December 09, 2024

賃上げを宣言し、やり方を変え、生産性を大きく高めた国内ユニクロ事業

Takasaito2か月前になりますが、ユニクロを展開するファーストリテイリングが
2024年度8月期の決算を発表しました。

この決算の内容を
WWDJAPAN12月9日号の連載記事「ファッション業界のミカタ」で
徹底分析をさせて頂きました。

年商3兆円、営業利益は5000億円超えと過去最高。

グローバル化が進む同社の中で、
今回、最も僕の目を引いたのは

中国でもない、欧米でもない

ズバリ国内ユニクロ事業の躍進でした。

というのは

2010年8月期のヒートテックブーム時に記録して
これまで超えることができなかった
過去最高益を14年ぶりに更新したからです。

その理由を紐解くと、いくつかの
環境の変化にうまく対応したユニクロの強さが見えてきます。

まず
売り上げの伸びについては
店舗のスクラップ&ビルドを繰り返し
1店舗あたりの売上高を高めていること

Eコマースを強化して、店舗以外の売り上げを増やしていること

そして、それに上乗せするように

インバウンド需要(免税売上高)が
国内ユニクロ事業の売り上げ構成比の8%を占めるようになったこと

が挙げられます。

次に

粗利に関しては

高騰する原価に対して、
値上げは最小限にとどめ、

価格をリーズナブルに抑えながら
値下げ幅をうまくコントロールすることで

粗利率を下げないどころか
微増に維持することができています。

そして、最大のサプライズは

地球温暖化の影響から長くなった夏シーズンに

強くなったことです。

以前は

日本の多くのアパレル企業よろしく
秋冬で儲けて
夏で利益を擦ってしまうのが

国内ユニクロ事業のクセでした。

同社の夏シーズンにあたる

第4四半期の営業利益率は
過去に赤字だった年もあるくらい
3%程度の一桁台が当たり前の

最も儲からない時期だったのに対し

24年8月期は、なんと、13%も稼いでいます。

冬の第2四半期よりも利益率が高いんです。

 

なぜこんなことができたのでしょうか。

 

ひとつは、

かつて夏物の残在庫は、たたき売りだった体質を
海外と在庫を融通し合うことで
しっかり在庫を持ちながら
あまり値下げをしないで済むようになったこと。

これで売り逃しを減らしながら、
粗利率が維持されます。

もうひとつは

これが今回の本題につながる話ですが

一人あたりの売上高
つまり生産性を高める一方で

スタッフ一人が
広い売り場面積を管理できるようにすることで

人員配置を減らして、
人件費総額を絞ることができるようになったことです。

2022年8月期の従業員一人あたりの売上高は
約29百万円 

これでも業界内高水準です。

1月に賃上げ宣言をした
2023年8月期は
約34百万円

それが
2024年8月期には
約38百万円と

31%も上がっているのです。

粗利率も
この間1.8%アップですから
人件費の原資である

一人あたりの粗利高は
35%も上がっていることになります。

これは理論的には
35%まで賃上げしても
会社の損益構造は悪化しないことを意味します。

ではなぜ、ここまで生産性を高めることができたのでしょうか。

それは
同社なりのDX(デジタルトランスフォーメーション)です。

一番大きいのはセルフレジの導入でしょう。

これにより、1店舗あたり30人必要だった定員は
25~26人で済むようになりました。

そして一人あたりの売り場面積(守備範囲)は
10坪から12坪に広がります。

次にEコマース売り上げの拡大です。

同社のEC倉庫は、ほぼ完全自動化されており
店舗受け取りが半数近くを占めています。

ここにかかる人手は
店舗販売に比べて、かなり少ないのです。

これらのデジタルシフトは
同時に店舗業務を今までとは変えるマニュアルの見直しなくしては
実現できなかったでしょう。

2023年1月に賃上げを宣言して、

2024年度8月期には
実行できる生産性水準に高めた
ユニクロ恐るべし。

賃上げは、こんな風にやるんだよ、

というのを見せつけられた決算でした。

では、

・セルフレジを導入する資金もない

・Eコマースの自動倉庫も使えない

・インバウンド需要の恩恵もない

そんな企業が生産性を高めるために

できることは何でしょうか?

