May 16, 2022

世界アパレル専門店売上高ランキング2021トップ10 

Zara-london_20220516125801世界がパンデミックからの回復が進む2021年度。世界の大手アパレル専門店各社の決算が出揃いましたので、毎年恒例になりました売上高ランキングTOP10を共有させていただきますね。

今回、売上高の増減はコロナ前からの回復度合いを見るために、19年度比とさせていただいております。

 円建て比較にあたり、為替レートは2022年1月末の €=128.66円、スウェーデンクローナ=12.24円、US$=115.14円、英国£=154.72円で換算しています。 

順位 社名 本社;決算期 売上高 19年比増減 営業利益 営業利益率 期末店舗数 基幹業態
1位 インディテックス (西;2022.1期) 2兆5,659億円 -2.0% 5,509億円 15.4% 6,477 ZARA
2位 H&M (瑞;2021.11期) 2兆4,341億円 -14.6% 1,867億円 7.7% 4,801 H&M
3位 ファーストリテイリング (日;2021.8期) 2兆1,329億円 -6.9% 2,490億円 11.7% 3,527 UNIQLO
4位 GAP (米;2022.1期) 1兆9,278億円 +1.9% 935億円 4.9% 3,399 OLD NAVY
5位 プライマーク (愛;2021.9期) 8,653億円 -28.2% 642億円 7.4% 398 Primark
6位 ビクトリアズシークレット (米;2022.1期) 7,831億円 -9.7% 1,003億円 12.8% 899 Victoria’s Secret
7位 NEXT (英;2022.1期) 7,522億円 11.5% 1,393億円 18.5% 477 NEXT
8位 ルルレモン (加;2022.1期) 7,221億円 57.2% 1,538億円 21.3% 574 Lulu Lemon
9位 しまむら (日;2022.2期) 5,836億円 11.8% 494億円 8.5% 2,204 しまむら
10位 アメリカンイーグル (米;2022.1期) 5,783億円 16.3% 682億円 11.8% 1,133 AEO

※お断りですが、大手企業の中で、アメリカのTJXやROSSのようなオフプライス・ストアはブランド企業の余剰在庫の買取販売が中心ということで、除外させて頂きました。
また、非公開企業で欧州大手アパレルチェーンのC&Aおよび、中国産地からの越境ECのみでアメリカ、中東など世界中に売り込み、急速に拡大を続けるファストファッション企業、SHEIN(シーイン)あたりもTOP10の5位前後にランクインする規模と思われますが、それぞれ、正確な売上高がつかめなかったため、除外しております。 

【解説】

まず、回復が最も著しいのはアメリカ勢ですね。政府から消費者に手厚い給付金が何回も支給されたアメリカの小売業は総じて活況とのこと。

ギャップ、バナリパはリストラ中もオールドネイビーが絶好調のGAP、
前年にLブランズ社から分社化されたヴィクトリアズ・シークレットのカムバック、
エアリの評価が高いアメリカンイーグルの業績回復、黒字化が顕著です。

欧州市場がメインマーケットのため、まだ回復途上ではありますが、ZARAを展開するインディテックスも、中国で不買運動が起きて大きく売上を落としたH&Mも、アメリカ市場の業績がそれ以上に好調で、その好景気の波に乗ったと言っても過言ではありません。

関連エントリーー分社化が完了し、ヘルス&ビューティー企業となったLブランズ(エル・ブランズ)

次に、外出自粛、営業制限で加速したEコマース対応について。
店舗の売上回復と共に、EC売上比率が下がった企業が多いですが、引き続き各社のEC売上そのものは伸び続けています。

特に各国のEC倉庫在庫と店舗のバックヤード在庫の一元化が完了したインディテックス(EC化率は前期32.4%→当期25.5%)、

EC注文の翌日店舗無料受取りを可能にしているネクスト(EC化率は65.3%→63.8%)の伸びは大きいです。

コロナ禍が加速させた、オンラインとオフラインを行き来してお買い物をする消費者購買行動へのシフトに対応することは小売業にとって待ったなしであることは間違いありません。

関連エントリーーZARA(ザラ)のインディテックスの2022年1月期(FY2021)決算。最高益間近の回復力の源泉はオムニチャネル施策と・・・

関連エントリーーロンドンで進化するクリック&コレクトと通販受け取り拠点の多様化

その一方で、トップ10企業の中でも最低価格帯のプライマーク(第5位)は、引き続き、一切、Eコマースを行っていません。

但し、オンラインサイトの掲載商品比率を全体の70%まで上げ、サイトで見た商品の近隣店舗の在庫を表示することで、店舗でのお買い物前にオンラインでスタイリングや商品の下調べを楽しめる環境は整えています。

しまむらも引き続き売上は全社売上比1%にも満たない状況です。しかも、EC売上の9割は店舗で、送料無料で受け取られているという現実。

2社の動向から読み取れるのは、低価格品を扱う企業にとっては、送料のかかる宅配ECは適しづらいということでしょう。

このように、EC購買が進む時代においては、在庫と物流がカギを握ることになりますね。

この点に早くから投資をし続けているのは、ネクスト。

同社は自社商品以外のブランドも自社ECで販売したり、自社物流網に乗せて配送したりしています。更に、自社が構築したインフラを活用し、顧客向け宅配物流(フルフィルメント)や他社のECサイト運営代行まで手掛け、いわゆるプラットフォーマーとしての収入も高まって来ています。

また、物流の重要性に目をつけた、アメリカンイーグルは3PL(サードパーティロジスティックス)の物流企業を買収し、他社のEC販売商品も運び始めました。

各社の取り組みから、これからの流通はいかに物流に投資するかの時代であることも読み取れます。

最後になりましたが、

今回、ヨガやランニング用のアスレチックアパレルを販売する、いわゆるライフスタイル提案型のルルレモン社(カナダ)が世界トップ10規模になり、営業利益率21.3%!という10社中、最も高い営業利益率で成長を続けていることを指摘しておきたいです。(EC化率は前期52.0%→当期44.0%)

これまでバリューやコスパの競争であった世界の大手アパレルチェーンの一角に・・・

いよいよライフスタイル、高付加価値商品、コミュニティストアをテーマとしたチェーンが食い込んで来たのは

新しい時代の幕開けではないでしょうか?

