May 16, 2022

世界アパレル専門店売上高ランキング2021トップ10 

Zara-london_20220516125801世界がパンデミックからの回復が進む2021年度。世界の大手アパレル専門店各社の決算が出揃いましたので、毎年恒例になりました売上高ランキングTOP10を共有させていただきますね。

今回、売上高の増減はコロナ前からの回復度合いを見るために、19年度比とさせていただいております。

 円建て比較にあたり、為替レートは2022年1月末の €=128.66円、スウェーデンクローナ=12.24円、US$=115.14円、英国£=154.72円で換算しています。 

順位 社名 本社;決算期 売上高 19年比増減 営業利益 営業利益率 期末店舗数 基幹業態
1位 インディテックス (西;2022.1期) 2兆5,659億円 -2.0% 5,509億円 15.4% 6,477 ZARA
2位 H&M (瑞;2021.11期) 2兆4,341億円 -14.6% 1,867億円 7.7% 4,801 H&M
3位 ファーストリテイリング (日;2021.8期) 2兆1,329億円 -6.9% 2,490億円 11.7% 3,527 UNIQLO
4位 GAP (米;2022.1期) 1兆9,278億円 +1.9% 935億円 4.9% 3,399 OLD NAVY
5位 プライマーク (愛;2021.9期) 8,653億円 -28.2% 642億円 7.4% 398 Primark
6位 ビクトリアズシークレット (米;2022.1期) 7,831億円 -9.7% 1,003億円 12.8% 899 Victoria’s Secret
7位 NEXT (英;2022.1期) 7,522億円 11.5% 1,393億円 18.5% 477 NEXT
8位 ルルレモン (加;2022.1期) 7,221億円 57.2% 1,538億円 21.3% 574 Lulu Lemon
9位 しまむら (日;2022.2期) 5,836億円 11.8% 494億円 8.5% 2,204 しまむら
10位 アメリカンイーグル (米;2022.1期) 5,783億円 16.3% 682億円 11.8% 1,133 AEO

※お断りですが、大手企業の中で、アメリカのTJXやROSSのようなオフプライス・ストアはブランド企業の余剰在庫の買取販売が中心ということで、除外させて頂きました。
また、非公開企業で欧州大手アパレルチェーンのC&Aおよび、中国産地からの越境ECのみでアメリカ、中東など世界中に売り込み、急速に拡大を続けるファストファッション企業、SHEIN(シーイン)あたりもTOP10の5位前後にランクインする規模と思われますが、それぞれ、正確な売上高がつかめなかったため、除外しております。 

【解説】

まず、回復が最も著しいのはアメリカ勢ですね。政府から消費者に手厚い給付金が何回も支給されたアメリカの小売業は総じて活況とのこと。

ギャップ、バナリパはリストラ中もオールドネイビーが絶好調のGAP、
前年にLブランズ社から分社化されたヴィクトリアズ・シークレットのカムバック、
エアリの評価が高いアメリカンイーグルの業績回復、黒字化が顕著です。

欧州市場がメインマーケットのため、まだ回復途上ではありますが、ZARAを展開するインディテックスも、中国で不買運動が起きて大きく売上を落としたH&Mも、アメリカ市場の業績がそれ以上に好調で、その好景気の波に乗ったと言っても過言ではありません。

関連エントリーー分社化が完了し、ヘルス&ビューティー企業となったLブランズ(エル・ブランズ)

次に、外出自粛、営業制限で加速したEコマース対応について。
店舗の売上回復と共に、EC売上比率が下がった企業が多いですが、引き続き各社のEC売上そのものは伸び続けています。

特に各国のEC倉庫在庫と店舗のバックヤード在庫の一元化が完了したインディテックス(EC化率は前期32.4%→当期25.5%)、

EC注文の翌日店舗無料受取りを可能にしているネクスト(EC化率は65.3%→63.8%)の伸びは大きいです。

コロナ禍が加速させた、オンラインとオフラインを行き来してお買い物をする消費者購買行動へのシフトに対応することは小売業にとって待ったなしであることは間違いありません。

関連エントリーーZARA(ザラ)のインディテックスの2022年1月期(FY2021)決算。最高益間近の回復力の源泉はオムニチャネル施策と・・・

関連エントリーーロンドンで進化するクリック&コレクトと通販受け取り拠点の多様化

その一方で、トップ10企業の中でも最低価格帯のプライマーク(第5位)は、引き続き、一切、Eコマースを行っていません。

但し、オンラインサイトの掲載商品比率を全体の70%まで上げ、サイトで見た商品の近隣店舗の在庫を表示することで、店舗でのお買い物前にオンラインでスタイリングや商品の下調べを楽しめる環境は整えています。

しまむらも引き続き売上は全社売上比1%にも満たない状況です。しかも、EC売上の9割は店舗で、送料無料で受け取られているという現実。

2社の動向から読み取れるのは、低価格品を扱う企業にとっては、送料のかかる宅配ECは適しづらいということでしょう。

このように、EC購買が進む時代においては、在庫と物流がカギを握ることになりますね。

この点に早くから投資をし続けているのは、ネクスト。

同社は自社商品以外のブランドも自社ECで販売したり、自社物流網に乗せて配送したりしています。更に、自社が構築したインフラを活用し、顧客向け宅配物流(フルフィルメント)や他社のECサイト運営代行まで手掛け、いわゆるプラットフォーマーとしての収入も高まって来ています。

また、物流の重要性に目をつけた、アメリカンイーグルは3PL(サードパーティロジスティックス)の物流企業を買収し、他社のEC販売商品も運び始めました。

各社の取り組みから、これからの流通はいかに物流に投資するかの時代であることも読み取れます。

最後になりましたが、

今回、ヨガやランニング用のアスレチックアパレルを販売する、いわゆるライフスタイル提案型のルルレモン社(カナダ)が世界トップ10規模になり、営業利益率21.3%!という10社中、最も高い営業利益率で成長を続けていることを指摘しておきたいです。(EC化率は前期52.0%→当期44.0%)

これまでバリューやコスパの競争であった世界の大手アパレルチェーンの一角に・・・

いよいよライフスタイル、高付加価値商品、コミュニティストアをテーマとしたチェーンが食い込んで来たのは

新しい時代の幕開けではないでしょうか?

