
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アパレル、服飾雑貨、シューズなどファッション商品は、消費財の中でも、寿命が短い鮮度重視のトレンド商品であり、カラー・サイズも含めたら非常に多品種と、もっとも商品管理が難しいと言われる、商品カテゴリーです。
そんなファッション商品の店頭の鮮度管理と固定客による企業収益の安定をめざし、お客様もスタッフも、お買い物をしていて楽しくなるような売り場をつくるために、どのようにしくみづくりでご支援できるのか、を考えるのがディマンドワークス社のテーマです。
＜秘訣 その１＞小売流通データの黄金値を見つけよう
＜秘訣 その２＞小売情報システムでできること
＜秘訣 その３＞小売情報システムを導入・活用しようと思ったら
＜秘訣 その４＞情報システムを選ぶ上でおさえておくべきこと
＝秘訣１．小売流通データの黄金値を見つけよう＝
ビジネスで勝ちぐせをつけるために最も大切なことのひとつは、「自分たちが実感を持って語れる数字をつかみ、継続的にそれを確かめるチャレンジを行う」ことだと思っています。
立地、業態、取扱商品テイスト、価格によってお店の客層は違うので、世間一般に言われていることを鵜呑みにするのではなく、自社でデータマイニング（データの掘り下げ）を行ってみて、自分たちのものさし・方程式を誰もが共有できる数字でつかむのです。
「継続的に同じデータを集め、それがある一定のサンプル数を越えると、その数字は真実に収斂されてゆく」、これが統計値というものです。データを通じた顧客との「対話」によって、顧客の反応、顧客心理さえも統計値化できる、と体験的に確信しています。
それでは、ご参考までに、体験的につかんだいくつかの「実感を持って語れる数字」の事例をご紹介しましょう。
1. 20％に満たない上位顧客が全体売上の70％を構成している。
いわゆる「80：20の法則」というものです。
あるＦＳＰ（ﾌﾘｰｸｴﾝﾄ・ｼｮｯﾊﾟｰｽﾞ・ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ）、すなわちポイントカードの実態を実際、調べたところ
18％の常連さんで70％の売上という実績がでました。その後、いろいろなお店・データを見ていますが、「どんな店でも70％くらいの売上はファンによって作られている」と実感しています。
これとは反対に約15％の売上がバーゲンハンターあるいはチェリーピッカーといわれる、安いものを買いまわるお客様によって上がっているという統計的経験値もつかみました。
だから、安売りセールを止めたり、プライスラインの裾切りを行うと、15％の売上が失われ、前年対比85％という数字を見かけますが、狭い商圏で近くに競合店ができたなどの事情がない限り、それ以上を下回らないことも発見したものです。でも、この85％という数字が多くの小売業の損益分岐点に近いものだから、残念ながら、上位顧客さんを増やすことを考えるより、バーゲンハンターによる売上維持のことばかり考えてしまう企業が多いようです。
理想は、やはり、20％の上位顧客で80％の売上を確保するために、いかに残りの15％の売上を構成している層からリピーター、ファンを増やして安定させるかを考えたいですね。ちなみに、コンビニですら20％の顧客で60％の売上との統計が出ているとのことですから、どうしたらこの70％を80％にできるかのチャレンジはそんなに難しい話ではない、と思いませんか？
2. 商品の購買客層は、意図した客層が70％程度、その他30％の方がロングヒット商品となる。
どんなにターゲットを絞り込んでも、購買客層というのは、単一にはならないものです。ターゲット顧客以外の根強いファンやプレゼント需要などもあって、あるバランスを構成して成り立っているものです。
