July 25, 2022

自社の物流機能を他社に提供し、物流倉庫をプロフィットセンターに換えたスクロール360

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運営のお手伝いをさせて頂いている日本オムニチャネル協会
https://www.omniassociation.com/

先日開催されたサプライチェーンマネジメント部会の月に1度のセミナーに参加して
とても感銘を受けたお話があったので共有させて頂きます。

お話しをして下さったのは、

大手ネット・カタログ通販会社スクロールさん(旧ムトウ)の傘下で
他社のEC物流を受託する子会社スクロール360の役員を務める高山さん。

お話の内容は、

親会社であるカタログ通販会社の時流に合わせた思い切った事業転換や、

品切れゼロ、残在庫ゼロを目指すサプライチェーンマネジメント

自社の通販事業のインフラのひとつであった物流部門が事業会社として独立し、
他社EC企業のフルフィルメント業務を受託するようになった経緯、

そして、現在進行形の通販物流業務全般の生産性を高めるための工夫の数々でした。

ひとつひとつが目から鱗だったのですが、

今回ご紹介したいのは
時代の変化に合わせた事業転換の話です。

2000年以降にEコマースが急速に普及する以前から
ご存じのように同社を含めて、カタログ通販に取り組む会社はたくさんがありましたが、

同氏によれば、カタログ通販業界にとっての転機は1999年にあったそうです。

楽天、Yahoo!、アマゾンなどのECが台頭し、
カタログ通販の販売量が下降に向かい始めた時、

多くの同業カタログ通販会社が収益確保のために力を入れたのは、

通販会社としての「攻め」の強みのひとつであった
ダイレクトメール(DM)による顧客へのリーチ力を活かした広告営業

つまり、
カタログを会員顧客に発送する際に同封するDMの印刷物から広告収入を得ようとしたそうです。

そんな競合他社らを横目で見ながらスクロール社が通販売上の収入減をカバーするために営業を強化したのは・・・

むしろ「守り」の部門であった物流機能でした。

物流部門を縮小して行く他社に対して、同社は同部門をリストラすることなく、

むしろ急速に需要が伸びたことで、出荷作業に悩む楽天などに出店するEC業者から

物流業務の代行を受託することに奔走したのでした。

その後、時代はご存じの通り、Eコマースの加速度的な伸び、

大手カタログ通販各社もデジタルシフトをしてEコマースに転換するもEC専業には敵わず、売上規模は縮小。

この間、親会社であるスクロールは、直販に固執せず、販路を自ら開拓する顧客ダイレクトのBtoC型から撤退し

全国に顧客基盤を持つ「生協」と組んで、生協を経由したB to B to C型のビジネスモデルに大転換。

一方、物流子会社スクロール360はこれまで親会社の通販出荷を手掛けて来たノウハウに磨きをかけ、

いまや100社以上の他社のEC事業の受発注や出荷代行を担うフルフィルメント会社として成長し
受託拠点である物流倉庫の拡大投資を続けて現在に至ります。

顧客の購買行動が変わる業界の大きな転機に、

過去の「攻め」の強みにこだわった多くの同業他社と、

一方、それまでコストセンターだった物流という「守り」の強みを、Eコマースが伸びて行くこれからの時代の強みと見極めて
プロフィットセンター化した同社の間には、

明らかに明暗があったと思いました。

これは奇跡ではなく・・・

経営者さんが時代の流れを読んだ経営判断に他なりません。

そして、その経営判断ができるだけ、
「守り」の物流部門が単なるコストセンターではなく、
将来的にも事業の強みのひとつになると認識されていた経営陣の勝利だったと思います。

長年ビジネスをしていると10年に1度は大きな転機を迎えるものです。

これからどう勝ち残るかを考える時・・・

「強みを活かす」ことは基本中の基本ですが、

ビジネスには何事も
「攻め」の強みと「守り」の強みがあるはずです。

必ずしも「攻め」に固執することが
変わりゆく時代の強みになるとは限らない、

しっかりした機能であれば、「守り」の強みにも十分活路がある、

ということを、
お話を伺っていて思い知らされたものでした。

事業にとって

トップライン(売上)を上げるための「攻め」の商品開発や販売促進やマーケティングが第一ですが、

そこからボトムライン(利益)が確保できるかどうかは、在庫コントロールやロジスティックスなど守りの機能がしっかりしてこそだということを忘れてはいけません。

その表と裏の両輪が上手く回ってこそ、右肩上がりではない、
安定成長時代に持続可能な経営ができるものと確信しています。

【9.15 オンラインセミナー】

「売上はMD、粗利はDB」と、ある経営者さんはおっしゃいました。
MD とDBの両輪を上手く回して、顧客最前線の販売力を最大限に活かす。
過剰在庫を粗利とキャッシュに換える組織づくりと業務連携の秘訣をお伝えします。
8月16日までのお申込みで早割適用 

詳しくはこちら https://dwks.jp/seminar2022/

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考】ショッピングのデジタルシフトの真っただ中、その先にあるのはどんな未来なのか?10年後のファッション流通の未来を考察しました。