ルルレモンのランクインを歓迎し、今後もそんな付加価値提供型の企業が成長企業として台頭してくることを期待したいと思います。
                               
最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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【おススメ本】 ベーシックのユニクロとトレンドファッションのZARAの共通点とアプローチの違いを体系的にまとめ、多くのファッション専門店のブランディング、マーケティング、商品開発、販売戦略、在庫管理、拡大戦略の参考にしていただける内容に仕上げました。SHEINやルルレモンなど新しい勢力を理解するにも、常勝企業の原理原則を知ることで見方が変わってくるはずです。

 「ユニクロ対ZARA」(2014年発売) を2018年のデータでアップデートした文庫本です。

 

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March 22, 2022

ZARA(ザラ)のインディテックスの2022年1月期(FY2021)決算。最高益間近の回復力の源泉はオムニチャネル施策と・・・

Zara-london_20220322193601先週、ZARAを展開するインディテックスグループの2022年1月期決算発表がありましたので目を通しました。

売上高 3兆5835億円 前年比135.8%、前々年比98%
粗利率  57.1% (+1.7%)
営業利益 5,536億円 前年比284.1%、前々年比89.7%
営業利益率 15.4%(+8%)

ユーロ=129.3円換算

世界がパンデミックに見舞われている状況の中
世界アパレル専門チェーンの中で売上・利益とも世界一の座を引き続きキープしました。

四半期ごとに見ると 
1Q (2月~4月) はパンデミックで苦戦しましたが、
2Q(5月~7月)と3Q(8月~10月)の2四半期は過去最高売上と最高利益を更新
4Q(11月~1月)はオミクロン株による主要国のロックダウンがあり苦戦

4Q の失速で通期では過去最高業績だった2019年には届かず。

売上高と営業利益は届きませんが、

粗利額だけ見ると過去最高額を更新したことに目が止りました。

粗利額は過去最高なのに、なぜ、営業利益が届かなかったかの要因として

4Qのオミクロン株による店舗閉鎖の影響により、

急遽 在庫消化のためにかけた販売管理費が大きかったため、

結果、2019年に勝る営業利益が残せなかったことを挙げています。

決算明けの2月以降は過去最高水準を更新しているとのことです。

決算を見る限り、すでにコロナ前の水準を上回る販売パワーを回復したのは間違いなさそうで、

それに大きく貢献したのが、全世界の全店舗で店舗とオンラインの完全統合、

つまりオムニチャネルプラットフォームの構築の完了です。(これは当初計画より1年早い完了です)

要は、店舗売上は2019年比で8掛けまで落ちたままですが、

ECが売上比25.5%まで伸び(前年比で114% 2019年比では2倍)、

店舗単体の売上減少分をECでしっかりカバーしている状態です。

もっとも、もう、店舗売上がどうだ、EC売上がどうだ、と言っている時代ではありませんね。

お客様の需要にあわせて、在庫がある商品をどこからでも提供すればいい話であって、

同社ではそれを可能とするプラットフォームが完了したという話です。

今回のレポートを読んでいて、一番印象に残ったのは・・・

アメリカ合衆国(USA)の売上の伸びが大きく、同社が展開する世界98カ国の中で、

USAの売上がスペイン国内に続く、第二の売上を稼ぐようになったという一文でした。

USAの具体的な金額は公表されていません。

インディテックスのスペイン国内の売上比率は14.4% (8業態で1267店舗)あり、圧倒的だと思いますが、

アメリカ合衆国にはZARAが99店舗あるのみ。100店舗以上展開する国はほかに10カ国はあります。 

H&Mにしても、アメリカの業績は絶好調と言いますが、EC売上比率が高いにしても

いったい、アメリカのZARAの店はどれだけ売るんだい!と思ったものでした。

ちなみに、セグメント別情報を見ると 

ZARA(ザラ)業態は売上高、最終利益共に、過去最高を更新した模様です。

やはり、世界中のアパレルチェーンにとって、

インディテックスはこの業界最高のベンチマーク先のひとつだな、と感じたものでした。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】店舗とオンラインの完全統合を果たしたZARA。ZARAはどうして、いち早く市場に対応できるようになったのか?その背中を見ていれば、まだまだ、追随するファッション企業がやるべきことはたくさんありそうです。

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本

 

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March 14, 2022

LVMH モエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトンの事業ポートフォリオの強み

Lvmh3月14日(月)発売のWWDJAPANに月イチ連載させて頂いている「ファッション業界のミカタ(ファッション流通業界の決算書の読み方)」連載35回目では

「LVMHの財務諸表に見るポートフォリオ経営」というタイトルでラグジュアリーブランドのコングロマリット、ルイヴィトン、ディオール、ティファニー、モエ・エ・シャンドン、ヘネシーなどを展開するLVMHの2021年12月決算を取り上げ、
年商8兆円を超えるLVMH社のビジネスモデルをいくつかのグラフで可視化してみました。