例えば、ある客層をターゲットに品揃えしたにもかかわらず、それより年上の同性や異性にも支持されてロングヒットになる商品があります。いわゆるターゲットを中心に、それ以外の人たちにも支持される「好感度商品」です。ストライクゾーンど真ん中（85％以上がターゲット客層）も、「らしさ」は出せるのですが、シングルヒットに終わることが多いです。また、逆にターゲット外が45％を越えると的外れ商品となり、売れないことが多いものです。
これも、レジで買上げ顧客キーを打ち分けて多くの商品購買客層分析をするとつかめる数字のひとつです。
3. トレンドファッション商品の寿命は8週間？！
定番商品ではない、売れるファッション商品は投入週から2週目で反応があり、3週目あたりで早くもピークを迎え、追加・移動をしないと、色欠けサイズ欠けをするので、6週以降は値下をしないと、動かなくなります。早期に追加投入を行うとさらに2-3週間くらいはピークを継続しますが、それ以上はなかなか伸びず、最大8週を限度にかつての売れ筋も死に筋と化すものです。
以上は売れ筋上位の話で、逆に3週目で反応がないものは早期に処分を図らないと、店頭の鮮度に影響しますので、要注意です。
情報化社会となり、流行のスピードが速くなったとは言え、ファッション商品の寿命はこんなに短くなったのか、とびっくりします。かつては、ファッション業界は、年を2シーズンに分けていましたが、今や最低6シーズンで考えなければならない、ということですね。
これも多くの商品の単品時系列分析から掴んだ数字です。 よく、ゴルフは強めに打たなければわからない、というように、ああ、足りなかったな、という消極的な後悔よりも、張りすぎて、在庫を残した、という積極的な失敗によって結果的に反省的に得られた数値です。もっとも、全部積極的な失敗をしたら会社がつぶれてしまいますので、ご注意を・・・
1.小売情報システムは検証ツールです。
小売ビジネスは、顧客統計心理学にもとづく仮説・検証の科学である。日本のＰＯＳシステム活用の大家、セブンイレブンジャパン会長の鈴木敏文さんの言葉にもあるように、小売情報システムは過去のデータから明日の仮説を立て、それを検証するツールだと思います。データの中から「自分たちが実感を持って語れる数字をつかみ」、その信念を裏付けるためのチャレンジを行い、データで確かめ、データを通じて顧客と「対話」し、さらに現場を見に行って裏づけを取る。これを何度も繰り返してゆくことによって、顧客心理すらも、ログとなり、その集積がビジネス上の数字となるものです。
小売情報システムはこれらの仮説・検証・数値化を行うための道具であって、けっして明日売れるもの答えを教えてくれる打ち出の小槌ではありません。
2.だから導入しただけでは売上は上がらない。
高い投資となりますので、多くの方は「それを入れて本当に売上が上がるのか？」とおっしゃいます。
ボタンの掛け違いがあって、せっかく導入したシステムが使いこなせず、使われないまま放っておかれて、
投資を無駄にした、というご経験も少なくないようです。
上手に導入した場合、一般的な成果としては、
第一段階・・・ムダな在庫が減り、ムダな作業が減る
→商品とスタッフの動きがよくなり、店頭の鮮度が上がる、来店客数が増える
第二段階・・・値下が減り、粗利が上がる。また、経費が下がる。
→利益率が上がり、スタッフの笑顔が増える
第三段階・・・モチベーションが上がり、さらに業務の精度が高まる。
→買上客数が増え、売上が上がる
というように 段階を踏んで効果が表れるもの です。
段階的にはでありますが、投資に十分余りある利益がもたらされる導入の方法を考えましょう。
＞＞＞秘訣の見出しへ
＝秘訣 その３．小売情報システムを導入・活用しようと思ったら＝
ここまでのお話でレジをただの売上集計マシーンとしてだけでなく、情報システムを 戦略的な武器 として本格的に導入してみよう、今、導入しているシステムをもっと活用してみよう、と思ったら、まず、考えてみてください。