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July 18, 2022

年会費収入に支えられ、会員にバリューを還元し続けるCOSTCO(コストコ)のビジネスモデル

20220811_155305月イチ連載中のWWDJAPAN「ファッション業界のミカタ」(ファッション流通企業の決算書の読み方)。

今週発売のvol.39(7月11日号)は、「コストコに見る年会費に支えられる会員制小売ビジネスモデル」というタイトルで、リピート率の高い年会費収入を原資にして、仕入・販売活動については、徹底的なローコストオペレーションを貫き、バリュー(売上原価に近い販売価格)をお客様に還元するビジネスモデルのひとつ会員制ホールセールクラブ、コストコの決算書を考察してみました。

ウォルマート、アマゾンに次ぐ、世界3位の小売業コストコの年商は約25兆円、売上原価率はなんと88.9%。

商品売買差11.1%に年会費収入を足して、12.9%の粗利率に対し、販売管理費率9.5%に抑え、約3%前後の営業利益率を毎年コンスタントに残しています。

更に驚くのは長年時系列で見ても、四半期ごとの売上のバラツキ、つまり季節指数がほとんどなく、

(普通だったら11月から12月を含む四半期が断トツになりそうですが・・・)

年間、安定的な標準化されたオペレーションを回すことが出来ていることもローコストで運営できる秘訣なのでしょう。

そんなコストコのビジネスの強みが決算書の随所から感じられます。

継続的に支持して下さるファンであるお客様が出資する?安定的な年会費収入に支えているからこそ、

実現できることってあると思います。

そんな「会員制ビジネス」の世界のお手本のひとつがコストコというわけです。

これからLTV(ライフタイムバリュー)という言葉を語ったり、サブスクモデルを考えるのなら、

ブランドにとっての「メンバーシップとは何か?」を考えるのもありではないでしょうか?

アウトドアの「モンベル」や急成長中の人気ブランドである「アメリ」も独自のメンバーシップ制に取り組んでおり、注目しております。

関連エントリーーモンベルに学ぶ、ライフタイムバリュー創造マーケティング

関連エントリーーEC発人気レディースブランドのキーパーソンたちが語るSNS時代の顧客目線

WWDJAPANのこちらの連載記事がウェブ版でお読み頂けます。

https://www.wwdjapan.com/articles/1396845

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考】ただ新しい商品つくって売るだけでなく、顧客のクローゼットを思いやり、継続的な関係性を構築できるかが生き残りのカギ。10年後のファッション流通の未来を考察しました。

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July 11, 2022

自社ECを拡大し、次のステージでは他社製品も販売する

Dsc02764-27月8日日経MJにカジュアルSPA大手で自社ECドットエスティの販売にも力を入れるアダストリア社が、

自社ECで自社が展開するブランドだけではなく、家電やキッチン商品など他社製品の販売にも力を入れてることに関する記事が掲載されていました。

海外では一定の規模になった自社ECサイトで、その自ら構築した、リーチできる顧客層、ECサイト運営やマーケティング、フルフィルメント、物流からラストワンマイルまで

インフラを活用して競合他社商品まで販売する事例は増えています。

英NEXTはその先駆けのような存在ですし、

最近ではアメリカでもヴィクトリアズシークレットなども顧客向けに第3者ブランドを販売するなど、

せっかく自ら構築したインフラを自社のためだけではなく、第二、第三の収益源にするという話は、今どきの流れだと思います。

今やロジスティクスは「守り」のコストセンターではなく、「攻め」のプロフィットセンターとして磨き、他社もお金を払いたくなるくらいまで極めるのが勝ち組プラットフォーマー的発想です。

さて、アダストリアの話戻しますが、

取り扱う商品は

「何でもありではなく、同社のブランドと親和性があり、販売スタッフがお薦めできる商品を選んでいる」、

とはマーケティング本部長の方のコメント

実際に使った感覚や印象やおススメポイントをスタッフがウェブで発信。

延べ1400万人の会員を持つドットエスティ
全国1,200店舗を展開するアダストリア社のEC化率は30.1%
EC売上は574億円(2022年2月期)

ECも一定の規模を越えたら、

会員にメリットのある他社製品をプロモーションして、一緒に運ぶ

という動きは今後増えてくかも知れませんね。

この取り組みに関する、日本のアパレルECの中の先行者の一社であるアダストリアが

これからどう商品ラインを広げて行くのかその動向に注目しておきましょう。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考】ショッピングのデジタルシフトの真っただ中、その先にあるのはどんな未来なのか?10年後のファッション流通の未来を考察しました。

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July 06, 2022

ZOZOのWEARのフリマ機能は、メルカリ以来の新たな流通革新のきっかけになるか?