ルルレモンのランクインを歓迎し、今後もそんな付加価値提供型の企業が成長企業として台頭してくることを期待したいと思います。
                               
最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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【おススメ本】 ベーシックのユニクロとトレンドファッションのZARAの共通点とアプローチの違いを体系的にまとめ、多くのファッション専門店のブランディング、マーケティング、商品開発、販売戦略、在庫管理、拡大戦略の参考にしていただける内容に仕上げました。SHEINやルルレモンなど新しい勢力を理解するにも、常勝企業の原理原則を知ることで見方が変わってくるはずです。

 「ユニクロ対ZARA」(2014年発売) を2018年のデータでアップデートした文庫本です。

 

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April 25, 2022

ファッション商品の中古品販売代行、リセール・アズ・ア・サービス Resale as a Service (RaaS) の可能性

Circular-economy-aいつも楽しく読ませて頂いている日経MJ連載の鈴木敏仁さんの「米国流通現場を追う」
先週はアメリカで存在感が高まる中古ファッション商品のオンラインリセール販売企業についてのコラムでした。

アメリカの中古ファッション品のオンライン販売の大手は

一般ユーザーが手放そうとする所有アイテムの販売代行をメインとする

レディース、キッズの低価格帯から高価格帯まで有名ブランドを扱う 
thredUP スレッドアップ

ラグジュアリーに特化した
The real real ザ・リアルリアル

日本のメルカリのように一般ユーザーにファッション商品に特化してCtoC売買のプラットフォームを提供する
ポッシュマーク

などがあり、これら3社はいずれも上場企業です。

このうち、スレッドアップのビジネスモデルを紹介すると、

着なくなったファッションアイテムを手放したいユーザーから送ってもらい、

スレッドアップの倉庫で販売可能かどうか、商品を検品した上、

一定期間 預かってオンライン販売開始、

その間に売れたら販売手数料をとって代金を出品者に支払う

販売できないと判断されたもの、あるいは一定期間売れなかったものは、
ユーザーに返却するか、寄付するか、リサイクルに回すという選択肢があるようです。

この間の買い手とのやりとりはスレッドアップが代行する、というものです。 

同社の決算書のPLやBSを見ると

売上の内訳は販売代行分が75%、自社在庫販売分が25%の割合のようです。

BSを見ると、在庫日数105日分の自社在庫が計上されていますね。

上場企業ですが、規模の拡大と共に、まだまだ赤字も膨らんでいる状況です。(これは同業のザ・リアルリアルも同様)

将来性を期待して投資された、投資家からの調達資金は、
ユーザーから送られた商品の検品、在庫管理、オンライン販売の自動化のシステムなど、
主に事業拡大のための自動化に投資されているようです。

やはり、面白いなと思ったのは、鈴木さんがコラムで取り上げていらっしゃる、
自らが構築した中古販売のプラットフォームをブランド企業に提供する動き
=RaaS(リセール・アズ・ア・サービス)という取り組みです。

 ※ Resale as a Service (RaaS) はスレッドアップ社の登録商標のようです。

ブランド側はサイトにスレッドアップの中から自社ブランドに特化したサイトを埋め込み、
中古品も取り扱っているように見せることができます。

ユーザーが着なくなった同ブランドの服を回収し、
将来、ブランドでの購入に使えるクレジット(クーポン)を付与

ユーザーから送料スレッドアップ持ちで送られて来た商品は、
査定から販売およびその後の処理までスレッドアップがすべて請負うようです。

サイトを見ると、アディダス、バナナリパブリック、アバクロ、メイドウェル、アンソロポロジーなど著名ブランドが参加、

また、鈴木さんが驚かれていたように、

なんと、ウォルマートのECサイト内にも、
ブランドに関係なく、ラグジュアリーブランドから低価格ブランドまで、たくさんのブランドの中古品が販売されている格好になっています(実際には裏でスレッドアップが販売代行)。

スレッドアップのサイトにも、ラグジュアリーブランドに特化するザ・リアルリアルのサイトにも
共通して掲載されているアメリカでの服の廃棄問題についての情報をご紹介しておきましょう。

アメリカ人の2人に1人は着なくなった服をゴミとして捨てる。

そのうち73%は焼却されるか、埋められることになる。

実は、その93%はリサイクル可能なのにも関わらず。

捨てるのではなく、(私たちリセール企業に)再販のために手放してくれれば、
あなたが使わなくなったファッションアイテムは第2のユーザーに引き継がれ、

商品としての寿命を2年以上伸ばすことができる。

としています。

このサービスを利用するスレッドアップと提携するブランド企業側のメリットとしては、

これまで通り、新品だけを販売し続けるだけではなく、

大量消費、大量廃棄時代に、ユーザーが着なくなったものに対しても
配慮をしているという姿勢を示すことができること。

ユーザー側も、新品だけでなく、
状態がよい古着も、ブランドを購入する際の選択肢に加えることができること。

更に、ブランド企業側にとって、
中古品がブランドに相応しくない、手放され方、売られ方をするよりは、
どんな商品がどのような状態でユーザーから手放されるのか、販売されるのか、
目が届く範囲で購買行動と共にモニターができる、