まず、2021年の業績は、地域別に見るとアメリカと中国の大幅回復、ファッション&レザーグッズとウォッチ&ジュエリーの伸びで過去最高の業績を更新した同社。

単にティファニーを買収したからだけではなく、
売上構成比の約半分を占め、利益構成比の8割を占めるファッション&レザーグッズが絶好調で、2016年からの年平均成長率だけを見ても2020年度を除き毎年コンスタントに20%ずつ成長し、この規模においても、グループ全体では2桁増を続けているのが強さの源泉です。

グラフ化して面白かったのは

〇 売上が大きく利益率が高いファッション&レザーを核に、

〇 商品回転は悪いですが、利益率の高いワイン&スピリッツ、

〇 利益率は低いが単価の高く金額を稼ぐウォッチ&ジュエリー、

〇 利益率は低いが在庫が回転してキャッシュを稼ぐパフューム&コスメティック、

〇 その他にSEFORAセフォラやDFS(免税店)のようなリテール事業を運営していますが、

ぞれぞれが役割分担をするように、補完し合う、事業の組み合わせとバランスがとても面白いと思いました。

そして、ブランドビジネスというより、富裕層をターゲットとした投資会社としての側面を垣間見ることができました。

複数事業を運営する企業にとっては、この事業ポートフォリオのバランスのとり方も重要な経営センスのひとつだと確信します。

ご興味を持って頂きましたら、本日発売のWWDJAPAN3月14日号をお読みください。 

ウェブ版は来週以降に公開になると思います。

とても面白く、グローバルビジネスを考える上で参考になる事業モデルのひとつですので、

今後、同グループをビジネス&財務の側面から定点観測をして行きたいと思います。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】これから10年先のファッション消費の未来、そしてアパレル企業生き残りのカギになることは何?国内外で進む、顧客の購買行動の変化に合わせたオン・オフ問わないオンラインの活用、そして顧客のクローゼットを起点としたサステナブルな取り組みとは?いずれにせよ、カギとなるのはお客様のストレスの解消しようとする情熱とそれを実現するイノベーションです。

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December 27, 2021

EC発人気レディースブランドのキーパーソンたちが語るSNS時代の顧客目線

Photo_2021122712300112月22日、23日の繊研新聞にEC発の3つのレディースブランドのキーパーソンへのインタビュー記事が連載されており、楽しく読ませていただきました。

3ブランドとキーパーソンとは、アメリのCEOの黒石奈央子さん、エトレトウキョウのクリエイティブディレクターのJUNNAさん、トゥデイフルのライフディレクター兼デザイナー吉田怜香さん。

記事の中で、なるほど、と共感した部分を引用しながら、顧客と共につくるブランディングの視点について考察してみたいと思います。

まずは、アメリの黒石さん

10月に定額制会員サービスを始めたそうで、社内で定額課金(サブスク)サービスを「アメリ」らしく行おうと話し合った結果、設けた特典のひとつが、

「人気商品は即完売することがあり、会員が欲しい商品を発売前日に購入できる」

というサービス。

これ、いわゆるファストパス的なサービスですよね。

アメリのサイトによれば、その他に限定アイテムの発売、購入時の送料無料、ポイント2倍、会員限定Instagramへの招待があるようです。

世の中のポイント還元を中心とした「会員制」は年間購買額に応じて沢山買ってくれる人ほど、たくさんの割引を受けることができる、というしくみが圧倒的に多いですよね。

筆者はその「常識」(?)に、少々違和感を持っていましたが、

ファンが高額購入または定額課金でブランドの利益と事業の継続を支える、ブランドは支えて下さるファンに割引だけに頼らない「特権」で報いる。

そんな定額課金に基づく会員制によるファンづくりが・・・

これからリテーラーに広がって行くような気がしていたので、いい顧客育成アプローチだな、と思いながら読んでおりました。

 

次に、エトレトウキョウのJUNNAさん

インスタライブでいつも「愛を持って服を育てることは人生を豊かにするよ」と話している、という話。

「例えばニットを売るときも、商品の話ではなく、手入れの方法を伝え長く着てもらう知恵を共有します。」(「」内引用)

「できる限り、数年前に売った服を今も着ているとも伝えています。好きな服をずっと着てもいいんだという安心感は信頼につながっています。」(「」内引用)

とのこと

今年の服を売る、新しい服に着せ替えるのがアパレル企業にとっての「常識」ですが・・・

一方で、お気に入りを長く、賢く着たい、そこに上手く新しいものを取り入れたい、というのが顧客側の「常識」です。

これまで、店頭接客(ECも)はそのギャップの葛藤の連続だったと思います。

売り手が、販売する時に、「長く大切に着てね、こうすれば長持ちする」とか、「(私も)数年前のものも大事に着ている」と伝えることは、買い手に優しい、共感を生むコミュニケーションではないか、と、とても共感したものでした。

 

最後にトゥデイフルの吉田さん

「前シーズンに出した服を翌年に売ることもあります。
私は数年前の服でもお気に入りはインスタグラムに載せるのですが、それを見た顧客から「怜香さんも3年愛用しているんですね」との共感もある。2年目とか3年目に売れる服もあります。」(「」内引用)

 

「SNSに強いから自分が前に出て新しい服をすすめないといけない。
けれど、「これ可愛いです。長く着られます」って毎年新作を見せることには違和感がある。私は良い服を長く着る提案をしていきたい。」(「」内引用)

これが、顧客目線の等身大的な発想だと思うのですよね。

新しい服を売り込まなければならない企業 

以前買った服を大切に、上手に今年風に着たい顧客

売り手の都合を押し付けてばかりいたらギャップはますます広がることでしょう。

サステナブル(持続可能)って、別に環境に優しい素材でつくればよいって話だけではなく、
売り手の都合だけでなく、買い手の購入や入替をストレス少なく、持続可能にすることが大事なことだと思っています。

