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December 06, 2021

新規事業(スタートアップ)発展の共通項

Ministry-of-supplya繊研新聞11月30日号の「TOPに聞く」

「失敗するDtoC事業」 

「商品にこだわり過ぎは危険」

の見出しが目に留まり、DtoCブランドを中心にブランディング(ブランドの自走)を支援されているフラクタ社の社長 河野貴伸さんのインタビュー記事が掲載されておりましたので興味深く読ませていただきました。

この方はShopifyの日本導入支援でたくさんのブランドのご支援をされて最近メディアで注目されている方ですね。

沢山のスタートアップ系ブランドのデジタルを通じた「自走」をお手伝いされたご経験から語られた記事の内容で
面白かったのは、( 「  」内は記事からの引用です)

・(DtoCブランドの多くは)「米国でも平均的には10億から20億円が上限値」

 とスタートアップ時のビジネススタイルで取り込める規模の限界を指摘した上で

 

・「アパレルだとどうしても商品企画を優先しがちですが、商品起点に考えると危険」と指摘し

 作り手が陥りがちな、価値を伝え、販売して利益を上げてなんぼということよりも、商品へのこだわりが強すぎることに警鐘を鳴らし、

 

・「限られた要件の中でいかに最高のモノを生み出すかが成功の鍵を握る」
 運営も最少人数で「アーティストではなく、アスリートにならないと(成功は)難しい」と
 
 スピード感やアジリティ(柔軟性)の必要性を訴えます。

 

・(相談はしても)「丸投げするようなところは大抵失敗」

 と、当たり前のことながら、いかにそういうところが多いかをほのめかしながら(笑)、

 

・「顧客当たりの収益性に対して、どれだけ広告費や商品原価に充てられるか
その中でどう差別化を図れるか」

・「ただし、かける人数も最小で、というのは最初に伝えるぐらい重要な要素。」と

 しっかり損益というか、財務諸表的な視点も入って、とても地に足がついた内容のコメントでした。

メーカーだろうが、小売だろうが、オンラインで販売しようが、実店舗で販売しようが
スモールビジネスには共通することなので、頷きながら読んでいた次第です。

 やはり、ライフサイクル(導入、成長、成熟、衰退)のどの時点にいるか、とか、現在の規模と目指す規模によって、割けるリソースや優先すべきことって違いますよね。

 よく、そこそこの規模の会社が新規事業を立ち上げる時に見ていて感じるのですが・・・

 組織やお金のかけ方が3段飛ばしくらいのオーバースペックであったり、もっと、泥臭く、お客様や商売というものを体感しなきゃ、と
甘やかし過ぎだと感じる時が少なからずあります。

 創業者の方はスタートアップから成長期に乗せる時にひとりでいろいろなことをしながら自己完結的に、ハードワークをして来たこと、
そして、その苦労があってこそ、今があることをよく知っているはずなのに、民主的なサラリーマン組織になってしまうと、忘れてしまうのでしょうか?と。

 在庫コントロールの組織づくりセミナーの冒頭でも、よくお伝えする話なのですが、

「一三の法則」と言って、

 1人(創業者)、3人、10人、30人、100人と事業にかかわる社員数と、
一人当たりが稼げる売上・利益によってそれぞれの規模と損益に見合った仕事のしかた(兼務→専任)も
意思決定のスピード感、そして、次のステージに向けての事業テーマ(見える風景)違いがあるものです。

 そこを見誤ると、可能性の芽もつぶしてしまいかねませんし、せっかく稼げる利益もじゃじゃ漏れになる
と思っています。

 また、店舗ビジネスのP/Lとオンライン中心(DtoC)のP/L構造は違うということも

 あらためて、河野氏の言葉からも感じました。

 それは、単なる販売管理費の違いではなく、

 前者は店舗P/Lの積み上げが基準なのに対し、後者は顧客P/Lの積み上げが基準になるということ。

 しかし、P/Lの最小単位が変わっても、商売を軌道に乗せる時の覚悟は考え方は変わらない、

と感じたものでした。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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November 29, 2021

ラストワンマイル問題の着地点

20211205_141834オンライン通販で購入してもらった商品をどう顧客にスムーズに届けるか?