Photo_20220711113801久々に革新性を感じたニュースのご紹介です。

7月6日にZOZOが運営するコーディネートレシピ投稿アプリ、WEARからメルマガが届きました。

WEARがフリマ機能を新設し、これまでWEARユーザーが投稿した手持ち服が、WEARで売れるようになるといのこと。

これは、時代に合った、とても画期的なサービス拡充だと思いました。

しかも、その呼び水に、フォロワーの多いファッショニスタ(ウエアリスタ)14人がそのフリマに、かつて投稿した手持ち服を次々に出品するとのこと。

人気の方々所有の一点ものなのでほとんど瞬殺で売れることでしょう。

このメルマガを読んで2つのことを思いました。

ひとつは、多くの生活者が着ていない服をたくさんクローゼットに眠らせているということ

以前も投稿しように、クローゼットの休眠服の循環はファッション流通市場の大きな課題のひとつです。

関連エントリー着なくなった衣服の廃棄を減らすためにできること~環境省の「ファッションと環境」レポートから

もうひとつは、その循環の促進の一端を担うフリマアプリ。

メルカリなどが今後、更に普及するためのネックは、出品の際の商品撮影の面倒さと売買の際の買い手とのコミュニケーションのストレスであること。

WEAR利用者は、すでにアップした画像がそのまま流用出来れば、フリマ出品の作業軽減になるでしょうし、

それがわかりやすい参考スタイリングとなって、フォロワーや投稿にいいねした、体格の近いユーザーにリーチすることで、

販売チャンスも高まるでしょう。

WEARに投稿するようなファッション好きな人は手持ち服も多いでしょうし、

彼女彼らが選んだ服は、きっと多くの買い手がいることでしょう。

そして、それを売ることができれば、投稿者にとって、また新しい服の購入モチベーション、つまり服の循環にも繋がるわけです。

そんな着なくなった循環を手助けすることを通じて、

WEARは販売手数料を得て、新しいマネタイズの手段となり、販売代金を回収代行してプールできる。

販売者がそのプールされた代金でZOZOTOWNでお買い物をしやすくすれば、ZOZOTOWNとの新しい相乗効果も生まれるでしょう。

要は、まだ市場の流通の一部かも知れませんが・・・

アパレル市場の中長期的な課題である、顧客のクローゼットの服の循環の中でも、

比較的、感度の高い服の層の循環が始まるという訳です。

メルカリがクローゼットの服の循環のファーストステージ担ったとしたら、このWEARのフリマ機能はセカンドステージが始まるきっかけになるかも知れない、と妄想する次第です。

この動向、是非、注目しておいて下さい。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考】SPA、ファストファッション、ショッピングのデジタルシフト・・・10年周期で起こるファッション流通革新を経て、これからの課題は生活者のクローゼットの中の服の循環です。本書の後半部分では、それらに取り組む企業のチャレンジを取り上げ、問題提起をしています。

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June 14, 2022

ユニクロが秋冬から値上げする商品、価格を据え置く商品とその意図は?

Uq-harajyuku_202206141302016月7日のユニクロのメディア向け秋冬展示会で一部の商品の値下げを発表しことを、メディア各社が大きく報道していました。

各社の報道によれば、値上げする秋冬商品の税込価格は、

フリースが従来の1990円から2990円へ、

ウルトラライトダウンが同5990円から6990円へ、

ヒートテック肌着(極暖)は1500円から1990円へ、

同(超極暖)は1990円から2990円へ、

カシミヤクールネックセーター(ウィメンズ)は8990円から9990円

という感じです。

一方、なぜか値上げする品目だけを取り上げ
ヒートテックの通常モデルの990円、ジーンズの3990円など定番品の価格の据え置きについては報道しないメディアもあったのが、値上げだけに注目しているようで、逆に不思議に感じました。

いわゆる「ユニクロプライス=1990円」の象徴であるフリースが1000円値上げになったことはキャッチーなニュースですが、

エントリー商品と言える、多くのお客さんが数をたくさん買ったり、目的購入をされる商品の価格を据え置いたのはとても賢明で、

むしろそういった入口にあたる商品との差別化が明確に図れたり、

上層マーケットではもっと高く売られているアイテムを値上げすることによって、
商品開発者がどんな付加価値をつけるか、にチャレンジをすることは

柳井会長が言われた通り、考え抜かれた結果なのだと合点が行きました。

フリースあたりはもうプロダクトライフサイクル的も衰退期に入っている可能性があるので、むしろ値段を上げて革新的に生まれ変わるリニューアル(脱皮)の良いチャンスかも知れませんし・・・

今回のユニクロの秋冬からの価格設定のニュースを聞いて
あのユニクロですら値上げをしたのだから、うちも全般的な値上げをしてもよい!などと手放しに考えるのか

ユニクロが据え置いたアイテムとそれらの価格の意図に注目して、
自社に照らし合わせた場合、どこで原価アップ分を吸収し、どこで付加価値を表現するかを考え抜いた上で価格設定をするのかで