この記事に登場したご本人たちはファッションリーダーであると共に、こういった顧客目線、等身大的発想のできる方々。

そんな視点が、ますます共感を生み、事業を持続可能にするキーワードのひとつなのではないか、とあらためて感じたものでした。

追伸 舞台が店頭からオンライン、SNSコミュニティにも広がっただけで、実は昔から同じ話です。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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December 06, 2021

新規事業(スタートアップ)発展の共通項

Ministry-of-supplya繊研新聞11月30日号の「TOPに聞く」

「失敗するDtoC事業」 

「商品にこだわり過ぎは危険」

の見出しが目に留まり、DtoCブランドを中心にブランディング(ブランドの自走)を支援されているフラクタ社の社長 河野貴伸さんのインタビュー記事が掲載されておりましたので興味深く読ませていただきました。

この方はShopifyの日本導入支援でたくさんのブランドのご支援をされて最近メディアで注目されている方ですね。

沢山のスタートアップ系ブランドのデジタルを通じた「自走」をお手伝いされたご経験から語られた記事の内容で
面白かったところをご紹介します。 ( 「  」内は記事からの引用です)

・(DtoCブランドの多くは)「米国でも平均的には10億から20億円が上限値」

 とスタートアップ時のビジネススタイルで取り込める規模の限界を指摘した上で

 

・「アパレルだとどうしても商品企画を優先しがちですが、商品起点に考えると危険」と指摘し

 作り手が陥りがちな、価値を伝え、販売して利益を上げてなんぼということよりも、商品へのこだわりが強すぎることに警鐘を鳴らし、

 

・「限られた要件の中でいかに最高のモノを生み出すかが成功の鍵を握る」
 運営も最少人数で「アーティストではなく、アスリートにならないと(成功は)難しい」と
 
 スピード感やアジリティ(柔軟性)の必要性を訴えます。

 

・(相談はしても)「丸投げするようなところは大抵失敗」

 と、当たり前のことながら、いかにそういうところが多いかをほのめかしながら(笑)、

 

・「顧客当たりの収益性に対して、どれだけ広告費や商品原価に充てられるかその中でどう差別化を図れるか」

・「ただし、かける人数も最小で、というのは最初に伝えるぐらい重要な要素。」と

 しっかり損益というか、財務諸表的な視点も入って、とても地に足がついた内容のコメントでした。

メーカーだろうが、小売だろうが、オンラインで販売しようが、実店舗で販売しようが・・・


スモールビジネスには共通することなので、頷きながら読んでいた次第です。

 やはり、ライフサイクル(導入、成長、成熟、衰退)のどの時点にいるか、とか、現在の規模と目指す規模によって、割けるリソースや優先すべきことって違いますよね。

 よく、そこそこの規模の会社が新規事業を立ち上げる時に見ていて感じるのですが・・・

 組織やお金のかけ方が3段飛ばしくらいのオーバースペックであったり、もっと、泥臭く、お客様や商売というものを体感しなきゃ、と
甘やかし過ぎだと感じる時が少なからずあります。

 創業者の方はスタートアップから成長期に乗せる時にひとりでいろいろなことをしながら自己完結的に、ハードワークをして来たこと、
そして、その苦労があってこそ、今があることをよく知っているはずなのに、民主的なサラリーマン組織になってしまうと、忘れてしまうのでしょうか?と。

 在庫コントロールの組織づくりセミナーの冒頭でも、よくお伝えする話なのですが、

「一三の法則(いちさんのほうそく)」と言って、

 1人(創業者)、3人、10人、30人、100人と事業にかかわる社員数と、
一人当たりが稼げる売上・利益によってそれぞれの規模と損益に見合った仕事のしかた(兼務→専任)も
意思決定のスピード感、そして、次のステージに向けての事業テーマ(見える風景)違いがあるものです。

 そこを見誤ると、可能性の芽もつぶしてしまいかねませんし、せっかく稼げる利益もじゃじゃ漏れになる

と思っています。

 また、店舗ビジネスのP/Lとオンライン中心(DtoC)のP/L構造は違うということも

 あらためて、河野氏の言葉からも感じました。

 それは、単なる販売管理費の違いではなく、

 前者は店舗P/Lの積み上げが基準なのに対し、後者は顧客P/Lの積み上げが基準になるということ。

 しかし、P/Lの最小単位が変わっても、商売を軌道に乗せる時の覚悟や考え方は変わらない

と感じたものでした。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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November 22, 2021

初級者、中級者マーケットを狙う、ワークマンの目のつけどころ

Photo_2021120211580110月の後半に作業服チェーン、ワークマンの大型チラシが新聞に折り込まれて来ました。

今年ならではの流行を追ったとは、けっして言えない、
むしろ機能性をうたった安価な冬物アウター中心のラインナップ

用途を果たすなら、「これでいい(十分)」と思う客層を大きく取り込みそうな紙面でした。

ここ1年半、ワークマンが力を入れている、アウトドア用途にも使えるウエアマーケットは、
コロナ禍でキャンプやアウトドア系活動に向かった人達や、

子供が大きくなって手離れしたことにより増加した、親が一人で出かけるソロキャンパーなど、

初級者の裾野を広げつつ、中級者、上級者にステージアップして行く

さまざまな客層が増え、今後も一定の伸びが期待できるマーケットです。

一方、ちょっと興味を持ってキャンプなどアウトドア活動を始めようとすると、

スポーツ用品チェーンの店頭にはメーカーが競って機能や耐久性を追求した
初心者にはオーバースペックなギアや・・・

かっこいいけど、高価なウエアがブランド単位で並ぶ中級者以上の売り場になっている
のが実情です。

そんなメーカーやスポーツ量販チェーンの現実に対し、

そこまで本気じゃない、できるだけお金をかけたくない、

という消費者の方が、実は大多数を占めているのが実際ではないでしょうか?