この「ラストワンマイル」問題が通販物流最大のテーマのひとつですが、

先日、ファッション流通業界のオムニチャネル化を考えるお仲間である
アパレル物流の専門家、小橋重信さんが共著でビジネス書を出されたということで、

全図解 メーカーの仕事 (ダイヤモンド社)
――需要予測・商品開発・在庫管理・生産管理・ロジスティクスのしくみ

小橋さんが書かれたロジスティクスの章を中心に本書を拝読いたしました。

そもそも物流は歴史的に、BtoBつまり、企業間取引において、いかに効率的にローコストで運ぶかを考え、企業努力の下、磨きがかけられて来たものなので、

BtoC、つまり企業から消費者への個別宅配は、企業間と比べると、歴史も浅く、効率が悪く、コスト高になるのは必然です。

従来の効率企業物流に対して、消費者ごとに違う、パーソナライズされた配送に加え、更に、配送料無料などの特典が出て来るものだから・・・

多くの企業が細かい対応と損益に苦労をするわけです。

顧客の注文にあわせて個々の配送を配送業者、宅配業者などに頼めば、配送便の行き、帰り便ともに効率よく、荷物いっぱいにして運行されることはなく、

運送業界関係者によれば、往復の平均積載率は40%だとか。

つまり、荷主と呼ばれる配送を依頼する側は残りの60%分の空(カラ)スペースに対しても運賃を負担している、つまり、往復満載の場合の1個あたりのコストに対して、2.5倍の費用を払わされている、というわけです。

そんなムダの多い配送便にかかるコストの現実を聴けば聴くほど、社会全体で改善を考えなければならないと思います。

日本では、オンライン通販というと、倉庫から宅配があたりまえ、だと思われがちですが、

イギリスのチェーンストアではクリック&コレクトでEC向け倉庫から店舗向けのBtoB物流に載せられた荷物を、顧客が都合のよい店舗を指定して受け取るのが当たり前になり、

アメリカでもストアピックアップ、あるいはBOPIS(Buy Online Pickup In Store)と呼ばれ
店舗の在庫をオンライン注文し、数時間後に店舗でまとめて受け取れるサービスが発達しています。

これらはすべて、物流はBtoB向けに効率化されたもの、という原則に逆らわず、企業が消費者の理解を得ながら、折り合いをつけた結果だと見ています。

ファッション流通であれば、

ユニクロ国内事業ではオンライン通販の約40%が店舗で受け取られ、ZARAもちょっと前のメディア情報ではありますが、66%が店舗で受け取られているそうです(グローバル平均)。

日本においては、欧米よりも宅急便が発達し、オンライン通販の宅配が常識的に考えられますが、当たり前ですが、個別荷物はタダでは運んでもらえません。

実際、一個あたり、安くて5~600円から1000円台かかる宅配送料を誰が負担するのか?
年々二桁増を続ける宅配件数に配送キャパが対応できるのか、という問題を抱え続けています。

では、コロナ禍で話題になった、ウーバーイーツや出前館のような飲食向けデリバリーサービスに相乗りすればよいではないか、という向きもありますが、実際には宅配1件あたり、ドライバーには500-600円の配送料を支払わなければならないわけです。

1件あたり70-100円程度で飲食を運んでくれる人たちがいる中国とも比較にいなりません。
飲食デリバリーサービスは国ごとの事情(特に所得差)が違いますので、国の事情ごとに発展のしかたは変わるでしょう。

筆者はイギリスのコレクトプラスが参考になると思っています。

24時間営業しなくても365日営業するチェーン店から零細店舗を対象に、全英7000店舗をオンラインでネットワーク化して、そこにルート便を走らせ、顧客が通販で注文した商品を近隣の希望の拠点で受け取れるサービスがあり、多くの通販企業が共同利用しています。

日本ではコンビニが受け取り拠点として、注目されますが、あまりコンビニだけに負担をかけられないですよね。
(嫌がっているFCオーナーも多いと聞きます)

また、アマゾンはアマゾンハブカウンターと言って、ライバルであるはずのチェーンストアと提携をして、提携先の店舗向け物流網(BtoB)を利用して、顧客に近い店頭まで届け、顧客の都合の良い時にそこまで取りに来てもらうことで、折り合いをつけています。