というメリットもあるでしょう。

このような、「つくる責任、つかう責任」に関与しようとする企業活動に対して

自社で取り組むブランドもあるようですが、

自社で取り組むにはコストがかかるため、スレッドアップのような企業と組むという選択肢もありなのでしょう。

かつては中古品は新品販売と競合するため、関知しない、ことがファッション企業の常識でした。

これに対して、筆者は、拙著「アパレル・サバイバル」(2019年2月出版)で

ユーザーが使った中古品と言えども、外車流通がそうであるように、
ブランド企業自身が流通に関与する時代がやって来てもおかしくない、

中古品は状態をメンテして、ブランドのエントリー商品に位置付けることができるかも知れない、

むしろ、ブランド側は今後、積極的に関与することを考える時代が来る

そんな主旨を問題提起させて頂いたものでした。

現在、日本では、

ZOZOTOWNが新品と同じサイト内で、
ZOZO社が下取りして買い取ったブランドのUSED商品を、
同じブランドの新品販売のすぐ隣にあるタブ違い(新品/中古)で販売しているのはご存じの方も多いと思います。

中古品(USED)が購入の選択肢に入り、服の寿命が長くなることは・・・

マクロ的に見ると確かに新品マーケットの規模縮小に繋がることは否めませんが、

それは過去の企業視点の発想であって、

捨てることを前提とした消費から脱却したい、という若い世代が増えて来るにつれて、

その循環を企業がみずから管理するのか、パートナー組んで行うのか、引き続き関与しない、と決め込むのか・・・

この選択は今後、避けては通れない論点であることは間違いないと思います。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 企業はつくって売るだけではなく、これからは企業も顧客のクローゼットのワードローブの循環を手伝う時代。著書の後半部分ではそんな循環型社会の幕開けについても述べています。

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April 11, 2022

メルカリが物流子会社「メルロジ」で取り組む、持続可能な宅配物流量平準化へのチャレンジ

Photo_20220418000101 4月8日の日経新聞にメルカリが物流子会社「メルロジ」で、
「ゆっくり宅配」の選択肢を顧客に提供し、近年パンク状態の宅配物流の物量平準化に取り組むことに関する記事が掲載されていました。
記事によれば
日本の宅配件数は現在、年間50億個もあるそうですが、
そのうち、アマゾンが約7億個で全体の14%を占め、
メルカリもそれに迫る全体の約1割の約5億個にまで増えているそうです。
そして、コンビニから発送される宅配荷物のなんと、8割はメルカリ関連のものとのこと。
そこまで宅配に占めるシェアが高くなれば、メルカリ自身も、他人事ではなく、社会的な役割が問われて来るというわけです。
こちらも記事内で紹介されている宅配物流業界の情報ですが、
日本の営業用トラック便の積送効率は20年度に4割を切った模様で・・・
これは、つまり、スペースの6割以上は空の状態でトラックが走っていることを意味しています。
以前、小口のオンデマンドで運ぶゆえ、宅配物流の往復積載効率は4割程度が実状と運送業界の方が嘆いているのを聞いていましたが、
企業間物流(BtoB)はもっと積載効率は高いと思うので、平均が4割を切るとなると、
宅配(BtoC)だけでみるともっとひどい状態になっているということでしょう。
加えて宅配には再配達もありますし・・・
つまり、そんな非効率な状態では、荷主は一個あたりの宅配運賃は満載状態時と比べて
2.5倍相当の料金を払わされてもおかしくない、という話です。
そんな状況の中で、
これまで「安く、速く」が競争の常識だったEC宅配の世界で、
ゆっくりでいい人は送料が割引、あるいはポイント付与のようなサービスを増やして行こう
という試みが「ゆっくり宅配」の目的です。
需要の都度、荷物が動くBtoC宅配だったとしても、
上手く、定期ルート便の物量を平準化することにより、出来るだけ顧客の近くまでBtoBで運ぶことによって実現するチャレンジ。
元アマゾンの物流責任者だった方がメルカリに転身し、
「速さ」とは180度違う観点で取り組む物流プロジェクトというから面白いことになりそうですね。
上手く軌道に乗り、将来は、メルロジがメルカリ以外の他社の荷物も運ぶサービスを提供するようになることを楽しみにしています。

 

記事を読んでいて思ったのですが・・・

日本の企業って新しい施策に取り組む際
競合他社を見て競合対策で取り組んだり、
社内の業務の都合で導入が決まることが多く・・・
顧客の立場で考えるって視点が欠けている
顧客不在の議論をしている企業が結構多いなって、いつも感じるのは私だけでしょうか?
送料の安さや速さを競うスピード配送しかり。
特定の部署だけが導入する部分最適なDXと呼ばれているソリューションなんかにも多いなって感じます。
そして、その結果、どこかに皺寄せが来たり、無理強いが起こるわけです。
そのツケを顧客が払わされるとなると最悪です。
配送のスピードについては、
確かにお客さんの中には、「速く」を希望する方もたくさんいらっしゃるとは思いますが・・・
選択肢を提示すれば、自分の都合で店舗へ取りに行く方もいらっしゃれば、
急いでないから、あるいはいつでもいいからできるだけ安い選択肢を好む方もいらっしゃいます。
そんな顧客の要望の多様性を理解して、上手くミックスして、知恵を絞ってサービスを提供することこそが、
これからの持続可能な経営のカギになると思っています。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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March 28, 2022