その１ 理念～ 情報システムそのものに企業理念を込めましょう
まずはじめに
・顧客にとって、どういう企業でありたいか、
・どんな社員を育てたいか、
・そのために情報システムで何を実現したいか
その２ 人材～ 丸投げしないこと
情報システムは会社の重大な投資のひとつですので、経営者の方が自ら参加し、将来社内で中核を担って
行くスタッフ（＝適任者）をプロジェクトリーダーに進めなければ絶対うまくいきません。けして「少しコンピューターに 詳しいという人」に丸投げしないことです。 コンピュータがわかっていて比較的暇な社員と業務がわかっていて忙しい社員のどちらを任命するかと言ったら、もちろん後者です。
その３ アドバイス～経験者に意見を聞いて同じ失敗は回避する
親しい方の中に過去に情報システムの導入を経験している方はいらっしゃいませんか？
一般的に情報システムの導入に際しては、残念ながら、完璧というものはなく、限界もあり、多少なりとも、物足りなさや使いづらさを感じるものです。
しかしながら、少なくとも、何人かの導入経験者の方に話を聞いておけば、同じ後悔を回避できることができ、よりベターな導入ができると思います。
以上の３つをまずおさえていただければ、よいシステムに出会い、導入効果で比較的早く投資も回収できる可能性が高いと思います。
＝秘訣 その４．情報システムを選ぶ上でおさえておくべきこと＝ ＰＯＳ・本部基幹システムパッケージ編
どんなパッケージソフトでも日々の売上、累計売上、月末棚卸在庫、前日在庫くらいは持っているものですが、私たちが推進するディマンドチェーン経営を目指すファッション小売業の経営者の方々には、以下の機能があるか、あるいは容易にカスタマイズできるかをチェックしてみてください。
1. 週間管理ができるか
言うまでもなく、小売業は月曜日に始まり、日曜日で終わる１週間、１週間の単位で考え、日々お客様と向かい合うビジネスです。店長、本部員など、営業管理職にあるものは、この単位でデータを捉え、仮説検証を実践することが基本になります。なぜなら、生活者のライフサイクルが週間にあるからです。売上のみならず、在庫も週次管理が必要です。
2. 日割予算管理ができるか
お買い物をするお客様は常にお店に鮮度や活気を求めます。売場では、日々目標を立て、スタッフが達成するために考え、実践し、結果に喜怒哀楽し、また、明日を考えることによって、毎日が活性化し、売場に鮮度や活気が生まれるものです。したがって、一日一日を大事にそれを積み上げることによって小売業は成り立つのです。
ですから、日々の予算対比や前年の同曜日との対比ができること、月の累計も同様に比較できることが必要です。
3. 鮮度管理ができるか
ファッション商品は生ものです。お客様は腐った商品を売っているお店が嫌いです。消化率と言っても、どれくらいの期間を経て、その消化率なのかを知ることが大切です。商品が初入荷してからどれくらい経過しているか、売れ行きを最低でも３－４週くらいの時系列で捉え、いつ売り切れるかを予測することで鮮度を管理します。
4. 客層管理ができるか
お店にはいろいろな嗜好を持ったお客様がご来店になり、お買い物をして行きます。どんなお客様がどんなものを買っていかれるか、どんな買い方をするのか、実際買っていただいているお客様をいくつかのパターンに分けて、仮説検証することによって、お客様にきめ細かく対応できることになります。
従来の全体売上管理、部門別管理、商品単品管理だけでなく、「客層」という新しい別の次元を持つことで、顧客の視点を持つことができます。これがディマンドチェーン経営の基本のひとつです。
5. ユーザーごとの業務に合わせた固定帳票が閲覧できるか
よくどんな切り口でも、何でも出せます、と言うツール（ＯＬＡＰ→エクセル加工）を耳にしますが、実は、これがクセものです。