さて、日本のラストワンマイルはどう着地するでしょうかね。

宅配だけを当たり前にせず、ルート配送のBtoB物流を上手く組み合わせ、消費者も企業も持続可能な形で荷物を受けとることができる未来に着地することを望んでいます。

関連エントリー -社会インフラとなった通販と宅配便を取り巻くラストワンマイル問題~ファッション流通企業にできること

関連エントリー ‐ロンドン視察から 日本でのクリック&コレクトの普及を考える

関連エントリー ‐ロンドンで進化するクリック&コレクトと通販受け取り拠点の多様化

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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November 22, 2021

初級者、中級者マーケットを狙う、ワークマンの目のつけどころ

Photo_2021120211580110月の後半に作業服チェーン、ワークマンの大型チラシが新聞に折り込まれて来ました。

今年ならではの流行を追ったとは、けっして言えない、
むしろ機能性をうたった安価な冬物アウター中心のラインナップ

用途を果たすなら、「これでいい(十分)」と思う客層を大きく取り込みそうな紙面でした。

ここ1年半、ワークマンが力を入れている、アウトドア用途にも使えるウエアマーケットは、
コロナ禍でキャンプやアウトドア系活動に向かった人達や、

子供が大きくなって手離れしたことにより増加した、親が一人で出かけるソロキャンパーなど、

初級者の裾野を広げつつ、中級者、上級者にステージアップして行く

さまざまな客層が増え、今後も一定の伸びが期待できるマーケットです。

一方、ちょっと興味を持ってキャンプなどアウトドア活動を始めようとすると、

スポーツ用品チェーンの店頭にはメーカーが競って機能や耐久性を追求した
初心者にはオーバースペックなギアや・・・

かっこいいけど、高価なウエアがブランド単位で並ぶ中級者以上の売り場になっている
のが実情です。

そんなメーカーやスポーツ量販チェーンの現実に対し、

そこまで本気じゃない、できるだけお金をかけたくない、

という消費者の方が、実は大多数を占めているのが実際ではないでしょうか?

11月10日の繊研新聞によれば、

ワークマンは来年の2月からオンライン販売で、
PB(プライベートブランド)のキャンプ用品をNB(ナショナルブランド)と合わせて100品目以上を加えて本格的に販売を開始するとのこと。

記事によれば、一人用テント5000円以下、などかなりの安価なキャンプ用品のラインナップを揃えるようです。

 

ご存じの通り、ワークマンはプロ向けの作業服チェーンとして創業、拡大し、

近年、販売している同じウエアや関連アイテムが一般ユーザーが日常にも使えるという需要があることに消費者に気づかされ、

彼らのSNS発信をうまく活用して、大衆マーケットに発信し、潜在需要を掘り起こすことで売上を伸ばして来ました。

そんな、今となっては、知名度の高まったワークマンが、ブレイク前夜から、海外で注目し、お手本にしていたのが
フランス本社のスポーツウエアチェーン、デカトロン(グローバル年商1兆3000億円規模)です。

2020年の東京オリンピックを日本市場攻略の足がかりにすべく、2019年に日本に上陸を決めていた、デカトロンは

あいにくパンデミックによる東京オリンピックの延期によって、日本市場での拡大の出鼻を挫かれ、現在、出店は西宮と幕張の
たった2店舗に止まっておりますが・・・

彼らが教えてくれたのは・・・

すべてのスポーツはアスリート(上級者)のためだけのものではなく、
大衆(初級者、中級者)のものでもあること。

そして、

著名グローバルブランドだけでカバーできない、巨大な大衆潜在市場があるという、

あらゆるスポーツの民主化(大衆化)