「アマゾンvsウォルマート」を読んで~アメリカでしのぎを削る2大流通企業の狙いを通じて小売業の未来が想像できる書籍

20220401_165503アメリカの流通業界の情報取得で、いつもお世話になっている鈴木敏仁さんが書かれた

新刊「アマゾンvsウォルマート(ダイヤモンド社)」を読みました。

新聞やメディアの記者ではなかなか書けない、

長年、現地で両社をウォッチ(定点観測&IRリリース)し続けて来た流通企業での業務経験のある鈴木さんならではの切り口でウォルマートとアマゾンの歴史とチャレンジを表から裏から解説して下さっており、

小売業の実務を支援する立場の私にとっても、とても共感でき、刺激が多く、大変勉強になる一冊です。

特に印象に残ったところを、ネタバレにならない程度(笑)にいくつかご紹介させていただきますね。

前半でウォルマートのEDLP(エブリデイロープライス)の話が出て来ますが、
その「本質」は私自身、「何度も」聞いてきたはずの話なのに、

それを愚直に実践しているウォルマートの話がとても新鮮に感じてしまうのはなぜなのかを考えさせられました。

同社が常に安い価格を実現できるのは、そのバイイングパワーだけでなく、「安定した」ローコストオペレーションゆえ。

しかし多くの小売業が、ただ大量に買うからと仕入先を叩いたり、自転車操業的なディスカウントを繰り返して、安い価格を実現しようとする現実があります。

そんな行為が、現場やサプライチェーンに無理強いをして、酷使するだけでローコストオペレーションにならない・・・

結果、コスト高になってしまっていることに気づかない、というのが現実のような気がしてなりません。

そんなウォルマートの小売業としての経営信念と中長期ヴィジョンに基づいて構築した盤石の基盤に関わらず、

生活者がオンラインとオフラインを行き来する時代に、システムインフラを部分最適ではなく、未来の小売のヴィジョンを描いて、抜本的な入れ替えをやってのけた「パンゲア・プロジェクト」のリーダーシップには脱帽というか、小売業の「キング」としてのプライドと覚悟を感じたものでした。

大きくなって大企業病になり、身動きが取れなくなった企業経営者さんたちは、ウォルマートのVMIやセルフレジやBOPISやカーブサイドピックアップのような、メディアで話題になる視察対象になる表層的な施策レベルを真似るのではなく・・・

同社の流通業界そして社内に対するリーダーシップを学ぶべきだと痛感しました。

続いて、計算上では何年後かにはウォルマートの年商規模を抜く可能性もあるAmazonは、
小売業の姿をしたIT企業であり、金融企業。

常にAWSが稼ぐ利益が注目されますが、「マーケットプレイス」コンセプトのビジネスモデルがすごいと思いました。

同社が現代から未来にかけてのかつての「石油」にあたる、「データ」を欲しいままにしていることはよく知られていますが・・・

マーケットプレイスは豊富な「品揃え」を実現するだけでなく、「購買行動データ」と共に、「代金回収代行」によるキャッシュフロー創出の側面があることに「してやられた」感を受けました。

また、エンドユーザーとつながっている、オンからオフへ広がり続ける小売業であり、IT企業だからこそ、

未完成なまま顧客視点のサービスを次々にリリースし、
実際の顧客行動から得られた気づきにあわせて、システム修正を加えてゆくアジャイルさに、これはもう太刀打ちできないな、と思いました。

従来の小売業の多くはITがわからない、IT 人材がいないため、ITベンダーに発注するものですが・・・

発注した小売業はお金を払っているからと、ITベンダーに完璧なシステムを求め、

現場に明るくないIT企業側もクライアントに完璧な(?)システムの納品を目指す。

小売業とIT企業がそんな関係を続けている以上は、トラブルが続くだけで、
何年、いや何十年たってもAmazonには追いつかないだろうなと感じたものでした。

そして、実は、読後に一番印象に残ったのが、

ウォルマートとアマゾンの影で 規模を拡大し続ける
ドアダッシュ、インスタカートなどの「オンデマンド型短時間宅配サービス」の話でした。

日本では出前館やウーバーイーツを想像していただくとよいでしょう。

これは、BtoCのデリバリーサービスの顔をしていますが、
その本質は既述のマーケットプレイスに近い、代金の回収代行によるキャッシュフロー創出ビジネスであると。

これまで営業利益が多い会社、無借金経営が美徳とされた小売業界。

購買行動が大きく変わり、小売業とエンドユーザーとの間に登場する新しい切り口の企業たち。

これから伸びたり、登場したりする、そんな企業の動向からも目が離せないと思います。

アメリカでは、失敗もそれだけ多いけれども・・・

頭のいい人たちが考える新しい切り口のビジネスが登場する宝庫であることを

あらためて思い知らされたものでした。

Amazonでのご購入はこちらから アマゾンvsウォルマート

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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March 14, 2022

LVMH モエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトンの事業ポートフォリオの強み

Lvmh3月14日(月)発売のWWDJAPANに月イチ連載させて頂いている「ファッション業界のミカタ(ファッション流通業界の決算書の読み方)」連載35回目では

「LVMHの財務諸表に見るポートフォリオ経営」というタイトルでラグジュアリーブランドのコングロマリット、ルイヴィトン、ディオール、ティファニー、モエ・エ・シャンドン、ヘネシーなどを展開するLVMHの2021年12月決算を取り上げ、
年商8兆円を超えるLVMH社のビジネスモデルをいくつかのグラフで可視化してみました。

