越境ECに特化して急成長を続ける中国新興アパレル企業、SHEIN(シーイン)の勢いと中国アパレルEC市場の事情

20210111_15332021年1月8日の日経新聞に中国から越境ECで世界に販売する新興ファストファッション企業SHEIN(シーイン)に関する記事が掲載されていました。

中国発の新興アパレル 最大手「ZARA」に挑む

同社はトップスで日本円で1000円前後から2000円くらいまでの低価格ファストファッションに特化し、中国企業ながら、中国市場ではなく、むしろ世界に越境ECで拡販する急拡大中の企業。

記事によれば、19年の年商は日本円換算で約2500億円、中国メディアによれば、20年には1兆円を超したのでは?とのことです。

この前年比4倍の1兆円!?はちょっと眉唾ですが・・・

昨年、世界でSHEINのショッピングアプリが1億1200万ダウンロードされたと聞くと相当の急成長は見込まれます。(右の画像はSHEINサイトから)

彼らの勢いは、すでに数年前から中国で耳にしていましたので、今回、日経の記者の方からこの記事のためにインタビューの依頼を頂いた時に、いよいよグローバルプレゼンスが高まって来たのだな、と思いました。

拙著「ユニクロ対ZARA」が2017年に中国語翻訳され、2017年~2019年に中国に研修講師として頻繁に招かれていた時に、多くのナショナルチェーンの幹部の方々に参加頂きました。

当時(2018年頃)、「中国で元気のよいローカルのアパレルチェーンはどこですか?」と聞くと、多くの方が口を揃えて、SHEIN(ヤングレディース中心)やPATPAT(子供服)などの越境ECをやっている新興企業の名が返って来たものでした。
実際、当事者であるそれらの企業の幹部の方々も熱心に研修をお聴きになっていらっしゃいました。

その背景には、中国のアパレル業界では、すでに大手チェーン間の競合も激しく、かと言って、ECに手をつけても、すでに広告宣伝費や販促費が高くなり過ぎて儲からない。

そんな、中国アパレルEC市場に見切りをつけて、産地としての中国のアドバンテージを活かし、海外で、しかも、出店ではなく、越境ECで売上を伸ばそうと考えた新興ブランドに最も勢いがある、という話です。

彼らは、素材と縫製の基地がある広州などに生産拠点を置き、すでにレッドオーシャンとなった中国アパレル市場ではなく、アメリカ向けや中東向けなど、ターゲットとするマーケット専用のサイトをつくり、中国で次々に小ロット、短サイクルで商品をつくり、低価格で販売して売り切ることで成長して来ました。

日経の記事が世界最大手のZARAと比較をしていますが・・・、比較には及ばない、と思われるかも知れませんが

実は、共通点があって、それは、目の行き届く本国、本社の近くで作って、世界に売り込むというビジネススタイルなのです。

とかく、トレンドファッションはトレンドの変化によって在庫リスクを抱え込むもの。
遠くで、時間をかけて安く作って商売をすることは大きなリスクになります。

ZARAが他のファストファッションチェーンにアドバンテージがある理由は、
母国スペインや近隣のポルトガル、モロッコなど、目の行き届くところでトレンド変化と過剰在庫リスクに注意しながら、小ロット短サイクルでつくり足して行くところです。

これに対して、イギリスでASOS、BooHoo、ミス・ガイデッドなどのオンライン系のファストファッション企業(ウルトラファストファッション)が台頭したのも、その多くがイギリス国内での移民労働力を活用したモノづくり(MADE IN UKの地産地消)とオンラインによるローコスト及びスピードオペレーションが背景にあります。(詳しくは「アパレル・サバイバル」をご参照下さい)