 

僕が考える賃上げの最短距離は

仕入れた在庫のプロパー消化額と
黒字販売額を増やし粗利高を最大限に高めて

まずは決算賞与を支給することです。

これに自信がついて、
チームでシーズン在庫を売り切る力を身に付け

社風となり習慣づけば、
ベースアップしても問題なくなるはずです。

くれぐれも

粗利額を増やすために
品質は変わらないのに値上げをしたり

値入れを良くするために品質を落とすことだけは

客離れと値下げが増えるだけで、逆行するので
避けていただきたいと思います。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

※AIで各拠点、全SKUの在庫の過不足を最適化
イスラエルで生まれ、日本で磨きをかけ続けている
onebeatの成功事例記事をお読みになりたい方はこちらに登録して
配信されたメルマガからダウンロードしてください。

https://17auto.biz/dwks/registp/entryform22.htm

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November 18, 2024

WWDJAPAN 11月18日号DX特集、AI がもうけをつくる先進企業事例の記事が掲載されました。

Wwd20241118WWDJAPAN 11月18日号DX特集で、イスラエルで開発された、チェーンストア向けAI在庫マネジメントソフトウエアonebeatを導入した、アイジーエー(本社東京銀座)さんの成果事例について、導入を決めた五十嵐社長と導入をお手伝いしたブログ筆者の齊藤孝浩(タカサイトウ)が聞き手役として対談をさせて頂いた際の記事が掲載されました。

onebeat は多拠点に広がる、膨大なSKUの在庫を各所で過不足ないようにAIで制御するソフトウェアです。

同社では導入から半年で

投資金額の3倍以上を回収し、

仕入れを1割抑え、

店舗の在庫水準を2割減らし、

店舗作業を軽減しながら、

欠品を大幅に減らし、プロパー消化率を高め、

キャッシュフローを増やし続けています。

記事の本文をお読みになりたい方は、リンクのフォームからメルマガ登録をして頂ければ、

記事全文をお読み頂けるPDFをダウンロード頂けます。

https://17auto.biz/dwks/registp/entryform22.htm

DXやAIを導入する事が目的になってしまっている昨今、

人とAIがどう共存しながら、顧客満足度を高め、利益を増やすのか、

そのわかりやすい事例に触れて頂ければと思います。

 

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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December 04, 2023

SHEIN(シーイン)が米国で上場申請 米国アパレルブランド売上ランキングから見る、アメリカアパレルの興亡と新興勢力の台頭

20180816_11542211月27日にSHEIN(シーイン)が米国で上場申請をしたという報道がありました(ロイターなど)。

同社の上場に関しては米国議会の議員から様々な圧力をかけられていましたが、踏みきる条件が整ったということでしょうか?

早くて来年、10兆円を越える時価総額の大型上場になる見込みです。

この報道があった日のZARAのインディテックスの株価時価総額は約19兆円、ファストリは約12兆円でした。

シーインの売上高は、2022年度 3兆円くらいというメディア報道があるので
売上が公開された時は世界第2位の売上規模、あるいは、ZARAインディテックスとトップ争いということになっているかも知れません。

同社にはいろいろな指摘や憶測が飛び交っていますが、同社が上場してベールを脱いだ時、どんなビジネスモデルなのか?

これまでのチェーンストア型の大手の手法とは全く異なる姿が明らかになるのが楽しみです。

同社のビジネスの最大マーケットは世界最大のマーケット、アメリカです。

アメリカのアパレルチェーンが米国内または北米でいくらくらい売上げているのか
最新決算期の情報から目ぼしいところをブランド単位で拾ってみましたので紹介したいと思います。

オールドネイビー     1兆792億円

ビクトリアズシークレット  7,504億円

ルルレモン         7,376億円

H&M            4,583億円

アメリカンイーグル     4,255億円

GAP            3,402億円

バナナリパブリック    2,221億円

ホリスター       約2,000億円

アバクロ        約1,700億円

ユニクロ         1,639億円

海外メディアによればSHEINのアメリカでの年商は5000億円超ということなので

現段階では、ルルレモンとH&Mの間くらいでしょうか?

ZARAの国別売上は非公開ですが、
IR資料から推測するに、世界シェア16%のスペイン本国の次に大きいマーケットということなので
おそらく、上記のGAPの次くらいになるのではないかと思われます。

この米国あるいは北米のアパレルチェーンの売上ランキングの数字を眺めて
みなさんはどんなことを感じましたでしょうか?

筆者は

さすが世界最大のアパレルマーケット、
メジャープレヤーの売上規模の大きさと

かつて世界一だったGAPブランドが
そこまで売上を落としていたのか、ということと

そしてユニクロの米国市場の伸び代でしょうか。

日本はもちろん、中国ももはや

「伸びしろ」は越境ビジネスです。

世界最大であり、成長を続けるアメリカマーケットでの各社動向は
グローバルビジネスに影響をもたらすことを意識して
注目しておきましょう。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【アパレル企業のビジネスモデルが丸わかり】

「図解 アパレルゲームチェンジャー

 ~流通業界の常識を変革する10のビジネスモデル」(日経BP社)