まず、2021年の業績は、地域別に見るとアメリカと中国の大幅回復、ファッション&レザーグッズとウォッチ&ジュエリーの伸びで過去最高の業績を更新した同社。

単にティファニーを買収したからだけではなく、
売上構成比の約半分を占め、利益構成比の8割を占めるファッション&レザーグッズが絶好調で、2016年からの年平均成長率だけを見ても2020年度を除き毎年コンスタントに20%ずつ成長し、この規模においても、グループ全体では2桁増を続けているのが強さの源泉です。

グラフ化して面白かったのは

〇 売上が大きく利益率が高いファッション&レザーを核に、

〇 商品回転は悪いですが、利益率の高いワイン&スピリッツ、

〇 利益率は低いが単価の高く金額を稼ぐウォッチ&ジュエリー、

〇 利益率は低いが在庫が回転してキャッシュを稼ぐパフューム&コスメティック、

〇 その他にSEFORAセフォラやDFS(免税店)のようなリテール事業を運営していますが、

ぞれぞれが役割分担をするように、補完し合う、事業の組み合わせとバランスがとても面白いと思いました。

そして、ブランドビジネスというより、富裕層をターゲットとした投資会社としての側面を垣間見ることができました。

複数事業を運営する企業にとっては、この事業ポートフォリオのバランスのとり方も重要な経営センスのひとつだと確信します。

ご興味を持って頂きましたら、本日発売のWWDJAPAN3月14日号をお読みください。 

ウェブ版は来週以降に公開になると思います。

とても面白く、グローバルビジネスを考える上で参考になる事業モデルのひとつですので、

今後、同グループをビジネス&財務の側面から定点観測をして行きたいと思います。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】これから10年先のファッション消費の未来、そしてアパレル企業生き残りのカギになることは何?国内外で進む、顧客の購買行動の変化に合わせたオン・オフ問わないオンラインの活用、そして顧客のクローゼットを起点としたサステナブルな取り組みとは?いずれにせよ、カギとなるのはお客様のストレスの解消しようとする情熱とそれを実現するイノベーションです。

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March 07, 2022

目的なきデータ収集には意味はない~データドリブンなチームになるために必要なこと

Photo_20220307112901先週、東京ビッグサイトで開催された小売業向けデジタル機器やソリューションを紹介する「リテールテック」というイベントを覗いて来ました。

最近話題のメタバースなどの未来のテーマは前面には出ていませんが(笑)
今、そして3年後くらいを視野に入れた小売業の足元の業務課題解決がメインテーマの比較的現実的なイベントです。

いろいろなテーマがある中で、

何年も前からメディア露出はありましたが、

店舗における人流や顧客行動や店舗オペレーションをセンサーやカメラで観察し、AIを駆使してデータで明らかにして、マーケティング的に活用できないか、また業務効率化が図れないかというソリューションがあり、

当イベントにもそのテーマのサービスを紹介する会社が何社か出展されておりました。

そんなサービスが登場する背景としては、

Eコマースの拡大と共に、ウェブマーケティングはデータに基づく、いわゆるデータドリブンな仮説検証が進んでいるのに対し、
店舗現場ではPOSの販売データや入出庫や在庫データくらいしかデータがなく、
業務改善が進んでいない、

画像をベースにしたデータ化の進化も進み、

そんな現代テクノロジーを駆使してデータを取得して提供しようというものです。

話を伺うと

リアルタイムに取得できる通行客、客層、入店客数、顧客動線、複数のデータを組み合わせれば、人やモノの動きに関するデータは何でも取れるといいますが

どんなデータを取ることが小売業にとって有益なのか?

データを取得して提供する方々は正直オペレーションに明るいわけではないので、

効果的な活用が実感を持ってわかっているようではありません。

一方、そんな提案を受ける企業の本部側の方々も、データを取ろうと思えば、何でも取れることに可能性は感じるものの、

興味はあっても、費用がかかることなので、活かし切れるかがわからず、具体的な依頼が出来ないでいる、というすれ違いを感じました。

このデータ取得と活用の壁をどう埋めるかが、
データ経営へのブレークスルーなんでしょうね。

ECやデジタルマーケティングをしている人から見ると、
アナログ、情熱、勘や根性で、俗人的にやっているように見える店舗販売でも、

実は、古くから、それらが形式値、つまり数値化されたり、共有されていないだけで、
自分たちが出来る範囲で、完ぺきではなくても、仮説検証している人たちもたくさんいらっしゃいます。

データを取らずとも、

前向きに顧客を見ている人にとっては、

顧客の反応は肌で感じていますし、

店内の顧客動線つまり、どこから入って、どこを通って、どこ立ち止まるか、

それによって売りたい商品を何処に置けば、結果が出るか、売上が最大化するのかを想像して、
それを実行しているものですし

そんな例を挙げれば、事例は次から次へとたくさん出て来ます。

むしろ、数字そのものよりも温かみのある、説得力のある経験値かも知れません。

データは取って貯めることが目的ではなく
何を成し遂げたいからから取得するのか?

その目的がなければ、データを細かく取っても、コストがかかるだけで

意味がないことは言うまでもありません。

そして

暗黙値だったものの裏付けを数値で取って確信したり、

上手くやっている人が出来て成果を上げていることを、
多くの仲間がそれを真似し、再現性のあるものにしたり、

更にそれに改善を加えるために使うもの

だと確信します。

これは「出来ている」と思っているECやウェブマーケティング側についても
当初は同じことだったはずです。

事業会社時代に

「マネジメント」の意味は

やりかたを変え、結果(数字)を変化させ、成果を出す(目標達成する)こと

と教えられたものでした。

これは仮説さえしっかり立てていれば、既存のシステムから出力できるデータでも検証可能なものでした。

データ活用にあたって、なぜそのデータを取るのか?