そして、今、世界の工場である中国から、同じ発想で世界に売り込む越境EC企業が台頭しているという話です。

ZARAにどれだけ迫るか?というのは面白い議論だと思います。

もちろん、ZARAが長年き築き上げて来た店頭起点のディマンドチェーンのPDCAの回し方と国際高速物流のインフラの安定性にはそう簡単にはかなわないでしょう。

しかし、

目の行き届くところで作って、世界に売るという発想を、
より人件費の安い産地から行う

しかも

オンラインで多店舗出店よりローコストと柔軟性を持って、高速で行う

というプレーヤーが出て来たことは、新しい時代の幕開けと言えるかも知れません。

目の行き届く産地でつくってリスク回避 x オンラインで世界にリーチする 
+オンラインで顧客の反応を解析しながら、つくり足す

市場低価格政策ゆえ、競合に価格で下をくぐられるリスクを抱えていることを指摘しながら、彼らが今後どんな発展をするのかに注目しておきましょう。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 ファストファッションの次の流通革新に挙げられるイギリス発ウルトラファストファッションとは?これまでの流通革新を振り返り、これから10年の流通革新を模索しています。

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December 21, 2022

【このセミナーは終了しました】1月19日(木)開催オンラインセミナー 「3つの視点を共有するだけで、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」

2022 いよいよ来週開催  1月19日(木)開催の経営者・経営幹部向けオンラインセミナー
「3つの視点を共有するだけで、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」
シーズン商品の在庫コントロール実践指導実績が豊富な講師が多くのクライアント企業と実践して成果を上げた
当シーズンからでも実践できる再現性の高いメソッドを3つにまとめて公開します。

業務の参考になるビジュアルなテキスト(60ページ超)!

自社の在庫運用の問題点とこれから進めるべき改革の優先順位がセルフチェックできるチェックシート!!

などが参加特典としてもらえる、お得なセミナーです。

過剰在庫が大きな経営課題となる年商30億円の壁。これからそのステージを迎える経営者さん、そのステージに突入してしまってお困りの経営者さんにタイムリーな話題満載です。
【日時】2023年1月19日(木)15:00~18:00 @オンライン 日本全国から参加頂けます。
【タイトル】3つの視点を共有するだけで過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!利益倍増!!「ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」
【講師】 齊藤孝浩(在庫最適化コンサルタント、「ユニクロ対ZARA」、「アパレル・サバイバル」著者)
【参加費】 お一人様 25,000円(税込)
【定員】 8名様の少人数制(1月11日時点;残席あり 定員になり次第締め切りとなります。)
詳しくはこちら→ https://dwks.jp/seminar2022/

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November 29, 2022

参加型クイズ形式のオンラインセミナー「決算書から企業戦略や課題を読み解くスキルを学ぼう!」開催します。

221207-wwdjapan2022年12月7日(水)
13:30~15:00 
@オンライン開催

WWD JAPAN主催の参加型クイズ形式のオンラインセミナー
「決算書から企業戦略や課題を読み解くスキルを学ぼう!」
に登壇させて頂きます。

累計30万部を突破したベストセラー『世界一楽しい決算書の読み方』の著者であり、TwitterやInstagram に数十万人のフォロワーがいらっしゃる#会計クイズでおなじみの大手町ランダムウォーカーさんとのコラボセミナーです。

第1回目はユニクロのファーストリテイリングの決算書を題材にして、損益計算書(P/L)と貸借対照表(B/S)に関する三択クイズを3問出題。参加者の方には、その場で投票形式で回答して頂きながら、講師二人が対談形式で解説して行きます。

決算書初心者の方でも、ファッション企業のビジネスモデルや同業他社との違いが理解できるようになって頂くことを目的としたセミナーです。

決算書って、いったい、どこを見たらいいか?どう理解したら、スっと腹に落ちるのか?

有名企業を題材にして、自分の会社の財務諸表(P/L B/S)の内容や業界他社との比較などに関心を持つきっかけになれば幸いです。
#会計クイズ #wwdjapan

お申込みはこちらから https://www.wwdjapan.com/articles/1452512

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October 27, 2022

【このセミナーは終了しました】11月17日(木)オンライン経営セミナー 「3つの視点を共有するだけで、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」

2022シーズン商品の販売期間という「制約」の中で、いかに粗利高を最大化しながら在庫を売り切るか?
事業年商10億円の「過剰在庫の壁」、年商30億円の「組織連携の壁」を乗り越え、在庫を売り切る利益体質のチームをつくって次のステージを目指す。

年商30億円~100億円規模のファッション専門店向けの在庫コントロール実践指導の豊富な講師が、多くのクライアント企業さんと共に実践して成果を上げた、その中でも、特に再現性の高いメソッドにフォーカスしてハイライトでお伝えします。