これは、上級者用で使いこなせる人が少なかったり、また、データの加工や見方を個々人任せにしていると、会議で話が合わなくなり、時間のムダです。
会社方針として、経営者の方用、バイヤー用、商品管理用、店舗用、とユーザーの業務・職責によって見るべきデータの形を決めてしまうことが、意思決定が早くなりますし、人材教育にもつながりますのでおすすめです。
＝過去の執筆記事(一部）＝
日本繊維新聞向けに執筆した記事をPDFでお読みいただけます。
＜ファストファッション関連＞
●Ｈ＆Ｍ、ＺＡＲＡ、トップショップ・・・ファストファッションの時代到来
●『ファッションの民主化』で何が変わるか・・・ファストファッションの衝撃波
●H&Mのハイスピード経営
●ＺＡＲＡ（ザラ）のビジネス哲学に学ぶ
●グローバルSPA時代のファッションビジネス
＜ビジネスコーチングの現場から＞
●ＳＰＡコーチングの現場から①週単位で業務を遂行しよう」
●ＳＰＡコーチングの現場から②数量ベースで店頭を考えよう」
●ＳＰＡコーチングの現場から③鮮度ある在庫管理を実践しよう」をダウンロード
日本繊維新聞ホームページ
＝参考～小売業務改革参考文献＝
以下の本のタイトルをクリックすると、Ａｍａｚｏｎで本の内容が詳しく表示されます。
ファッションとは違う業界でも、日本はアメリカとは違うけれど、自社ですぐに使えるヒントはいっぱいあります。
◆消費者行動・顧客心理
「ついこの店で買ってしまう理由」
店頭でのお客さんの購買行動を観察することによって明日のビジネスのヒントがいっぱい見つかります。
「商売で大事なことは全部セブンイレブンで学んだ」
ファッションでも応用できる小売「タンピンカンリ」のバイブル
「鈴木敏文の”統計心理学”」
「鈴木敏文の”本当のようなウソを見抜く”」
情報システムによる仮説・検証のもっとも知られている事例の紹介です。
「人気店はバーゲンセールに頼らない～勝ち組ファッション企業の新常識」
弊社代表の初出版本 顧客心理と在庫コントロールを考えるビジネス読本です。
◆業務改革の基本原則
「ストア・コンパリゾン-店舗見学のコツ」
自社の課題整理と店舗リサーチの手法がわかりやすく解説されています。何はともあれ、実行あるのみ。
◆ＳＰＡ（製造小売業向け）手法
「リミテッド社はなぜ世界最大になれたか」
ユニクロ、ハニーズも学んだＳＰＡの大先輩、アバクロンビー＆フィッチ、ビクトリアズ・シークレットを生んだ
アメリカリミテッド社の今すぐ使えるＳＰＡ手法の極意が惜しげもなく紹介されています。
「ユニクロ対ZARA（ザラ）」単行本 ソフトカバー（日本経済新聞出版社）
ベーシックカジュアルの価格と品質の常識を変え日本一のアパレルチェーンとなり、世界一を目指して突き進むユニクロとトレンドファッションの価格の常識を変え、世界一となったスペイン インディテックスグループの基幹ブランドZARA （ザラ）。
既存のファッション流通の常識に挑んだ２つのブランドの真逆のアプローチ、ビジネスモデル、２人の起業家が考える顧客満足、経営信念、人材育成、今後の成長の可能性まで・・・
１０数年両ブランドをウォッチし続けた弊社代表 齊藤孝浩が専門家の立場から両者の成長の舞台裏をわかりやすく解説しました。
◆小売サービス精神
「サービスが伝説になる時―「顧客満足」はリーダーシップで決まる」
お客様に満足頂くサービスを提供するためには、自分たちが妥協を許さない顧客であれ。ノードストロームで
パートスタッフから幹部に登りつめた彼女から学ぶことは大です。
「ユナイテッドアローズ 心に響くサービス」
最高の接客サービスを提供するためには、自分がお客さんだったらどうして欲しいか、して欲しくないかを考えるところから始まります。
◆顧客管理（ＣＲＭ）
「顧客識別小売業―真の顧客第一主義を実現する21世紀型ビジネスモデル」
アメリカのスーパーの事例ですが、割引合戦に終わらない、ポイントカード（ＦＳＰ）のあるべき姿の実践例です。