によるビジネスチャンスでした。

そう、ワークマンも正しく、

NBメーカー主導で上級者志向のアウトドア市場やキャンプ市場の隙間=初級者または中級者向けの潜在市場を狙いに行って
成長中、更なる成長を掴もうとしているわけです。

一般的に市場の導入から成長段階では、

上級者志向のブランドがけん引して市場を形成するものの、

成長期から成熟期にあたっては、初心者や中級者向けが市場を盛り上げるもの。

市場のライフサイクルのステージにもよりますが、

商売をするにあたって、

その商品が大好きでお金をかける人のマーケットだけに絞って商売をするのか、

そこまでお金は掛けられないけど、楽しみたいという、より多くの人、より大きなマーケットに向けて商売をするのか、

この問いは、どんな業界にもある話だと思います。

ファッション業界においても、業界関係者が大いに見落としがちなのは・・・

消費者の多くは作り手同様にファッションが好きである、

従って、良いものさえつくれば、高くても買ってくれるだろう

という思い込みです。

右肩上がりの時には通用したかも知れない業界のそんな常識は・・・

もう、過去のものであることを意識して商売をしなければならない。

あらためて

ワークマンは「価格が安いから売れている」という表面的なことではなく、

ワークマンが「話題だから、彼らの真似をすればよい」という短絡的な話ではなく・・・

同社が顧客目線で、市場の対局を見て取り組んでいる、その背景にあることを理解した上で

自分たちの商売にも置き換えて考えないと、ビジネスチャンスを逃すだけでなく、これから生き残れるかどうかもわからない、

と肝に銘じるべきでしょう。

関連エントリーー世界最大のスポーツ用品チェーン、仏デカトロンが狙うのは、すべてのスポーツの民主化

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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November 15, 2021

人口減少、オーバーストア下の客単価向上戦略とは

Photo_20211123221301年に数回、セミナーに登壇させていただいたり
システム開発のアドバイザーをさせて頂いている

クラウドで在庫問題を解決するソリューションを提供するフルカイテンさんのブログに

10月に登壇させて頂いた
同社オンラインセミナーの内容

ユニクロとニトリの客単価アップ戦略についてまとめて頂きました。

同じ商品の販売価格を上げれば、客離れ。

そんな購買行動の常識の中、過去10年間で、

ユニクロは20%
ニトリは10%

実際に客単価を上げました。
両社はどのように客単価を上げたのか?
先日のオンラインセミナー&対談の内容をまとめて頂きました。

https://full-kaiten.com/news/blog/4171

少子高齢化、オーバーストアの市場環境の中で
両社がどんな客単価アップ戦略をとっているのか

是非、お読みいただければと思います。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】先行するZARAを追いかけるユニクロ。ZARAの背中を見ていれば、まだまだやることはたくさんあります。

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本

 

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November 08, 2021

ユニクロに見るファッションチェーンの未来図

Vol31WWDジャパンの月イチ連載中「ファッション業界のミカタ」(ファッション流通企業の決算書の見方)。
今週発売のvol.31(11月8日号)のメインテーマは、「春に9%値下げしたユニクロは利益を確保できたのか」

ファーストリテイリングの21年8月期決算発表から、特に国内ユニクロ事業について分析して気づいたことをまとめてみました。

今回の決算で一番気になっていたのは、国内ユニクロ事業が3月からの消費税分約9%相当の値下げに耐えられたのか、というところでした。

直営店&ダイレクト販売含む既存店売上を見る限り、
約9%下がった客単価を客数9%増でカバーし、売上高については前年キープ。

一方、生産原価改善と値下げコントロールで粗利率は過去最高水準。

広告宣伝費、物流費など販管費も抑えて、

第4四半期は緊急事態宣言や秋気温になるのが早かったので夏の消化に苦戦しましたが、
まずまずの利益を確保した、と評価してもよいのではないでしょうか?

また、こういった短期のテクニカルな対応だけでなく、

店舗を大型化して、店舗とECを買いまわる顧客にあわせて、
店舗の役割を見直しているところに注目です。

これは

顧客購買行動の変化にあわせて店舗の役割と品揃えを変えるユニクロ

でもお伝えした通りですが、

これから来年にむけて、

ファッション流通のオムニチャネル化の新しいステージが始まります。

そこでは、

◆顧客が店舗からオンラインに接続して得る情報を促進するアプリの進化

◆店舗がEC販売の受取拠点、出荷拠点となるマイクロフルフィルメントセンター(MFC)化=近隣倉庫化

の2つがキーワードです。

グローバルではZARAが、国内ではユニクロが最も進んでいる企業の代表格と言えるので、
是非、注目しておいてください。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】先行するZARAを追いかけるユニクロ。ZARAの背中を見ていれば、まだまだやることはたくさんあります。

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本

 

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