第2章ではSHEIN(シーイン)のビジネスモデルを

従来のグローバルアパレルチェーンの成長の方程式と比べることで

浮き彫りにしてみました。

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November 27, 2023

粗利率100%の広告収入をEC事業の収益源に

Wwdec11月24日の繊研新聞にZOZOのZOZOTOWNでの広告事業収入が急成長していることに関する記事が掲載されていました。

2018年度(2019年3月期)年間14億円から始まった同社の広告収入は
前期(23年3月期)4年目で77億円となり、今期上期も22%増のペースで増加中。

記事の見出しには100億円に迫る勢いと記載されています。

小売業にとって

店舗中心で販売する専門店場合
2大販管費は言わずと知れた人件費と地代家賃ですが

一方、ECなど通販のそれは

広告宣伝費と物流費が大半を占めます。

そのため、ECにおいては
広告宣伝費をどれだけかけて

事業をグロースさせるかを考えるのが初期の「常識」ですが

一方、サイトに集客力が付くと、

出品メーカーから広告宣伝費をもらったり、
他社の集客や販促を手伝う広告収入を得られるようになるものです。

つまり、広告宣伝費ってのは
外部の広告代理店などに払うのが当たり前な費用ではなく、
自社がメディア化すれば、収入が得られるようになるもの。

ですから、せっかく本格的にeコマースに取り組むなら

そのあたりを目指したいところですね。

そんな話をすると

規模が違うとおっしゃる方が多いですが

例えば「北欧、暮らしの道具店」を運営するクラシコムさんは

年商60億円規模ですが、2億円ものブランドソリューション売上という
粗利100%の、ある意味、広告収入源をお持ちです。

この数字は、同社の販管費の中の

広告宣伝費の半分近くを
自らのメディア化で回収していることを意味しています。

さて、ゾゾの決算データに戻って

同社の受託販売は

商品取扱い高の平均29%が手数料収入となり、同社の売上高になります。

買取販売やUSED販売のような

自社が在庫リスクをとって行っている商売の粗利率は約40%

これ対して

広告収入は

売上高=粗利高
つまり粗利率100%のビジネスです。

ZOZOは今後、商品取扱高の拡大と共に

下がる出荷単価と受託販売の収益性の低下に向き合わなければならない時

同社は広告事業では


出荷する荷物を入れるダンボールをブランドオリジナルにしたり
顧客に届けたいものを同封するような販促支援費も稼ぎに行くそうです。

これまで積み上げた顧客とのつながりが収益性の高い広告収入を生む時

EC担当の方には公式サイトで
是非、そんな風景を見ることを目指して頂きたいと思います。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【アパレル企業のビジネスモデルが丸わかり】

「図解 アパレルゲームチェンジャー

 ~流通業界の常識を変革する10のビジネスモデル」(日経BP社)

第3章ではEコマースのビジネスモデルを可視化すると共に

ZOZOやクラシコムのビジネスモデルの強みを分析しています。

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November 13, 2023

中国発越境EC企業に学ぶ、新しいビジネス(商売)の作り方

20231113_16522411月13日の日経新聞に

中国発EC、米で急伸 という見出しで

中国を拠点にする越境EC 企業である
SHEIN(シーイン)と TEMU(ティーム―)のアメリカでのシェア拡大に関する記事が掲載されていました。

記事によれば、
アメリカでの今年10月の両社のアプリ月間利用者数は1億1000万人と前年比4倍
(これはあくまでもアプリ利用の数です)

その数はアメリカにおいて、Eコマース最大手アマゾンの利用者の9割に迫り、日本でのデータにおいてもアマゾンの6割に迫るとのこと。

SHEIN はアメリカでのビジネススタートから約10年が経過していますが、
直近の1年間でも倍になるという伸び、

TEMUは昨年22年9月のサービス開始から急増し、アメリカでの
アプリのダウンロード数はSHEINを上回り、トップを争っているようです。

SHEINのインフルエンサーを活用したオンラインマーケティングと国内の小ロット短サイクル生産を組み合わせたビジネスモデルは

中国国内においては、あたりまえで、新規性はなく、

そのため、同社はレッドオーシャンな中国国内市場を捨て、海外にその活路を求めて、見事に成功しました。

それゆえ、SHEINの中国国内での知名度はなかったため、競合企業がその急成長に気づくのが遅く、

SHEINの独走を許してしまったという背景があります。

それを、中国大手企業傘下のTEMUらが猛追するという構造です。
 
そもそも、SHEINとTEMUは同じように語られますが、ビジネスモデルは違います。

アパレル、雑貨中心で、自ら商品企画を行っているSHEINに対し(ODMや国内外のブランド仕入もありますが・・・)

TEMUはアパレルもありますが、雑貨全般でメーカー在庫を消費者とダイレクトにつないで販売するプラットフォーマー的(アマゾンのような)な調達の違いがあります。

価格が激安な理由は

ローカルの中間業者やバイヤーを介さない
「産地直送」だから。

そして、免税措置という

各国の「政府が決めたルール」を上手く利用しています。

いわゆる「中抜き」、であって
既存の、流通経路を崩しているのは確かですが

果たして、これをダンピング(不当廉売)と言ってよいのだろうか?