取得の目的と現場の行動成果を繋げる「目的の言語化」が求められています。

そして、目的を達するために、可視化するものは何か?
その答えは現場にあるはずです。

データは貯めこむものではなく、目的に応じて取得して使うもの。

データドリブン時代においても、

どんな仮説を立てて、どんなデータを取って、その数字を目標達成のために
変化させるのか、それを発掘することこそが
オン・オフ問わず「マネジメント力」の入口かも知れません。

【セミナー締め切り間近】

2022年3月24日(木)15:00~18:00 

シーズン商品の様々な制約条件の中で
仮説を立てて、行動し、修正しながら売り切る組織づくりに向けて動き出すためのヒントを成果事例が学べる

オンラインセミナー

「3つの視点を共有するだけで過剰在庫がキャッシュに換わる
ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」

筆者本人から直接学べる、経営者様、事業責任者様向けビジネスセミナー

たった3時間で、現状の在庫コントロールの問題点を明らかにし
これから何に取り組んだらよいかの総点検が出来る
企業経営者様、事業責任者様向けの内容です。

定員8名様限定の少人数制有料セミナー(残席あり)

セミナー詳細&お申込みはこちら
https://dwks.jp/seminar2022/

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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February 28, 2022

ファッション流通企業のこれからの物流戦略考

32cimg0465_20220302185801先日、フルカイテンさん主催のオンラインセミナーに登壇させていただき、

アパレル小売業がEコマースの拡大によって増える物流問題にどう向き合うかをテーマにした対談をさせていただきました。

在庫コントロールやサプライチェーンを専門にしていると・・・

商品をどう運ぶか、どう最適配分するかを考えるにあたり物流問題は常にセットで考えて来たものでした。

但し、これは企業間(BtoB)物流です。

しかし、今、エンドユーザーへの宅配(BtoC)を含め、小売業は大きな岐路に立たされています。

長年、小売企業において経営課題となる2大販売管理費項目は

店舗の家賃と人件費でした。

注文した商品が作られてから販売拠点まで届ける物流費の多くは
これまで仕入先が負担してくれていましたし、

お客様(エンドユーザー)は店舗に足を運んで買いに来てくれていたので、

小売業にとって物流費はこれまで、どちらかと言うとマイナーな経費の位置づけだったかも知れません。

 

しかし、Eコマースが増えるにあたって、小売業自身が顧客に届けるための経費が
着実に膨らみはじめています。

例えば

ユニクロを展開するファーストリテイリングや
大手セレクトショップのユナイテッドアローズ

などの決算書を見ても

5年前には掲載の無かった荷造運賃や物流業務の委託費が

「主な販売管理費項目」として開示されるようになったことでもわかるように

小売企業にとっても物流費は大きな経営問題のひとつに入る時代になったのです。

 

物流はそもそも企業間(BtoB)で

中継をしたり、
積送効率を高めたり、
往復便を無駄なく活用したり

工夫をしながら効率を高めて来た長い歴史はあるものの

こと宅配(BtoC)となると歴史はまだ浅いため

往復平均積送効率が40%という業界関係者の話を聞くと
まだまだ改善の余地はありそうです。

そして、小売業にとってそれまでそれ程かからなかった経費が主な販管費になり、更に増え続けるのであれば

損益の取り方、ビジネスモデルを根本的に見直さなければならないことは
言うまでもありません。

これは、ファッション小売業に限らず、
デリバリーの需要が高まる外食産業他、異業種にも言えることでしょう。

経営にインパクトがあり、なおかつ
顧客と約束し、お届けする最前線を物流が担うとなると

店舗の立地と世界観や接客とも並ぶ
損益と共に提供クオリティも考える必要も出て来るかも知れません。

顧客最前線の現場に即して、働く人の生産性を高めながら、

最大限の粗利を獲得できるように
在庫コントロールを実践することを考えて来た観点からすると

物流費はこれからは

抑える経費

という考え方より

営業利益の原資である
粗利を最大化するために

上手に使う、

つまり、かけるからには

いかに生産性が高まるように投資をするか

と考える必要がありそうです。

商品在庫は
適時適所適量を実現すべく

つまり、ムダなところに在庫は置かずに
粗利を稼ぐところに配置する

これはこれまでも物流に対するポリシーなくしては語れませんでした。

それは商品部に属するスタッフ
(MD、バイヤー、DB、在庫コントローラー、フィールドMDなど)が
粗利と共に在庫に責任を持つ立場だからできることでした。

そして、これからは、

EC担当者も、

更に今までは管理部門に属していたかも知れない

物流担当も

販売管理費(経費)の一部としての
物流費だけを見るのではなく、

生産性つまり、
物流費を効率よく活用することで
いかに粗利を高めるか、という

粗利と費用の双方の視点から見ることができるようにしないと
粗利最大化に向けての企業の目的に歯止めをかけてしまいかねません。

ところで、チェーンストア経営で以前から重視されている
指標に「分配率」という指標があります。

稼ぐ粗利のうちどれだけを

人件費に分配するのか
を表す「労働分配率」

家賃に分配するのか
を表す「不動産分配率」

広告宣伝に分配するのか
を表す「販促分配率」

など

物流費が大きなウエイトを占めるのなら
今後、「物流分配率」という考え方も
登場してしかるべきです。

※物流分配率は、すでに使っていらっしゃる企業もあるかも知れませんが、
 筆者の造語(思いつき)です。

労働分配率を一定とした時
現場の工夫で増えた粗利は

人件費のアップ、
つまり賞与の原資として使われて来たものでした。

であれば物流分配率についても

物流分配率一定として
現場の工夫で増えた粗利は

物流関係者の人件費増という
モチベーションのしくみをつくってもおかしくはないはずです。

物流セクションが粗利を稼ぐ
生産性を高めて営業利益を増やす

そんな物流部門のプロフィットセンター化に向けて
いよいよ動き出す時が来たのではないでしょうか?