11月10日の繊研新聞によれば、

ワークマンは来年の2月からオンライン販売で、
PB(プライベートブランド)のキャンプ用品をNB(ナショナルブランド)と合わせて100品目以上を加えて本格的に販売を開始するとのこと。

記事によれば、一人用テント5000円以下、などかなりの安価なキャンプ用品のラインナップを揃えるようです。

 

ご存じの通り、ワークマンはプロ向けの作業服チェーンとして創業、拡大し、

近年、販売している同じウエアや関連アイテムが一般ユーザーが日常にも使えるという需要があることに消費者に気づかされ、

彼らのSNS発信をうまく活用して、大衆マーケットに発信し、潜在需要を掘り起こすことで売上を伸ばして来ました。

そんな、今となっては、知名度の高まったワークマンが、ブレイク前夜から、海外で注目し、お手本にしていたのが
フランス本社のスポーツウエアチェーン、デカトロン(グローバル年商1兆3000億円規模)です。

2020年の東京オリンピックを日本市場攻略の足がかりにすべく、2019年に日本に上陸を決めていた、デカトロンは

あいにくパンデミックによる東京オリンピックの延期によって、日本市場での拡大の出鼻を挫かれ、現在、出店は西宮と幕張の
たった2店舗に止まっておりますが・・・

彼らが教えてくれたのは・・・

すべてのスポーツはアスリート(上級者)のためだけのものではなく、
大衆(初級者、中級者)のものでもあること。

そして、

著名グローバルブランドだけでカバーできない、巨大な大衆潜在市場があるという、

あらゆるスポーツの民主化(大衆化)

によるビジネスチャンスでした。

そう、ワークマンも正しく、

NBメーカー主導で上級者志向のアウトドア市場やキャンプ市場の隙間=初級者または中級者向けの潜在市場を狙いに行って
成長中、更なる成長を掴もうとしているわけです。

一般的に市場の導入から成長段階では、

上級者志向のブランドがけん引して市場を形成するものの、

成長期から成熟期にあたっては、初心者や中級者向けが市場を盛り上げるもの。

市場のライフサイクルのステージにもよりますが、

商売をするにあたって、

その商品が大好きでお金をかける人のマーケットだけに絞って商売をするのか、

そこまでお金は掛けられないけど、楽しみたいという、より多くの人、より大きなマーケットに向けて商売をするのか、

この問いは、どんな業界にもある話だと思います。

ファッション業界においても、業界関係者が大いに見落としがちなのは・・・

消費者の多くは作り手同様にファッションが好きである、

従って、良いものさえつくれば、高くても買ってくれるだろう

という思い込みです。

右肩上がりの時には通用したかも知れない業界のそんな常識は・・・

もう、過去のものであることを意識して商売をしなければならない。

あらためて

ワークマンは「価格が安いから売れている」という表面的なことではなく、

ワークマンが「話題だから、彼らの真似をすればよい」という短絡的な話ではなく・・・

同社が顧客目線で、市場の対局を見て取り組んでいる、その背景にあることを理解した上で

自分たちの商売にも置き換えて考えないと、ビジネスチャンスを逃すだけでなく、これから生き残れるかどうかもわからない、

と肝に銘じるべきでしょう。

関連エントリーー世界最大のスポーツ用品チェーン、仏デカトロンが狙うのは、すべてのスポーツの民主化

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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August 09, 2021

ファッションストアはどう生まれ変わるのか?

20210716_184300-18月8日の日経新聞に、外食産業のコロナ後に向けての対策に関する記事が掲載されていました。

店舗の売上が32%減少し、持ち帰り需要が下支えしたため、持ち帰りの比率は34%に上昇。
(20年は店内飲食61%、持ち帰り34%、宅配5%だった模様。)

産業全体が今後も全体の30%程度は持ち帰りになることを予測して、外食産業各社がどんな投資をしているかについて紹介されていました。

・大手各社はモバイルオーダーアプリ(事前注文、事前決済、店舗受取り持ち帰り)を導入し、

・店に入らなくても専用窓口から受け取れるように厨房の配置を変え、店舗内の座席は減るが、持ち帰りの利便性向上を優先させる店舗もあれば・・・

・ドライブスルーを持つ店舗では、調理能力を2倍にした厨房設備の導入を進める

・持ち帰り専用お得メニューを用意して売上を伸ばした

などなど、顧客の購買行動の変化に対応した設備投資の事例が紹介されていました。

余談ですが、メディアで注目されたUBER EATSなどの宅配は、あれだけ騒がれてもシェア5%程度の構成比。

記事でも触れていますが、顧客は便利でも、飲食店側の手数料負担が大きく、配車サービス側もシェア争いのために儲かっていないため、少なくとも日本の現在の手数料構造のままでは、ビジネスモデルをデリバリー専用に設計し直さなければ持続可能なビジネスモデルになるとは思えません。

従って、店内飲食が前提だったビジネスにおいては、飲食店側に負担が少ない、持ち帰り対策が業界のこれからの焦点になるようです。

さて、これに対して、

ファッションストアは、コロナ後に顧客購買行動がどう変わると予測して、どんな投資を行うのでしょうか?

また、

「ファッションは外食産業(異業種)とは、違う」 

で議論を終わらせて、思考や行動を先送りしさせてしまっていいのでしょうか?