たった3時間のセミナーに参加するだけで、自社の現状の在庫運用の問題点が明らかになり、これから進めるべきことの優先順位がわかるお得なセミナーです。

【日時】 2022年11月17日(木)15:00~18:00
 @オンライン 日本全国から参加頂けます。
【タイトル】 3つの視点を共有するだけで過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!利益倍増!!「ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」
【講師】 齊藤孝浩(ファッション小売業の在庫最適化指導の第一人者、「ユニクロ対ZARA」、「アパレル・サバイバル」著者)
【参加費】  お一人様 25,000円(税込)
  ※業界初!自社の在庫コントロール実践のステージが自己診断できるセルフチェックシートなど参加2大特典あり

【定員】 8名様 (10月27日時点残席あり)

詳しくはこちら→ https://dwks.jp/seminar2022/

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July 25, 2022

自社の物流機能を他社に提供し、物流倉庫をプロフィットセンターに換えたスクロール360

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運営のお手伝いをさせて頂いている日本オムニチャネル協会
https://www.omniassociation.com/

先日開催されたサプライチェーンマネジメント部会の月に1度のセミナーに参加して
とても感銘を受けたお話があったので共有させて頂きます。

お話しをして下さったのは、

大手ネット・カタログ通販会社スクロールさん(旧ムトウ)の傘下で
他社のEC物流を受託する子会社スクロール360の役員を務める高山さん。

お話の内容は、

親会社であるカタログ通販会社の時流に合わせた思い切った事業転換や、

品切れゼロ、残在庫ゼロを目指すサプライチェーンマネジメント

自社の通販事業のインフラのひとつであった物流部門が事業会社として独立し、
他社EC企業のフルフィルメント業務を受託するようになった経緯、

そして、現在進行形の通販物流業務全般の生産性を高めるための工夫の数々でした。

ひとつひとつが目から鱗だったのですが、

今回ご紹介したいのは
時代の変化に合わせた事業転換の話です。

2000年以降にEコマースが急速に普及する以前から
ご存じのように同社を含めて、カタログ通販に取り組む会社はたくさんがありましたが、

同氏によれば、カタログ通販業界にとっての転機は1999年にあったそうです。

楽天、Yahoo!、アマゾンなどのECが台頭し、
カタログ通販の販売量が下降に向かい始めた時、

多くの同業カタログ通販会社が収益確保のために力を入れたのは、

通販会社としての「攻め」の強みのひとつであった
ダイレクトメール(DM)による顧客へのリーチ力を活かした広告営業

つまり、
カタログを会員顧客に発送する際に同封するDMの印刷物から広告収入を得ようとしたそうです。

そんな競合他社らを横目で見ながらスクロール社が通販売上の収入減をカバーするために営業を強化したのは・・・

むしろ「守り」の部門であった物流機能でした。

物流部門を縮小して行く他社に対して、同社は同部門をリストラすることなく、

むしろ急速に需要が伸びたことで、出荷作業に悩む楽天などに出店するEC業者から

物流業務の代行を受託することに奔走したのでした。

その後、時代はご存じの通り、Eコマースの加速度的な伸び、

大手カタログ通販各社もデジタルシフトをしてEコマースに転換するもEC専業には敵わず、売上規模は縮小。

この間、親会社であるスクロールは、直販に固執せず、販路を自ら開拓する顧客ダイレクトのBtoC型から撤退し

全国に顧客基盤を持つ「生協」と組んで、生協を経由したB to B to C型のビジネスモデルに大転換。

一方、物流子会社スクロール360はこれまで親会社の通販出荷を手掛けて来たノウハウに磨きをかけ、

いまや100社以上の他社のEC事業の受発注や出荷代行を担うフルフィルメント会社として成長し
受託拠点である物流倉庫の拡大投資を続けて現在に至ります。

顧客の購買行動が変わる業界の大きな転機に、

過去の「攻め」の強みにこだわった多くの同業他社と、

一方、それまでコストセンターだった物流という「守り」の強みを、Eコマースが伸びて行くこれからの時代の強みと見極めて
プロフィットセンター化した同社の間には、

明らかに明暗があったと思いました。

これは奇跡ではなく・・・

経営者さんが時代の流れを読んだ経営判断に他なりません。

そして、その経営判断ができるだけ、
「守り」の物流部門が単なるコストセンターではなく、
将来的にも事業の強みのひとつになると認識されていた経営陣の勝利だったと思います。