多くの従業員が自分の担当数値責任ではなく、
企業や事業や担当部署のPL(損益計算書)で考えられる全員経営へ。

右肩上がりではない市場においては、
売上高だけを見ていては戦えません。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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February 21, 2022

ZOZO(ゾゾ)とアパレル専門店の財務諸表(PL、BS)を比べることで見えてくるEC拡大時代の経営課題

Zozo-pl-bs2月14日発売のWWDJAPAN、月イチ連載させて頂いている「ファッション業界のミカタ(ファッション流通業界の決算書の読み方)」では

日本最大級のファッションECモール ZOZOTOWNを運営するZOZOの損益計算書(P/L)と貸借対照表(B/S)の構造を、よくあるアパレル専門店のP/LとB/Sとの違いを比較することで解説をさせて頂きました。

 

エンドユーザーから見ればECモールも専門店も同じ小売業に見えますが、両者の財務構造が違うのは言うまでもありません。

ZOZOの場合、受託販売をメインにしているため商品在庫が極めて少なく、有形固定資産(店舗や倉庫資産投資)や敷金や差入保証金のような寝かせる投資資金が少ないのがBSの資産側の特徴です。

自社在庫を販売しているわけではないので、P/Lは売上原価が少なく(同社売上比5%程度)、ハンドリングする商品取扱高の30%程度の販売手数料収入を中心とした粗利がとても大きく見えます。

販売管理費の主要項目は、一般アパレル小売業が店舗と人件費が2/3占めるのに対し・・・

ZOZOは荷造運賃と物流関連人件費(業務委託含む)と本社人件費で2/3を占めます。

店舗型小売業よりも家賃・設備などの固定費が少なく、

人の生産性も高く、

近年、広告宣伝費販促費が圧縮出来ているので

高い営業利益率が獲得出来、積み上がるキャッシュや純資産の原資となっています。

リアル店舗とEC専売のECモールの大きな違いを見ることで・・・

これからEC化率が高まり、リアル店舗中心の財務構造にECビジネスの構造が被さって行く小売業が

向かって行く方向性や予想される変化と共に経営課題も予見出来ます。

それにしても、プラットフォーマーは在庫を持たずにビジネスを回しているので、現預金が多いのが非常に羨ましいですね。

店舗に家賃をたくさん払い、在庫を山のように持って商売をすることを何とか見直せないものかと、
そして、これからはP/L脳だけでは勝てない、B/S脳で勝負しないと勝ち残れない

と、あらためて考えさせられたものでした。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】これから10年先のファッション消費の未来、そしてアパレル企業生き残りのカギになることは何?国内外で進む、顧客の購買行動の変化に合わせたオン・オフ問わないオンラインの活用、そして顧客のクローゼットを起点としたサステナブルな取り組みとは?いずれにせよ、カギとなるのはお客様のストレスの解消しようとする情熱とそれを実現するイノベーションです。

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January 31, 2022

Amazon(アマゾン)が解決しようとするファッションストアの課題とは?

Amazon-go

アマゾンが初のリアルファッションストア、amazon style (アマゾンスタイル)を今年の年末までにロスアンゼルス北部のグレンデールにあるオープンモール型ショッピングセンター、アメリカーナ・アット・ブランド内にオープンするそうです。 

The AMERICANA at Brand

amazon styleの売場面積は848坪、同SCのHPにあるダイレクトリーを見るとH&Mの隣になる模様。

同ショッピングモールはノードストロームがアンカー(核)テナントになっていて、
ハイブランドは入っていませんが、J.CrewやLulu LemonやAnthropologieやNike Community Storeなど中の上くらいのブランドが多いようなので、だいたい客層は想像できるでしょう。

ここ、以前「ライフスタイルセンター」というキーワードが話題になったころ、10年近く前でしょうか、
一度、視察に行ったことがあるところです。

品揃えは、メンズ、ウィメンズ、靴、アクセサリー

基本セルフ販売で、程よくコーディネート提案をする売場の中で、

・気になった商品のQRコードをショッピングアプリでスキャンして詳細を知り、

・試着したい場合は、試着予約をして試着室に用意ができればアプリにお知らせが来る

・試着室内のタッチスクリーンで他の色、サイズ、商品をもって来てもらうことも可能

・試着不要であれば、注文後、ピックアップカウンターからそのまま持ち帰ることもできるようです。

また、

・オンラインで見つけたものをアマゾンスタイルに取り寄せ、試着することも可能。

・店舗で一度スキャンした商品は、帰宅後に再考できる。

という オン↔オフを行き来する顧客のシームレス体験も可能とし、

過去に購入したり、閲覧したり、スキャンしたりした商品からAI(機械学習)による商品のレコメンドもしてもらえるそうです。

amazon styleがどんなイメージになるのか?のビジョンはこちらの動画ではっきり紹介されています。

amazon style

 

amazon go(アマゾンゴー)でコンビニの

amazon books(アマゾンブックス)で書店の

顧客の店舗でのお困りごと(ペイン)を見事に解決したamazonが・・・

果たして、ファッションストアにおいて固有のどんなお困りごとを解決しようとしているのか?