ファッションストア以上に苦戦を強いられた外食産業も上記のようにアフターコロナに向けて動き始めているのです。

 

ファッションストアの今後を考える上で、

まずは、顧客の購買行動の変化を予測することから始めるべきでしょう。

そして、そんな購買行動のために、どんなデジタル投資をしたり、店舗をどう設計し直すのか?を考えたいところです。

・来店前に顧客が事前情報を取れるようにし、来店後はスムーズに商品確認が出来たり、接客を始めることができる

・店舗での顧客の拡張体験を提供したり、店舗の品揃えや情報を補完するために、タブレットや顧客のスマホアプリを活用する

・タブレット接客や決済を前提とし、店内でスペースを取り過ぎているレジスペースをできるだけ小さくする

・その分、フィッティングルームを拡充し、顧客が落ち着いて試着ができるスペースを確保する

 (在庫が増えるので、ストックを大きくし過ぎてはいけません(笑))

・店舗スタッフも顧客自身も手軽にオンライン配信できるスペース、環境を整える

・顧客が着なくなった服を回収し、リユース、リメイクの循環を回す ・・・

これらは、いずれも、国内外で取り組みが始まっている事例です。

まずは、顧客購買行動の変化に対応した事例を自ら体験し、顧客の立場になって

どうしたら、ストレスが無くなるか?快適になるか?を考えてみることでしょう。

異業種からも学ぶことはたくさんあります。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 DXに欠かせないのは、顧客の理想の体験を描く創造力。ファッション流通の歴史、欧米の視察体験から学んだ、日本のファッション流通の未来を本書を通じて垣間見てください。

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July 05, 2021

ユニクロの製造業へのチャレンジ~東雲イノベーションファクトリーの全貌が明らかに

20210705_075525ユニクロを展開するファーストリテイリングが先週の始めにメディア関係者に公開した、

「有明プロジェクト」のひとつ、東雲(しののめ)のイノベーションファクトリーに関する記事が
6月30日の日経MJと7月1日の繊研新聞のそれぞれ本紙と6月30日のWWDJAPANオンラインに掲載されていました。

WWDJAPANの記事が結構、詳細で現場の様子がよくわかります。

ユニクロが東京に自社工場 製造業進出で「すぐに作って売る」
(注:こちらは有料記事になります。)

このイノベーションファクトリーはもともと島精機(和歌山)が開発した無縫製ニット編み機=ホールガーメント機を活用して、
地産地消のニット製品の生産販売を行うべく島精機とファーストリテイリング(以下FR社)が和歌山に合弁で設立した製造子会社で

FR社が主導権を取って本腰入れるために、
出資比率を当初のFR:島精機 49%:51%から 51%:49%として、
3カ月前に和歌山から、お膝元の東京有明近くの東雲(しののめ)に移転したものです。

場所は有明本部から10分ほどの3階建て4700㎡(1424坪)の印刷工場跡地
そこに40台のホールガーメント機を置き、65人の従業員がいるそうで
1日1000枚(単純計算1台あたり25枚)の生産が可能だそうです。
将来的には100台にまで持って行く計画もあるそうです。

それぞれの記事を読んだところ

これまで、工場を持たずに協力工場に生産委託するスタイル(ファブレス)を強みとしていた
ユニクロが、初の自前工場で製造業へ進出、というのは少々大げさな話で・・・

実際のところは、本社の身近なところに、

量産工場と連動したサンプル工場あるいはテスト生産工場が出来たと見るべきだろうと思いました。
(FR社は「3Dニット生産の世界のマザー工場」と言っています)

まず、FR社の有明本部の5階にホールガーメント機4台を置いたサンプル作成用のアトリエがあるそうで、
そちらで試作用にプログラミングしたデータを東雲工場に転送し、
実際に販売できる商品化を行いながら、量産に対応できるように調整しているようです。

WWDJAPANや繊研新聞の記事に寄れば、

東雲で、行っているのは、

・糸の巻替え(糸の中にあるゴミなどのまぎれ込みを取り除くための行為)
・編み立て
・糸切れ直し
・稼働点検
・製品補修
・洗濯と乾燥
・アイロンがけ
・タグ付け

要は、糸から製品の形になる、編み立て自体(パーツを組み立てるリンキング工程は不要)は
ホールガーメント機が24時間自動で行ってくれますが、

準備工程である

●編み立てのプログラミング(ここが時間がかかるといわれています)
●ホールガーメント機にかけるまでの糸の品質確認とセッティング や

編み立中の

●稼働中の点検、
●糸の切り替え、

編み立て後の

●製品補修、
●洗濯、乾燥、
●アイロンがけ、
●タグ付け

などは、やはり、人がやらないといけないようなので・・・

東京の人件費を考えた場合、

ユニクロ価格のニットのプライスレンジの上限で販売したとしても、
試験販売用の商品原価では儲けはあまり出ないのではないかと思われます。

ここからは、記事を読んだ上での、筆者の解釈ですが、

この東雲イノベーションファクトリーの目的と役割は

まず、第一には

◆サンプルづくりから量産までの工程研究および時間短縮

ホールガーメント機の海外での大量生産前に
海外量産工場で起こりうるトラブル解消や作業の効率化の研究を行い
生産のボトルネックや起こりうるトラブルを事前につぶしておくことで
生産のスピードを上げ、不良品率を下げることができるのではないか。

次に、

◆的中率を高めるための試験販売用の商品づくり

商品企画者のアイデアの元、東雲でつくった少量製品を
銀座のUNIQLO TOKYO 店などで試験販売し、
売れ行きを見て、海外での量産の発注数の参考にするそうです。

また、

◆追加生産入荷までの国内QR生産による繋ぎ商品供給

量産での販売が計画に対して上振れして、
海外に追加生産をして、海外からの商品供給が間に合わない時の
一時的な売場の穴うめ、繋ぎ用商品在庫の供給を担うことができるようです。