長年ビジネスをしていると10年に1度は大きな転機を迎えるものです。

これからどう勝ち残るかを考える時・・・

「強みを活かす」ことは基本中の基本ですが、

ビジネスには何事も
「攻め」の強みと「守り」の強みがあるはずです。

必ずしも「攻め」に固執することが
変わりゆく時代の強みになるとは限らない、

しっかりした機能であれば、「守り」の強みにも十分活路がある、

ということを、
お話を伺っていて思い知らされたものでした。

事業にとって

トップライン(売上)を上げるための「攻め」の商品開発や販売促進やマーケティングが第一ですが、

そこからボトムライン(利益)が確保できるかどうかは、在庫コントロールやロジスティックスなど守りの機能がしっかりしてこそだということを忘れてはいけません。

その表と裏の両輪が上手く回ってこそ、右肩上がりではない、
安定成長時代に持続可能な経営ができるものと確信しています。

【9.15 オンラインセミナー】

「売上はMD、粗利はDB」と、ある経営者さんはおっしゃいました。
MD とDBの両輪を上手く回して、顧客最前線の販売力を最大限に活かす。
過剰在庫を粗利とキャッシュに換える組織づくりと業務連携の秘訣をお伝えします。
8月16日までのお申込みで早割適用 

詳しくはこちら https://dwks.jp/seminar2022/

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考】ショッピングのデジタルシフトの真っただ中、その先にあるのはどんな未来なのか?10年後のファッション流通の未来を考察しました。

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July 18, 2022

年会費収入に支えられ、会員にバリューを還元し続けるCOSTCO(コストコ)のビジネスモデル

20220811_155305月イチ連載中のWWDJAPAN「ファッション業界のミカタ」(ファッション流通企業の決算書の読み方)。

今週発売のvol.39(7月11日号)は、「コストコに見る年会費に支えられる会員制小売ビジネスモデル」というタイトルで、リピート率の高い年会費収入を原資にして、仕入・販売活動については、徹底的なローコストオペレーションを貫き、バリュー(売上原価に近い販売価格)をお客様に還元するビジネスモデルのひとつ会員制ホールセールクラブ、コストコの決算書を考察してみました。

ウォルマート、アマゾンに次ぐ、世界3位の小売業コストコの年商は約25兆円、売上原価率はなんと88.9%。

商品売買差11.1%に年会費収入を足して、12.9%の粗利率に対し、販売管理費率9.5%に抑え、約3%前後の営業利益率を毎年コンスタントに残しています。

更に驚くのは長年時系列で見ても、四半期ごとの売上のバラツキ、つまり季節指数がほとんどなく、

(普通だったら11月から12月を含む四半期が断トツになりそうですが・・・)

年間、安定的な標準化されたオペレーションを回すことが出来ていることもローコストで運営できる秘訣なのでしょう。

そんなコストコのビジネスの強みが決算書の随所から感じられます。

継続的に支持して下さるファンであるお客様が出資する?安定的な年会費収入に支えているからこそ、

実現できることってあると思います。

そんな「会員制ビジネス」の世界のお手本のひとつがコストコというわけです。

これからLTV(ライフタイムバリュー)という言葉を語ったり、サブスクモデルを考えるのなら、

ブランドにとっての「メンバーシップとは何か?」を考えるのもありではないでしょうか?

アウトドアの「モンベル」や急成長中の人気ブランドである「アメリ」も独自のメンバーシップ制に取り組んでおり、注目しております。

関連エントリーーモンベルに学ぶ、ライフタイムバリュー創造マーケティング

関連エントリーーEC発人気レディースブランドのキーパーソンたちが語るSNS時代の顧客目線

WWDJAPANのこちらの連載記事がウェブ版でお読み頂けます。

https://www.wwdjapan.com/articles/1396845

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考】ただ新しい商品つくって売るだけでなく、顧客のクローゼットを思いやり、継続的な関係性を構築できるかが生き残りのカギ。10年後のファッション流通の未来を考察しました。

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