秋冬の買い上げ客数と利益額は大きく変わって来るでしょう。

今回の決断はシーズン仕入れを担う商品部MD職任せのマターではなく、

事業を大きく左右する、まさに経営者マターの話です。

まずは小売業が方針を明らかにし、リーダーシップを持って、会社ぐるみでサプライチェーンのお取引先と相互協力体制をとり、この難局を乗り越えましょう。

なお、原油や食品など原材料相場が製品価格に直結する、原価構成比に占める割合が高い生活必需品の消費財と、同じ消費財でも、アパレルのような原材料に対して、つける付加価値の方が圧倒的に大きい、そして、代替え可能な選択肢が多い商品を同じ理屈で考え、食品は値上げしているのだから、衣料も値上げすべき、という理屈には無理があると思っています。

食品は食べなければ生きて行けませんが、衣料品の場合、明らかに高くなったと感じたら購入を見送ったり、本当に必要であれば、比較的安価な他社で購入することになるでしょう。

小売業にとっては購入頂ける客数が生命線のひとつです。

今回、思い切ってリブランディングするなら話は別ですが・・・

客数を左右する価格設定は古い原価率に基づく公式ではなく、考え抜いて再定義する、いい機会にしたいものです。

6月17日に開催されるWWD JAPAN主催の アパレル値上げ対策セミナー(オンライン)に登壇します。
原価高騰下の価格見直しや業務再構築の気づきを得ていただければ幸いです。(6月16日正午締切です)

https://wwdjapan-businessseminar20220617.peatix.com/

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考書籍】

顧客購買行動に対して品揃え計画(MD)およびシーズン中の在庫運用(DB)を考えるビジネス読本

人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識 (中公新書ラクレ)

こちらは電子書籍 Kindle版 です。経営者様、経営企画の方、MD、DB職の方に読んで頂きたいです。

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May 24, 2022

ECモールとブランド実店舗との協業 ZOZOTOWNのゾゾモが提供する店舗への来店促進機能

Zozo5月24日の繊研新聞にZOZOTOWNの新サービス、ゾゾモが順調に拡大しているという記事が掲載されていました。

このサービスは顧客がZOZOTOWNで見た商品を店舗で見たいと思った時、在庫のある店舗の場所を確認した上で取り置きができる機能で、同社はこのサービス機能経由で、顧客をテナントの実店舗に誘導し、その商品が実際購入につながった時は12%の手数料を受け取るというサービスです。

記事によれば、対象店舗700店舗からスタートした取り組みは現在、1400店舗まで広がっているようで、実際にブランド側からも評価を得ているとのこと。

以前から、

日本最大級のトラフィックを誇るZOZOTOWNで見た商品をスクショして店舗に持ってくるお客さんが多いことは、多くのブランドの方々から聞いていましたが(その購買行動は非常によくわかります)、

顧客を取り合うのではなく、お互いのチャンスを顧客購買行動に逆らわずにサポートするために、
ZOZOTOWNがその機能を実装し、ブランド実店舗と協業することは面白いと思っていました。

今や、自社ECは実店舗のユーザーの利便性のために活用し、ECモールは新規顧客との出会いの場と使い分けるブランドが多い中、

手数料はかかりますが、新規顧客を店舗に誘導できる理にかなったサービスだと思います。

ZOZOTOWNの集客力を利用しながら、モールの中では埋もれないように自社商品が上手く検索してもらえるように工夫をし、ゾゾモ経由でいかにリアル店舗で新規顧客を獲得するか、この機能を利用したブランドの知恵の絞りどころいろいろありそうですね。

関連エントリーーZOZOの商品取扱高手数料収入以外の収入に注目

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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May 16, 2022

世界アパレル専門店売上高ランキング2021トップ10 

Zara-london_20220516125801世界がパンデミックからの回復が進む2021年度。世界の大手アパレル専門店各社の決算が出揃いましたので、毎年恒例になりました売上高ランキングTOP10を共有させていただきますね。

今回、売上高の増減はコロナ前からの回復度合いを見るために、19年度比とさせていただいております。

 円建て比較にあたり、為替レートは2022年1月末の €=128.66円、スウェーデンクローナ=12.24円、US$=115.14円、英国£=154.72円で換算しています。 

順位 社名 本社;決算期 売上高 19年比増減 営業利益 営業利益率 期末店舗数 基幹業態
1位 インディテックス (西;2022.1期) 2兆5,659億円 -2.0% 5,509億円 15.4% 6,477 ZARA
2位 H&M (瑞;2021.11期) 2兆4,341億円 -14.6% 1,867億円 7.7% 4,801 H&M
3位 ファーストリテイリング (日;2021.8期) 2兆1,329億円 -6.9% 2,490億円 11.7% 3,527 UNIQLO
4位 GAP (米;2022.1期) 1兆9,278億円 +1.9% 935億円 4.9% 3,399 OLD NAVY
5位 プライマーク (愛;2021.9期) 8,653億円 -28.2% 642億円 7.4% 398 Primark
6位 ビクトリアズシークレット (米;2022.1期) 7,831億円 -9.7% 1,003億円 12.8% 899 Victoria’s Secret
7位 NEXT (英;2022.1期) 7,522億円 11.5% 1,393億円 18.5% 477 NEXT
8位 ルルレモン (加;2022.1期) 7,221億円 57.2% 1,538億円 21.3% 574 Lulu Lemon
9位 しまむら (日;2022.2期) 5,836億円 11.8% 494億円 8.5% 2,204 しまむら
10位 アメリカンイーグル (米;2022.1期) 5,783億円 16.3% 682億円 11.8% 1,133 AEO