従来であれば、

量産をする海外工場に仕様書を元にサンプル作成をして送ってもらい、
チェック、修正を繰り返していた流れから・・・

企画担当者やデザイナーが有明本社の5階のアトリエ(4台)でつくり、
東雲工場で量産向けにテスト生産を行って確かめた上で

海外の量産工場にサンプル、プログラミングデータ、工程上の注意と共に提供すれば、
生産の効率化が期待できる。

この流れの主導権を持った革新が、同社が 

「従来3ヶ月かかっていた仕事を1か月に短縮したい」

という話の背景にあるはずです。

各社の報道を読みながら、思ったのは、

アパレル生産のサプライチェーンのボトルネックのひとつである
「サンプル確認」工程をユニクロがコントロールできるようになったこと。

そして、

あくまでもホールガーメント機を使ったニット製造に限りますが
製造中に起こりうる問題点の解決策を
東京から世界の量産工場に具体的に提示できるようになったこと

この2つには大きな意義があります。

ZARA(ザラ)が本社デザインルームに布帛アイテムのためのアトリエを持ち、
自らサンプル作成を行って工程上の問題点を認識し、
量産素材の裁断を手掛け、
どこでも縫えるような形にして、
縫製工場に縫製(アッセンブル)委託をすることで
サプライチェーンのボトルネックを解消しながら、スピード生産を実現していますが、

ユニクロが、そのあくまでもホールガーメントニット版に限りますが、
踏み出したということを意味します。

次に、的中率を上げ、無駄な在庫をつくらないように・・・

店頭で顧客の反応を確かめてから量産数量を決定することができる、
試験販売用のサンプル工場を持ったこと。

これは、今はどうされているか不明ですが、

レディースカジュアルSPAのハニーズが2000年代の全盛期に
福島にサンプル作成と店頭試験販売用のサンプル工場を持っていて、
一部の店頭で試験販売をした上で中国に量産発注をしていた話を思いだしました。

また、古くは、米リミテッドストア(現Lブランズ)が
バイヤーたちが世界中で買い付けたサンプル商品にリミテッドのネームを付け替えて、
都市部の3店舗で試験販売をした上で、顧客の反応を見て
アジアに量産発注し、出来上がった商品は空輸でアメリカに持ち込み、
全店展開して的中率を上げていたという話を思い出しました。

ユニクロが自ら量産を手掛けるわけではありませんが、

大量につくって、徹底的に売り切る、というビジネスモデルから・・・

的中率を上げ、サプライチェーンのボトルネックの解消のために
製造工程に大きく足を踏み入れたという点においては、

とても意義のある、大きな前進であると感じました。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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June 14, 2021

無印良品が男女兼用服のアイテムを拡大中

Muji-hk6月7日の日経新聞に無印良品が今春夏シーズンに全体の1割、25品目だったアパレルの男女兼用アイテムを秋には全体の3割、22年の来春夏には5割(250品目)に増やして行くことに関する記事が掲載されていました。

記事によれば、売場は既存のメンズやレディースコーナーに分散して置くのではなく、男女兼用アイテム専用コーナーを拡充して販売して行くようです。

同社のサイトを見ると

性別、年齢、体系ではなく、「人」という括りでサイズを展開

とあり、最近、注目されている、「ジェンダーレス」の流れに沿ったもののようです。

該当品目のサイズを見ると・・・

メンズのサイズに当てはめると

① XXS-XS  ② S-M  ③ L-XL

の3サイズ展開が中心のようで、

この3つのサイズで、女性と男性の大半の顧客の体型をカバーしようとしているようです。

ゆったり着るアイテムであれば、

大は小を兼ねる

少し大きめサイズをつくることで、対応出来そうな感じがします。

 

以前から、メンズアイテムのユニセックス対応購入という概念は当たり前のようにありましたが、

無印良品含め、最近増えてきているな、と感じる、ジェンダーレス対応アイテムが、従来のユニセックスと違うところは・・・

「ユニセックス」が、サイズ、フィット感などメンズアイテムを着たい女性の需要を取り込むという発想だったのに対し、

昨今の「男女兼用」の取り組みは、従来のユニセックス的なものをカバーしながら、どちらかというとレディース用としてデザインされた、メンズにはない、ベーシック寄りながら、ちょっと気の利いたデザインや素材感の服が着たい男性の需要を取り込むところではないか、と見ています。

ずいぶん前からですが、服のカジュアル志向が進むようになってから、メンズTシャツやスウェットなどのアメカジアイテムはユニセックス対応として、支持はありましたし(メンズで企画しても3~4割は女性に売れる)

その後、女性のボーイズスタイル、平成ブランドと言われたレディースブランドが細身の男性に着用されるブームなどを経て、男女のアイテムのクロスユースは既に十分市民権を得ていると思います。

筆者も、あるレディース売場で販売されていた、柔らかい素材感のセーターや、薄手のスウェットパーカー、はたまた、リブや附属使いなどディテールが、ちょっと気の利いたカーディガンが、これ、メンズでもありだよね、メンズは原型に従った、ありきたりなつくりが多いからね、とつぶやきながら、レディースのXLサイズの商品を購入した経験が何度かあります。

そんなアイテムはちょっと丈が短かったりという難点はありましたが、重ね着対応でローテーションに入れていたものです。

マーケティング的には、時代に合わせて多様性に応えたものかも知れませんが、
実は、新しいマーケットをつくる、潜在需要を掘り起こす動きになりそうで、関心を持って見ています。

また、販売管理面で言うと、

◎着ることが出来る人が多くなれば、数は売れますし、

かと言って、サイズを増やすと、在庫リスクを抱えることになるので、
リラックスフィットが主流になりつつあるマーケットで

◎サイズ数を絞ることができれば、在庫リスクも小さくなる

というメリットはあります。

この男女兼用アイテム的な発想は、今、業界の中でも多くのブランドに広がりつつある流れなので、今後、どのようにマーケットにフィットして行くのか・・・

業界注目トピックのひとつとして、ウォッチして行きたいと思います。

関連エントリー-色展開よりサイズ展開を増やした方が顧客層は広がる

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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May 25, 2021