と報道記事を読んで違和感を覚えることがよくあります。

実際、日本から広州に買い付けに行っている方が

「彼らは我々の市場での買い付け価格で日本の消費者に売っているから、

価格では到底敵わない」

と嘆いていらっしゃったのが印象的でした。

業界の中には

最近報道されないから、ブームも去って下火だろ

とか

原宿のショールーム店もガラガラだし、

と言う方もいるようですが

とんでもない、

報道されないのは、メディアにとってメリットがないからであって、

周りに利用者や話題は着実に増えているし

シーインは女性中心
ティームーは男女共に(男性も少なくありません)

低価格やティーンズ・ヤング向けのアパレルチェーンに行って耳をすませば

「これ(同じような商品)、シーインだったらいくらだった」

という会話が聞こえて来ます。

オンラインという目に見えない拡大だからこそ
危機感を持たないのがおかしい

そんな話を先週も

カジュアルアパレルチェーンの経営者さんや
eコマースのプラットフォームを提供する企業の社長さんとも

世間話をさせて頂いたところでした。

彼らが「個人輸入」を販路にしていることについて、

中間業者の方は
政府が輸入規制するのを期待するのではなく、

むしろ、なぜ彼らが成長しているかを
是非考えたいところです。

ある意味

産地からの逆襲であり

リードタイムを短くして
在庫リスクを回避する
サプライチェーンのショートカット

という 

しがらみに囚われない

イノベーターというか、パイオニアというか
ゲームチェンジャー的な
商売人のアプローチを採っているのであって

「ずるい」と言うのではなく

「もし、あなたが今から新規ビジネスを始めるとしたら?」

どうするかを自問してみたいところです。

マーケティングは世界中のどこにいても
オンラインでリアルタイムにできる時代なら・・・

サプライチェーンは
材料がすべてが揃う、需要にあわせて
すぐにつくって配送できる

そんなところに拠点を置くことを
考えるべき時代であって

SHEINは

それに気づいて
地の利のある
広州を拠点にしたわけで

すでに広州だけでなく、
更なるグローバル化を標ぼうして

ブラジルやトルコにおいて
グローバルサプライチェーンの構築を着々と進めているのです。

同じことを考えて

韓国の調達ルートを見直したり

問屋街を背景にしたり

生地問屋街に拠点を置くことを考えている方々もいらっしゃいます。

アパレルに限定しなければ
もっと幅広い発想ができるのではないでしょうか?

流通は目に見えないところで
大きく変わっています。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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October 30, 2023

購買頻度と小売業の在庫回転率

Dsc02059_20231030194001日頃、小売業向けのご支援をさせて頂いておりますが、
これから小売を始めたいという方からアドバイスを求められることがあります。

そんな時に必ずお話しをすることのひとつに

「購買頻度」

があります。

購買頻度とは、お客さんは、一般的にそのカテゴリー(品種)の商品を年に何回くらい買うものか?という話です。

 

アパレルであれば、一般的に

レディース服は6~8回くらいでしょうか?

メンズであれば4回くらいでしょうか?

靴はもっと頻度が低くて、2-3回くらい?

スーツのような紳士服はもっと少ないかも知れません。

 

小売業に従事されている方はお気づきかと思いますが、

この購買頻度って、そのカテゴリー(品種)の年間在庫回転率に近いということ。

 

お客さんあっての商売なので、無理に頻度を上げることはできません。

もっと売りたいなら、同じ人ではなく、購入客数を増やすことが必要になります。

 

つまり、購買頻度と在庫回転率は
事業の設計と損益とキャッシュフローに大きく影響を与える要素なのです。

 

そのため、こんなことがよくあります。

 

メンズ事業中心の企業がレディースに広げると
メンズよりもレディースの方がよく売れるので、儲かった実感が得られ
その後も上手く行くことが多いですが、

 

レディース事業がメンズカテゴリーに手を出すと
レディースほど高回転しないので、

いまひとつ上手く行かない。

 