ニュース記事で読んだり、この動画を観る限り、

さすが、顧客の「ナラティブ」から発想するアマゾン、

かなり、現在、顧客の立場になったら考え得る、ファッションストアにおける顧客ソリューション型の

OMO(Online merges with Offline)のビジョンを実現しようとしていますね。

そして、そのビジョンは、

アパレルの世界王者である、ZARAが

2018年に六本木で行ったONLINE POPUPストアの試みにかなり近いものがあるというのが筆者の見立てです。

そして、あの時のZARAの試みよりも、更に優れているのは・・・

・多くのブランドの中から選べること、

・オンラインで見た商品を店舗に取り寄せて試着できるところ、

そして、

・購入した商品をその場から持って帰ることができるところでしょうか。

(ZARAの場合は、当時、午前中注文したら、夕方以降に店舗で受け取れる、あるいは宅配の選択肢でした)

どうぞ、みなさんも動画を観て、未来のファッションストアを想像してみてください。

年末のオープンが楽しみですね。

筆者もいずれ、海外渡航に自由に行けるようになったら、

いの一番に体験しに行きたい店舗のひとつだと感じました。

関連エントリーー【アメリカ西海岸リサーチその1】 ストア側からのデジタル化が進むアメリカ amazon books、 amazon go 、そしてNikeが実現しようとしていること

関連エントリーーナラティブ(顧客を主人公にした物語)から考える

 

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 これから10年先のファッション消費の未来のカギになることは何? 世界で進む、顧客の購買行動の変化に合わせたオン・オフ問わないオンラインの活用、そして顧客のクローゼットを起点としたサステナブルな取り組みとは?いずれにせよ、カギとなるのはお客様のストレスの解消しようとする情熱とそれを実現するイノベーションです。

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December 27, 2021

EC発人気レディースブランドのキーパーソンたちが語るSNS時代の顧客目線

Photo_2021122712300112月22日、23日の繊研新聞にEC発の3つのレディースブランドのキーパーソンへのインタビュー記事が連載されており、楽しく読ませていただきました。

3ブランドとキーパーソンとは、アメリのCEOの黒石奈央子さん、エトレトウキョウのクリエイティブディレクターのJUNNAさん、トゥデイフルのライフディレクター兼デザイナー吉田怜香さん。

記事の中で、なるほど、と共感した部分を引用しながら、顧客と共につくるブランディングの視点について考察してみたいと思います。

まずは、アメリの黒石さん

10月に定額制会員サービスを始めたそうで、社内で定額課金(サブスク)サービスを「アメリ」らしく行おうと話し合った結果、設けた特典のひとつが、

「人気商品は即完売することがあり、会員が欲しい商品を発売前日に購入できる」

というサービス。

これ、いわゆるファストパス的なサービスですよね。

アメリのサイトによれば、その他に限定アイテムの発売、購入時の送料無料、ポイント2倍、会員限定Instagramへの招待があるようです。

世の中のポイント還元を中心とした「会員制」は年間購買額に応じて沢山買ってくれる人ほど、たくさんの割引を受けることができる、というしくみが圧倒的に多いですよね。

筆者はその「常識」(?)に、少々違和感を持っていましたが、

ファンが高額購入または定額課金でブランドの利益と事業の継続を支える、ブランドは支えて下さるファンに割引だけに頼らない「特権」で報いる。

そんな定額課金に基づく会員制によるファンづくりが・・・

これからリテーラーに広がって行くような気がしていたので、いい顧客育成アプローチだな、と思いながら読んでおりました。

 

次に、エトレトウキョウのJUNNAさん

インスタライブでいつも「愛を持って服を育てることは人生を豊かにするよ」と話している、という話。

「例えばニットを売るときも、商品の話ではなく、手入れの方法を伝え長く着てもらう知恵を共有します。」(「」内引用)

「できる限り、数年前に売った服を今も着ているとも伝えています。好きな服をずっと着てもいいんだという安心感は信頼につながっています。」(「」内引用)

とのこと

今年の服を売る、新しい服に着せ替えるのがアパレル企業にとっての「常識」ですが・・・

一方で、お気に入りを長く、賢く着たい、そこに上手く新しいものを取り入れたい、というのが顧客側の「常識」です。

これまで、店頭接客(ECも)はそのギャップの葛藤の連続だったと思います。

売り手が、販売する時に、「長く大切に着てね、こうすれば長持ちする」とか、「(私も)数年前のものも大事に着ている」と伝えることは、買い手に優しい、共感を生むコミュニケーションではないか、と、とても共感したものでした。

 

最後にトゥデイフルの吉田さん

「前シーズンに出した服を翌年に売ることもあります。
私は数年前の服でもお気に入りはインスタグラムに載せるのですが、それを見た顧客から「怜香さんも3年愛用しているんですね」との共感もある。2年目とか3年目に売れる服もあります。」(「」内引用)

 

「SNSに強いから自分が前に出て新しい服をすすめないといけない。
けれど、「これ可愛いです。長く着られます」って毎年新作を見せることには違和感がある。私は良い服を長く着る提案をしていきたい。」(「」内引用)

これが、顧客目線の等身大的な発想だと思うのですよね。

新しい服を売り込まなければならない企業 

以前買った服を大切に、上手に今年風に着たい顧客

売り手の都合を押し付けてばかりいたらギャップはますます広がることでしょう。

サステナブル(持続可能)って、別に環境に優しい素材でつくればよいって話だけではなく、
売り手の都合だけでなく、買い手の購入や入替をストレス少なく、持続可能にすることが大事なことだと思っています。

この記事に登場したご本人たちはファッションリーダーであると共に、こういった顧客目線、等身大的発想のできる方々。

そんな視点が、ますます共感を生み、事業を持続可能にするキーワードのひとつなのではないか、とあらためて感じたものでした。

追伸 舞台が店頭からオンライン、SNSコミュニティにも広がっただけで、実は昔から同じ話です。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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