これからの店舗の役割は、フィッティングルーム(試着室)がカギを握る

20180817_1257325月21日の日経MJの1面に
DtoCブランド fou fou フーフーが代々木上原に開設した
完全無人試着室が紹介されていました。

オンラインで商品を見て、試着を希望するユーザーは、ネット予約を行い、
マンションの1室に設けられたショールームに、事前に伝えられた暗証番号で入室し
一組あたり約1時間内にユーザーは自由に試着をし、
気に入った商品があれば、オンライン注文を行うというもの。

試着した写真を撮って、後で、家に帰ってゆっくり検討し、
オンライン注文することも可能です。

デザイナーのコウサカさんの noteによれば、
週3回、1日あたり3つの時間帯(45分)が予約できるようなので
月に約36組が試着可能ということ。

記事によれば、もともと、この試みは、店舗を持たずにオンライン販売にこだわる同ブランドが行っていた、全国を回る「試着イベント」での気づきから始まったそうです。

・お子さんがいらっしゃる方が、落ち着いて試着ができない、とか

・店舗スタッフのお声がけや周りで試着している人が気になって、自分のペースで試着ができないとか

・店舗スタッフがいると、試着したのに、買わないと申し訳ないとか、

そんなユーザーさんの「心の声」に気づいて、
では、誰もいないところで思う存分、試着をしてもらおう、という発想から生まれたようです。

実際利用された方は、

「試着したら買わなきゃというプレッシャーがなく、納得が行くまでアイテムやサイズを試せた」

「人目を気にせずたくさん写真をとって家でゆっくり検討できるのも嬉しい」

店舗スタッフが好意で行っている、背中を押す接客もプレッシャーに感じる人もいますから・・・

これまで、店舗でのショッピングで、試着がストレスに感じて来た人には受けるサービスではないか、と思いました。

その一方で、想定客単価と稼働率と家賃から、採算はどうなのか?と、つい計算してしまう筆者がおりますが(笑)

 

ショッピングのデジタルシフトが進み、

更に、この1年はコロナ禍で外出自粛、来店客数減で、店舗の役割を考え直す企業が増えています。

「店舗は体験の場」と言われて久しいですが、体験とは、一体、何でしょうか?

きめ細かい接客による、おもてなしでしょうか?

それもひとつだとは思いますが・・・

サイズがあり、コーディネートをして着用することが前提のファッションアイテムにおいては、

商品の現物を手に取って確認する場、そして、

自分に合うかを確かめるフィッティング(試着)の場であることは揺るぎありません。

 

先日、外出自粛で、来客が少なくなったいくつかの商業施設を視察している最中、

いくつかの店舗で、気になった服を試着していて感じたことがあります。

相変わらず、フィッティングルームって狭くて窮屈なところが多いな

そんな狭い中で着替えて、着替えが終わったか、どうかというタイミングで

店舗スタッフから「いかがですか」と声がけされて、自分のペースで試着が出来ていないことを、あらためて痛感しました。

その際、思い出したのが、

2018年に拙著「アパレル・サバイバル」(日本経済新聞出版社)の取材でアメリカに行った時に訪れた、オンライン通販出身のメンズウエア「BONOBOS(ボノボス)」のショールーム店舗での店舗体験でした。

同社は、オンライン販売が出自で、試着をしてから買いたいという顧客のために、ガイドショップというショールーム店舗を全米に展開しています。(当時全米約50店舗)

顧客は店頭にならぶ商品の中から、気にいた商品を試着をし、

購入を決めた商品は、店舗スタッフに手伝ってもらって、タブレットからオンライン注文をし、

購入商品は倉庫から自宅に宅配されるというしくみです。

このお店が、通常のファッション専門店と違うのは、

◆タブレット決済なので、レジスペースがない
◆バックストック在庫がないので、店内が広い

その分

◆フィッティングルームが通常の専門店より広い
◆一緒に来た人がくつろげる、大きなソファーがある

というものでした。

これは、これから、オンライン販売比率30%台が常態化する、と予測される

リアル店舗を中心に展開するファッション専門店の未来の店舗の姿のひとつを示唆しているように思いました。

筆者は、店舗のすべてがショールームになるべきとは思っていません。

なぜなら、買ったものを持って帰りたい、あるいは、そのまま着て帰りたい、という需要は確実にあるからです。

しかし、坪効率を上げるために、店舗に、ストック在庫含めてぎゅうぎゅうに店舗に商品を詰め込むために、

契約面積に対して、商品の陳列スペースを最大限に取る、という考え方は時代遅れになって行くと思っています。

では、その時、何を起点に考え直すべきか?

常に、顧客購買行動起点で考えたいです。

店舗は、商品を確認する場、フィッティングを体験する場

そう考えると、これまで、狭く設計せざるを得なかったフィッティングルームのありかたから見直すべきではないだろうか、と

オンラインで情報を取り、店舗で商品を確かめ、試着し、自分のペースで店舗で買うか、オンラインで買うかの選択をする時代に

顧客体験としてのショッピングをデザインし直す際、

顧客が最も大切にする、フィッティングの場である「試着室」の見直しに
まずは取り組んで行くべきではないか、と痛切に感ます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 10年後のアパレル業界でのサバイバルのカギは、服のライフサイクルを意識し、顧客の持続可能なクローゼットのワードローブの循環をお手伝いすること。大量生産、過剰供給時代を超えて、新しい時代のお客様との関係構築がテーマです。

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