※お断りですが、大手企業の中で、アメリカのTJXやROSSのようなオフプライス・ストアはブランド企業の余剰在庫の買取販売が中心ということで、除外させて頂きました。
また、非公開企業で欧州大手アパレルチェーンのC&Aおよび、中国産地からの越境ECのみでアメリカ、中東など世界中に売り込み、急速に拡大を続けるファストファッション企業、SHEIN(シーイン)あたりもTOP10の5位前後にランクインする規模と思われますが、それぞれ、正確な売上高がつかめなかったため、除外しております。 

【解説】

まず、回復が最も著しいのはアメリカ勢ですね。政府から消費者に手厚い給付金が何回も支給されたアメリカの小売業は総じて活況とのこと。

ギャップ、バナリパはリストラ中もオールドネイビーが絶好調のGAP、
前年にLブランズ社から分社化されたヴィクトリアズ・シークレットのカムバック、
エアリの評価が高いアメリカンイーグルの業績回復、黒字化が顕著です。

欧州市場がメインマーケットのため、まだ回復途上ではありますが、ZARAを展開するインディテックスも、中国で不買運動が起きて大きく売上を落としたH&Mも、アメリカ市場の業績がそれ以上に好調で、その好景気の波に乗ったと言っても過言ではありません。

関連エントリーー分社化が完了し、ヘルス&ビューティー企業となったLブランズ(エル・ブランズ)

次に、外出自粛、営業制限で加速したEコマース対応について。
店舗の売上回復と共に、EC売上比率が下がった企業が多いですが、引き続き各社のEC売上そのものは伸び続けています。

特に各国のEC倉庫在庫と店舗のバックヤード在庫の一元化が完了したインディテックス(EC化率は前期32.4%→当期25.5%)、

EC注文の翌日店舗無料受取りを可能にしているネクスト(EC化率は65.3%→63.8%)の伸びは大きいです。

コロナ禍が加速させた、オンラインとオフラインを行き来してお買い物をする消費者購買行動へのシフトに対応することは小売業にとって待ったなしであることは間違いありません。

関連エントリーーZARA(ザラ)のインディテックスの2022年1月期(FY2021)決算。最高益間近の回復力の源泉はオムニチャネル施策と・・・

関連エントリーーロンドンで進化するクリック&コレクトと通販受け取り拠点の多様化

その一方で、トップ10企業の中でも最低価格帯のプライマーク(第5位)は、引き続き、一切、Eコマースを行っていません。

但し、オンラインサイトの掲載商品比率を全体の70%まで上げ、サイトで見た商品の近隣店舗の在庫を表示することで、店舗でのお買い物前にオンラインでスタイリングや商品の下調べを楽しめる環境は整えています。

しまむらも引き続き売上は全社売上比1%にも満たない状況です。しかも、EC売上の9割は店舗で、送料無料で受け取られているという現実。

2社の動向から読み取れるのは、低価格品を扱う企業にとっては、送料のかかる宅配ECは適しづらいということでしょう。

このように、EC購買が進む時代においては、在庫と物流がカギを握ることになりますね。

この点に早くから投資をし続けているのは、ネクスト。

同社は自社商品以外のブランドも自社ECで販売したり、自社物流網に乗せて配送したりしています。更に、自社が構築したインフラを活用し、顧客向け宅配物流(フルフィルメント)や他社のECサイト運営代行まで手掛け、いわゆるプラットフォーマーとしての収入も高まって来ています。

また、物流の重要性に目をつけた、アメリカンイーグルは3PL(サードパーティロジスティックス)の物流企業を買収し、他社のEC販売商品も運び始めました。

各社の取り組みから、これからの流通はいかに物流に投資するかの時代であることも読み取れます。

最後になりましたが、

今回、ヨガやランニング用のアスレチックアパレルを販売する、いわゆるライフスタイル提案型のルルレモン社(カナダ)が世界トップ10規模になり、営業利益率21.3%!という10社中、最も高い営業利益率で成長を続けていることを指摘しておきたいです。(EC化率は前期52.0%→当期44.0%)

これまでバリューやコスパの競争であった世界の大手アパレルチェーンの一角に・・・

いよいよライフスタイル、高付加価値商品、コミュニティストアをテーマとしたチェーンが食い込んで来たのは

新しい時代の幕開けではないでしょうか?