スーツや重衣料専門だったお店が

より購買頻度の高いカジュアルを始めると売れる実感が得られますが、

カジュアル事業が

在庫の重い(金額の話ではなく、在庫回転の話)スーツを始めても、上手く行かない

などの事例です。

もちろん、全てが全てではありませんが、

小売ビジネスにおいては、「購買頻度」というキーワードを無視すると

上手くいかないことが多いのです。

これに則ったアパレル業界の成功事例の筆頭は

ユニクロかも知れません。

当初、紳士服事業を引き継いだ柳井さんは
カジュアルという紳士服より売れる金の鉱脈を掘り当てました。

その後、ユニセックスからレディースを強化し、

また、外に着るものから、インナーへ手を広げることで、

購買頻度と購買客層の裾野を広げ、大きな成長を果たしました。

 

ホームファッション業界ではニトリが好例でしょう。

引っ越しの時くらいしか買い換えない家具に


シーズン性やコーディネートの要素を取り入れ、

カバーをシーズンごと、気分にあわせて着替えてもらう提案をし、

更に購買頻度の高い、消耗品である、電球や乾電池なども取り扱うことで、

来店頻度・購買頻度を戦略的に高めています。

 

単価は高くても、購買頻度の低い、家具だけにこだわっていたら・・・

今のニトリはなかったことでしょう。

 

このようにユニクロとニトリは購買頻度を理解し、

上手く事業に取り入れたことが事業の基礎にあると言っても

過言ではありません。

製造業の方は、ものづくりに自信があるので、

どうしても良い商品をつくれば売れると思いがちですが・・・

小売業に携わるなら、

まず、購買頻度とい顧客行動を想像し、

顧客最適で考えるところから始めたいものです。

それが「顧客の立場になって考えること」の第一歩です。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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October 23, 2023

ユニクロは賃上げにより中国小売業界の新たな人材開発の常識作れるか

Uq-china最近

店は客のためにあり、店員と共に栄え、店主と共に滅びる

というタイトルの本が出版され、ずいぶん前にこの本のタイトルと同じ題でアップした
ブログエントリーに再びアクセスが集まっています。

過去のエントリー 店は客のためにあり、店員と共に栄え、店主と共に滅びる

小売業に携わる方なら、聞いたことのあるであろう、このフレーズ

ホントに小売業の本質を、こんな短い言葉で表せるなんて

いつ読んでも、身が引き締まる言葉です。

先週、ユニクロが中国の販売員給与を最大4割引き上げることを決定し、
正社員、パートの給与アップを10月から実施しているというニュースを目にしました。

成熟期も後半に入っていると思われる国内事業は現状維持?
(と言っても原価や人件費が上がる中でのコスパの維持は並み大抵のことではありませんが・・・)

一方、今後の事業拡大の伸びしろは特に
成長期真っ只中の中国本土、そして成長期に突入した東南アジアにかかっているでしょう。

先日同社が公開した地域別損益によれば、中国事業も東南アジア事業も日本よりも利益率が高いので、
出店拡大や更に販売効率を高めるためには、支払い余力のある人件費アップがユニクロの海外での成長に欠かせない人材集めの切り札のひとつだと思われます。

今回の報道に引用されている

「ユニクロでの仕事は時給が安い上に、清掃業務などもしなければならない」

という中国でアルバイト経験のある学生のSNS投稿が中国国内で話題を呼んだ

というくだりを読んで思ったのですが・・・

 

そもそも、中国で大卒採用で、例え小売企業であっても、

入社した社員が店頭に立ちたがらないというのは、多くの中国企業の本部研修をさせて頂いて、感じていることです。

かの地では、本部で働く人と店頭で働く人は別ものである、と考えているところが多いんです。

 

ましてや小売業が基本中の基本とする「クレンリネス」への参加は自分の仕事ではない、

ありえないと考える人も少なからずいることは想像に難くありません。

 

ユニクロやZARAのようなグローバルチェーンが上手く行っている理由のベースにあるのは、

言うまでもなく「店頭起点」です。

お客様が頂点にいて、お客様の近くでお買い物の手助けをする店舗スタッフをいかに本部が支援するかが徹底しているわけですが、

多くの中国のアパレル企業は本部員は偉くて、店舗スタッフは言われた通りに売るのが仕事って感じなんです。

僕の研修は、ベストプラクティスとして、ユニクロやZARAなどの成長企業の取り組みを題材にして考えてもらうことが多いのですが、

そんな方々がユニクロやZARAの表層的なオペレーションを見習ったところで、彼らのようになれるわけがないわけで・・・

彼らと我々の何が違うんだ?と言われても、店頭起点か否か、と問題提起しても、それを「店頭データを重視すること」と勘違いされることすらあります。

グローバルトップのZARAにしても、ユニクロにしても、H&Mにしても、

それらの企業の幹部たちは店頭販売経験を経て、本部の仕事をしているのが常識です。

特にZARAは、インナープロモーション(内部昇格)と言って、

世界各国の店舗で働いて、お客様のことを熟知したスタッフがスペイン本部に招聘され、

幹部職になるような昇格を理想的な形と考えているんです。

また、中途採用の社員も人事だろうが、ITだろうが、まずは、期限なしで店舗に放り込まれ、

本人が小売業(お客様のために働くこと)を楽しみ始めたころに、

本部においでと、声がかかって本部業務に携わるそうです。

そうしたら、本部に行っても、どうしたらお客様のためになるか、

店舗の仕事のしやすさを考えて本部業務をするから、

目的にかなった、誰もが納得する、ムダのない仕事ができるんですよね。

一方、店舗勤務を命じられ、その間、これは俺の、私の仕事じゃないって腐って止めてしまう人は、

どんなに優秀でもそれまでだと考えるところがあるようです。

なぜなら、そんな方が小売業の本部の仕事をしても、お客様のためになる仕事ができるかどうかわからないからです。

 