ルルレモンのランクインを歓迎し、今後もそんな付加価値提供型の企業が成長企業として台頭してくることを期待したいと思います。
                               
最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

昨年のランキングはこちら- 世界アパレル専門店売上ランキング2020 トップ10

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【おススメ本】 ベーシックのユニクロとトレンドファッションのZARAの共通点とアプローチの違いを体系的にまとめ、多くのファッション専門店のブランディング、マーケティング、商品開発、販売戦略、在庫管理、拡大戦略の参考にしていただける内容に仕上げました。SHEINやルルレモンなど新しい勢力を理解するにも、常勝企業の原理原則を知ることで見方が変わってくるはずです。

 「ユニクロ対ZARA」(2014年発売) を2018年のデータでアップデートした文庫本です。

 

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April 25, 2022

ファッション商品の中古品販売代行、リセール・アズ・ア・サービス Resale as a Service (RaaS) の可能性

Circular-economy-aいつも楽しく読ませて頂いている日経MJ連載の鈴木敏仁さんの「米国流通現場を追う」
先週はアメリカで存在感が高まる中古ファッション商品のオンラインリセール販売企業についてのコラムでした。

アメリカの中古ファッション品のオンライン販売の大手は

一般ユーザーが手放そうとする所有アイテムの販売代行をメインとする

レディース、キッズの低価格帯から高価格帯まで有名ブランドを扱う 
thredUP スレッドアップ

ラグジュアリーに特化した
The real real ザ・リアルリアル

日本のメルカリのように一般ユーザーにファッション商品に特化してCtoC売買のプラットフォームを提供する
ポッシュマーク

などがあり、これら3社はいずれも上場企業です。

このうち、スレッドアップのビジネスモデルを紹介すると、

着なくなったファッションアイテムを手放したいユーザーから送ってもらい、

スレッドアップの倉庫で販売可能かどうか、商品を検品した上、

一定期間 預かってオンライン販売開始、

その間に売れたら販売手数料をとって代金を出品者に支払う

販売できないと判断されたもの、あるいは一定期間売れなかったものは、
ユーザーに返却するか、寄付するか、リサイクルに回すという選択肢があるようです。

この間の買い手とのやりとりはスレッドアップが代行する、というものです。 

同社の決算書のPLやBSを見ると

売上の内訳は販売代行分が75%、自社在庫販売分が25%の割合のようです。

BSを見ると、在庫日数105日分の自社在庫が計上されていますね。

上場企業ですが、規模の拡大と共に、まだまだ赤字も膨らんでいる状況です。(これは同業のザ・リアルリアルも同様)

将来性を期待して投資された、投資家からの調達資金は、
ユーザーから送られた商品の検品、在庫管理、オンライン販売の自動化のシステムなど、
主に事業拡大のための自動化に投資されているようです。

やはり、面白いなと思ったのは、鈴木さんがコラムで取り上げていらっしゃる、
自らが構築した中古販売のプラットフォームをブランド企業に提供する動き
=RaaS(リセール・アズ・ア・サービス)という取り組みです。

 ※ Resale as a Service (RaaS) はスレッドアップ社の登録商標のようです。

ブランド側はサイトにスレッドアップの中から自社ブランドに特化したサイトを埋め込み、
中古品も取り扱っているように見せることができます。

ユーザーが着なくなった同ブランドの服を回収し、
将来、ブランドでの購入に使えるクレジット(クーポン)を付与

ユーザーから送料スレッドアップ持ちで送られて来た商品は、
査定から販売およびその後の処理までスレッドアップがすべて請負うようです。

サイトを見ると、アディダス、バナナリパブリック、アバクロ、メイドウェル、アンソロポロジーなど著名ブランドが参加、

また、鈴木さんが驚かれていたように、

なんと、ウォルマートのECサイト内にも、
ブランドに関係なく、ラグジュアリーブランドから低価格ブランドまで、たくさんのブランドの中古品が販売されている格好になっています(実際には裏でスレッドアップが販売代行)。

スレッドアップのサイトにも、ラグジュアリーブランドに特化するザ・リアルリアルのサイトにも
共通して掲載されているアメリカでの服の廃棄問題についての情報をご紹介しておきましょう。

アメリカ人の2人に1人は着なくなった服をゴミとして捨てる。

そのうち73%は焼却されるか、埋められることになる。

実は、その93%はリサイクル可能なのにも関わらず。

捨てるのではなく、(私たちリセール企業に)再販のために手放してくれれば、
あなたが使わなくなったファッションアイテムは第2のユーザーに引き継がれ、

商品としての寿命を2年以上伸ばすことができる。

としています。

このサービスを利用するスレッドアップと提携するブランド企業側のメリットとしては、

これまで通り、新品だけを販売し続けるだけではなく、

大量消費、大量廃棄時代に、ユーザーが着なくなったものに対しても
配慮をしているという姿勢を示すことができること。

ユーザー側も、新品だけでなく、
状態がよい古着も、ブランドを購入する際の選択肢に加えることができること。

更に、ブランド企業側にとって、
中古品がブランドに相応しくない、手放され方、売られ方をするよりは、
どんな商品がどのような状態でユーザーから手放されるのか、販売されるのか、
目が届く範囲で購買行動と共にモニターができる、