ちょっと話がそれますが・・・

国内でいろいろなプロジェクトにかかわっていると、

本部の方々に多いのですが、お客様のため、というより、自分たちの評価のために、部署を守るために、

責任を押し付け合っているケースが少なくなかったりします。

それって部分最適というか、部署最適?いずれにしてもお客様最適ではありません。

そんな時の魔法の言葉があって、「どちらの方がお客様にとっていいですかね~」と聞くんです。

店頭経験者の多い会社のいいところは、その言葉を聞くと「はっ」と思い出すんでしょうね。

歩み寄って最善案を考え始めます。

そんなメンバーのいる会社のプロジェクトは話が通じやすくて、比較的スムーズに進むのでありがたいです。

さて、話を戻して・・・

ユニクロの中国でのチャレンジはそんな中国の小売業の世界で、

店頭を経験した上で、お客様最適視点で、店舗を、事業を、運営できる経営者候補を

どれだけ増やせるかにかかっていると言えます。

もう既に中国内での市場シェアもナンバー1規模なので、

そんな、お客様最適で考える小売業のプロを育てる、

業界「新常識」を中国で広げることもできるのではないか、と期待します。

給与も伴うことで、仕事の常識、キャリアの常識を是非、変えて頂きたいです。

【参考書】

アパレルビジネスにおいて、真逆のアプローチを採る2社を比較することで

SPA(アパレル製造小売業)というビジネスモデルを理解する入門書

「ユニクロ対ZARA」 文庫版

Kindleでお読み頂けます。
https://amzn.to/3Pdsaq3

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

関連エントリー 世界アパレル専門店売上高ランキング2022 トップ10

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October 09, 2023

平均単価が上がることと値上げが支持されていることとは全く別の話

Photo_2023100917200110月4日の繊研新聞に

しまむらが

客単価を上げへ もう一格上のPB発売

という見出しで

鈴木社長のインタビュー記事が掲載されていました。

従来のプライスポイント(最多価格帯)よりも1000円高いPBクロッシープレミアムが良く売れているという話。

同社は上半期、客数ほぼ変わらず、平均単価が上がり、セット率は下がったものの、客単価アップ で既存店の売上伸ばすことに成功し

更に単価の高いPB 商品開発の実験に意欲的 という話です。

原価高騰の折

各社、上がる仕入れ原価に対し、いかに販売単価を上げるかに頭を悩ませるとことですが、

売上が増えているからと言って

「値上げが支持されてる」

というような報道を最近、目にすることが多く、その都度、違和感を覚えています。

ユニクロについても「値上げ」が上手くいっているというような報道がありますが

それは一部の商品、値上げをしないと許さない?株主対策であって

確かに定価を上げている商品もあるようですが

店頭に行けば


秋までは1990円

冬は2990円

というのプライスポイント(同社最多価格帯)を

期間限定価格含めてその価格を作って
しっかりアピールして

来店客には値上げした、高くなったようには
感じられないように工夫しているのが実情です。

しまむらも同様で

店頭では圧倒的に1900円未満

つまり1790、1490の商品が目立ち

そして990、790など1000円未満の商品も多数あり

高くなった感を感じさせない売場です。

つまり

買い上げ客数をある程度維持するための
従来のプライスポイントの商品はしっかり揃え

来店客には高くなった感を覚えさせず

一方、

プライスポイントに対して相対的に品質を高めたものを
高いプライスラインを設けて提案することで

あっここにもいい商品はあるんだなと思ってもらい

「高いものも売れる」という

将来に向けての次のチャレンジをしていたり

あるいは

原価が上がっても
定価は据え置いた商品を前面に見せ

むしろ値下げを押さえることで
最終利益を確保しているわけで

決して

クオリティが同じものを
原価が上がった分
そのまま販売価格転嫁しているわけではないので

誤解をしないで欲しいと思います。

平均単価が高くなったところを見て

「値上げが支持されている」

と思ってしまってはとても危険な話です。

今に限らず、過去にも同じようなことが
何度かありましたからね。

ちなみに
天候、気温関係なく

単価を意図的に上げたことで

それ以上の客数減

例えば10%以上減ったなら・・・

それは明らかに客離れだと
深刻に思った方がいいと思います。

覚悟して

ビジネスモデルを変えたり
リブランディングするなら
話は別ですが、

同じビジネス構造での二桁以上の客数減は
確実にボディブローのように効いてきて
半年もすれば経営にインパクトをもたらすでしょう。

報道されていることを表面だけでとらえず
各社の工夫を読み取って実践に活かしたいものです。

 

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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October 02, 2023

越境ECの拡大、国内産業保護と消費者利益

20230520_100956日経新聞に経産省が発表した越境EC急拡大のデータと今後の問題点に関する記事が掲載されていました。

EC輸入急増、3年で小口宅配2.4倍 免税で競争ゆがみも

記事によれば、越境ECによる小口宅配(個人輸入)が3年で2.4倍

米国と中国からだけでも22年度 3954億円相当で前年比6%増

内訳は衣料品34%、美容品21% 娯楽・教育16%

日本では 輸入額1万6666円以下であれば消費税も関税も無税
アメリカでは 800ドルまで無税と聞いています。

ですから、トランプ氏が大統領だった時に中国からの輸入品にかけた
アパレルであれば25%の制裁的な関税が、

オバマ氏の時に採択された個人が輸入してしまえば800ドル
(今の為替なら10万円以上、一人でそんな買う人は稀では?)
まで無税で輸入できてしまうというわけで・・・。

SHEIN(シーイン)やTemu(ティーム―)の越境ECの売上がアメリカで急増している背景には、

そんな政府間の駆け引きや複数の業者が介在することで膨らむコストに対し、消費者視点で、生産者と消費者を直接つなぐチャレンジもあるわけです。

そこに気づいてビジネスを急拡大させるところは、ある意味、商売人として、商魂たくましいですよね。

記事によれば、欧州のいくつかの国では、国内市場の競争をゆがめるとして、
21年に免税枠を廃止されたとのこと。

アメリカや日本でも議論が始まっているようですが、どうなんでしょうか。

国内産業保護か、消費者保護か、という議論になるのでしょうか?

もともとの主旨はなんだったんでしょうかね。

まあ、各国で摩擦が起こるということは越境ECが一定規模を超えて社会問題というか国際問題のひとつになったことは間違い無さそうです。

しかし、こういった、政府が作ったルールに対して、それを不正ではなく、上手く活用したからと言って、

「アンフェア」だと言う論調は、ちょいと違和感を感じます。

筆者も時折、アメリカやイギリスから個人輸入してますんで、まずは「消費者のミカタ」です。

いずれにせよ、実態をつかんで、どれだけ影響があるのか、消費者にも納得のできる結論を出して欲しいところですが・・・

特に日本においては、ルールを変えるのには、しばらく時間はかかるでしょうね。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【アパレル企業のビジネスモデルが丸わかり】「図解 アパレルゲームチェンジャー」(日経BP)
 第2章では、産直越境ECによるサプライチェーンとリードタイムの究極ショートカットを行ったSHEINのチャレンジについて解説しています。

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September 25, 2023

すべてがつながっていることがSPA(製造小売業)の最大の強み

Zara_tokio-2本日の日経MJにスーパーマーケット成城石井の原社長のインタビュー記事が掲載されていました。

営業利益率が2-3%というスーパーマーケット業界で
2023年2月期 年商1102億円、営業利益122億円と 

11%もの営業利益率を叩き出す業界ゲームチェンジャー企業の1社です。

それを可能にするのは・・・

卸問屋だけに頼るのではなく、
自ら、産地に買付に行ったり、原料から商品開発をする
型破りな食品スーパーであるからこそです。

この「SPA(エス・ピー・エー)」という言葉、

一般にビジネス紙誌やメディアでは「製造小売業」と訳されますが

もともとアメリカのGAP(ギャップ)の創業者が命名し
日本のみで普及したビジネス用語(広めたのは繊研新聞さん)ですが

Speciality store of Private label Apparel

の略。 直訳と実態は

自社ブランド、つまりプライベートレーベル(PB)のアパレルを販売する専門店

ですんで、アパレル業界用語のはずが、

ホームファッションでも、メガネでも、食品スーパーでも

経済界はユニクロみたいなモデルのことをSPA(製造)と呼んでしまっているようです。

僕の大学の講義では、一応、丁寧に説明していますが、

今となっては、一般の会話の中で、
僕も含めて、それを指摘し直す人はあまりいないでしょう(笑)