というメリットもあるでしょう。

このような、「つくる責任、つかう責任」に関与しようとする企業活動に対して

自社で取り組むブランドもあるようですが、

自社で取り組むにはコストがかかるため、スレッドアップのような企業と組むという選択肢もありなのでしょう。

かつては中古品は新品販売と競合するため、関知しない、ことがファッション企業の常識でした。

これに対して、筆者は、拙著「アパレル・サバイバル」(2019年2月出版)で

ユーザーが使った中古品と言えども、外車流通がそうであるように、
ブランド企業自身が流通に関与する時代がやって来てもおかしくない、

中古品は状態をメンテして、ブランドのエントリー商品に位置付けることができるかも知れない、

むしろ、ブランド側は今後、積極的に関与することを考える時代が来る

そんな主旨を問題提起させて頂いたものでした。

現在、日本では、

ZOZOTOWNが新品と同じサイト内で、
ZOZO社が下取りして買い取ったブランドのUSED商品を、
同じブランドの新品販売のすぐ隣にあるタブ違い(新品/中古)で販売しているのはご存じの方も多いと思います。

中古品(USED)が購入の選択肢に入り、服の寿命が長くなることは・・・

マクロ的に見ると確かに新品マーケットの規模縮小に繋がることは否めませんが、

それは過去の企業視点の発想であって、

捨てることを前提とした消費から脱却したい、という若い世代が増えて来るにつれて、

その循環を企業がみずから管理するのか、パートナー組んで行うのか、引き続き関与しない、と決め込むのか・・・

この選択は今後、避けては通れない論点であることは間違いないと思います。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 企業はつくって売るだけではなく、これからは企業も顧客のクローゼットのワードローブの循環を手伝う時代。著書の後半部分ではそんな循環型社会の幕開けについても述べています。

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April 11, 2022

メルカリが物流子会社「メルロジ」で取り組む、持続可能な宅配物流量平準化へのチャレンジ

Photo_20220418000101 4月8日の日経新聞にメルカリが物流子会社「メルロジ」で、
「ゆっくり宅配」の選択肢を顧客に提供し、近年パンク状態の宅配物流の物量平準化に取り組むことに関する記事が掲載されていました。
記事によれば
日本の宅配件数は現在、年間50億個もあるそうですが、
そのうち、アマゾンが約7億個で全体の14%を占め、
メルカリもそれに迫る全体の約1割の約5億個にまで増えているそうです。
そして、コンビニから発送される宅配荷物のなんと、8割はメルカリ関連のものとのこと。
そこまで宅配に占めるシェアが高くなれば、メルカリ自身も、他人事ではなく、社会的な役割が問われて来るというわけです。
こちらも記事内で紹介されている宅配物流業界の情報ですが、
日本の営業用トラック便の積送効率は20年度に4割を切った模様で・・・
これは、つまり、スペースの6割以上は空の状態でトラックが走っていることを意味しています。
以前、小口のオンデマンドで運ぶゆえ、宅配物流の往復積載効率は4割程度が実状と運送業界の方が嘆いているのを聞いていましたが、
企業間物流(BtoB)はもっと積載効率は高いと思うので、平均が4割を切るとなると、
宅配(BtoC)だけでみるともっとひどい状態になっているということでしょう。
加えて宅配には再配達もありますし・・・
つまり、そんな非効率な状態では、荷主は一個あたりの宅配運賃は満載状態時と比べて
2.5倍相当の料金を払わされてもおかしくない、という話です。
そんな状況の中で、
これまで「安く、速く」が競争の常識だったEC宅配の世界で、
ゆっくりでいい人は送料が割引、あるいはポイント付与のようなサービスを増やして行こう
という試みが「ゆっくり宅配」の目的です。
需要の都度、荷物が動くBtoC宅配だったとしても、
上手く、定期ルート便の物量を平準化することにより、出来るだけ顧客の近くまでBtoBで運ぶことによって実現するチャレンジ。
元アマゾンの物流責任者だった方がメルカリに転身し、
「速さ」とは180度違う観点で取り組む物流プロジェクトというから面白いことになりそうですね。
上手く軌道に乗り、将来は、メルロジがメルカリ以外の他社の荷物も運ぶサービスを提供するようになることを楽しみにしています。

 

記事を読んでいて思ったのですが・・・

日本の企業って新しい施策に取り組む際
競合他社を見て競合対策で取り組んだり、
社内の業務の都合で導入が決まることが多く・・・
顧客の立場で考えるって視点が欠けている
顧客不在の議論をしている企業が結構多いなって、いつも感じるのは私だけでしょうか?
送料の安さや速さを競うスピード配送しかり。
特定の部署だけが導入する部分最適なDXと呼ばれているソリューションなんかにも多いなって感じます。
そして、その結果、どこかに皺寄せが来たり、無理強いが起こるわけです。
そのツケを顧客が払わされるとなると最悪です。
配送のスピードについては、
確かにお客さんの中には、「速く」を希望する方もたくさんいらっしゃるとは思いますが・・・
選択肢を提示すれば、自分の都合で店舗へ取りに行く方もいらっしゃれば、
急いでないから、あるいはいつでもいいからできるだけ安い選択肢を好む方もいらっしゃいます。
そんな顧客の要望の多様性を理解して、上手くミックスして、知恵を絞ってサービスを提供することこそが、
これからの持続可能な経営のカギになると思っています。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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March 28, 2022