 

さて、このSPA(製造小売業)のメリットって何でしょう。

従来は メーカーが作った商品を小売業(百貨店や量販店や専門店)が仕入れ

シーズン中に仕入れた在庫を「売り消し」て行くのがアパレルビジネスだったところに

自社ブランドの商品開発を行い

顧客との接点である「店頭」や「オンラインサイト」があるからこそわかる
実需要を起点に、品揃えと在庫を調整し

シーズン販売最盛期にむけて、在庫の中味を
最良に整え直して行くのがSPA最大のメリットと言えます。

しかし

今、SPAを名乗っている、あるいはPBに力を入れている
多くのブランドや小売業は

どちらかというと

高い粗利率を得ることが
「目的」になってしまっているのが現実のようです。

本来は、
メーカーに任せていたら、自らコントロールできない

・適品(お客様が望む商品を)
・適時(お客様の需要のある時に)
・適価(納得の行く価格で)
・適量(必要な量)を

自らコントロールすることで顧客の需要に応えながら
利益を最大化するのがメリットです。

このSPAの本質や運用について

日本最大手であるユニクロと
世界最大手ZARAの事例を用いて紹介したのが

「ユニクロ対ZARA」(日本経済新聞出版社)
(初版2014年、文庫化2018年)でした。

日本では、もう日経さんに在庫が無くなり・・・
電子書籍か中古でしか読むことができなくなってしまったわけですが

実は、簡体字に翻訳された中国本土では

おかげさまで、今でも読まれていて、重版が続き、今年も新装版が出版されました。

そんなこともあって、コロナ禍が明けに日本に視察に来られる
いくつかの中国大手アパレルに限らず、異業種消費材企業の経営者の方々から

ユニクロとZARAの講演をして欲しい

と頼まれるもので、アップデートしながら、お話ししている次第です。

両社はなぜ、

自国市場シェアNo1になることが出来て

そして

1国にとどまることなく、今でもグローバルに成長を続けているのか

多くの経営者の方々が関心を持つことです。

先に述べた

本来のSPAの強みを十二分に生かしているのが

まさしく、ユニクロとZARAです。

講演では

両社のベーシックとトレンドファッション

という

多くの専門店に共存するにもかかわらず

顧客の期待が違うゆえ、
企業の管理手法も違う商品の

マーケティングとオペレーションの違いと強み

特に

シーズン中の需要に対する変化対応力
(需要連動生産と売り切り術)

を中心にお話しし、

店頭起点の在庫コントロールやサプライチェーンマネジメントが

損益にどれだけ影響を及ぼすかその大切さを伝えております。

講演を聞いて頂いた企業の幹部の方のコメントに

 「すべてがつながっていることが最大の強み。
 一貫していて、淀みなく流れているのがわかる

 それに比べて私たちは各部署が自分たちひとりひとりの仕事には
 誇りを持っているけれど・・・

 同じ社内なのに 全くつながっているとは言えない

 これは彼らが大きくなったから 出来る話ではない

 規模の問題ではない」

というのがありました。

このご意見は本当にその通りだと思います。

中国のアパレル企業はZARAのような製造業出身SPAが多く、
国内生産ができるのに・・・

直営店ばかりではなかったり、
サプライチェーンは分断されていたり・・・

利害関係が複雑、つながっているように見えて
つながっていないところが多いようです。

 

さて、日本に戻って、

多くのアパレル企業がプライベートブランド(PB)を開発し

SPA(製造小売業)を名乗っていますが・・・

顧客とのタッチポイント、そしてアンテナでもある

店舗やECサイトを持つメリットとつながりを

果たして、どれだけ最大限に活かしているでしょうか?

今日の日経MJの成城石井の原社長のコメントの中に

「最大の強みは売り場を持っていることです。今、何が売れているのか、細かいデータを持っていて値段や売り方の展開も状況によって自由に変えられます。」

という、つながっていることのメリットを誇るコメントがありましたね。

SNSによる販促やマーケティングも、もちろん大事ですが・・・

店頭から素材まで、つながっていることのメリットをあらためて考えたい時

「片手は工場に、もう一方の手は顧客に触れていなければならない」
(自分たちがつくった商品をお客様が購入するまで目を離すな)

というZARA(ザラ)の創業者の名言を思い出します。

「ユニクロ対ZARA」 文庫版

Kindleでお読み頂けます。
https://amzn.to/3Pdsaq3

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【お知らせ】2023年9月29日(金)13:30~15:00

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