「アマゾンvsウォルマート」を読んで~アメリカでしのぎを削る2大流通企業の狙いを通じて小売業の未来が想像できる書籍

20220401_165503アメリカの流通業界の情報取得で、いつもお世話になっている鈴木敏仁さんが書かれた

新刊「アマゾンvsウォルマート(ダイヤモンド社)」を読みました。

新聞やメディアの記者ではなかなか書けない、

長年、現地で両社をウォッチ(定点観測&IRリリース)し続けて来た流通企業での業務経験のある鈴木さんならではの切り口でウォルマートとアマゾンの歴史とチャレンジを表から裏から解説して下さっており、

小売業の実務を支援する立場の私にとっても、とても共感でき、刺激が多く、大変勉強になる一冊です。

特に印象に残ったところを、ネタバレにならない程度(笑)にいくつかご紹介させていただきますね。

前半でウォルマートのEDLP(エブリデイロープライス)の話が出て来ますが、
その「本質」は私自身、「何度も」聞いてきたはずの話なのに、

それを愚直に実践しているウォルマートの話がとても新鮮に感じてしまうのはなぜなのかを考えさせられました。

同社が常に安い価格を実現できるのは、そのバイイングパワーだけでなく、「安定した」ローコストオペレーションゆえ。

しかし多くの小売業が、ただ大量に買うからと仕入先を叩いたり、自転車操業的なディスカウントを繰り返して、安い価格を実現しようとする現実があります。

そんな行為が、現場やサプライチェーンに無理強いをして、酷使するだけでローコストオペレーションにならない・・・

結果、コスト高になってしまっていることに気づかない、というのが現実のような気がしてなりません。

そんなウォルマートの小売業としての経営信念と中長期ヴィジョンに基づいて構築した盤石の基盤に関わらず、

生活者がオンラインとオフラインを行き来する時代に、システムインフラを部分最適ではなく、未来の小売のヴィジョンを描いて、抜本的な入れ替えをやってのけた「パンゲア・プロジェクト」のリーダーシップには脱帽というか、小売業の「キング」としてのプライドと覚悟を感じたものでした。

大きくなって大企業病になり、身動きが取れなくなった企業経営者さんたちは、ウォルマートのVMIやセルフレジやBOPISやカーブサイドピックアップのような、メディアで話題になる視察対象になる表層的な施策レベルを真似るのではなく・・・

同社の流通業界そして社内に対するリーダーシップを学ぶべきだと痛感しました。

続いて、計算上では何年後かにはウォルマートの年商規模を抜く可能性もあるAmazonは、
小売業の姿をしたIT企業であり、金融企業。

常にAWSが稼ぐ利益が注目されますが、「マーケットプレイス」コンセプトのビジネスモデルがすごいと思いました。

同社が現代から未来にかけてのかつての「石油」にあたる、「データ」を欲しいままにしていることはよく知られていますが・・・

マーケットプレイスは豊富な「品揃え」を実現するだけでなく、「購買行動データ」と共に、「代金回収代行」によるキャッシュフロー創出の側面があることに「してやられた」感を受けました。

また、エンドユーザーとつながっている、オンからオフへ広がり続ける小売業であり、IT企業だからこそ、

未完成なまま顧客視点のサービスを次々にリリースし、
実際の顧客行動から得られた気づきにあわせて、システム修正を加えてゆくアジャイルさに、これはもう太刀打ちできないな、と思いました。

従来の小売業の多くはITがわからない、IT 人材がいないため、ITベンダーに発注するものですが・・・

発注した小売業はお金を払っているからと、ITベンダーに完璧なシステムを求め、

現場に明るくないIT企業側もクライアントに完璧な(?)システムの納品を目指す。

小売業とIT企業がそんな関係を続けている以上は、トラブルが続くだけで、
何年、いや何十年たってもAmazonには追いつかないだろうなと感じたものでした。

そして、実は、読後に一番印象に残ったのが、

ウォルマートとアマゾンの影で 規模を拡大し続ける
ドアダッシュ、インスタカートなどの「オンデマンド型短時間宅配サービス」の話でした。

日本では出前館やウーバーイーツを想像していただくとよいでしょう。

これは、BtoCのデリバリーサービスの顔をしていますが、
その本質は既述のマーケットプレイスに近い、代金の回収代行によるキャッシュフロー創出ビジネスであると。

これまで営業利益が多い会社、無借金経営が美徳とされた小売業界。

購買行動が大きく変わり、小売業とエンドユーザーとの間に登場する新しい切り口の企業たち。

これから伸びたり、登場したりする、そんな企業の動向からも目が離せないと思います。

アメリカでは、失敗もそれだけ多いけれども・・・

頭のいい人たちが考える新しい切り口のビジネスが登場する宝庫であることを

あらためて思い知らされたものでした。

Amazonでのご購入はこちらから アマゾンvsウォルマート

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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