December 21, 2022

【このセミナーは終了しました】1月19日(木)開催オンラインセミナー 「3つの視点を共有するだけで、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」

2022 いよいよ来週開催  1月19日(木)開催の経営者・経営幹部向けオンラインセミナー
「3つの視点を共有するだけで、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」
シーズン商品の在庫コントロール実践指導実績が豊富な講師が多くのクライアント企業と実践して成果を上げた
当シーズンからでも実践できる再現性の高いメソッドを3つにまとめて公開します。

業務の参考になるビジュアルなテキスト(60ページ超)!

自社の在庫運用の問題点とこれから進めるべき改革の優先順位がセルフチェックできるチェックシート!!

などが参加特典としてもらえる、お得なセミナーです。

過剰在庫が大きな経営課題となる年商30億円の壁。これからそのステージを迎える経営者さん、そのステージに突入してしまってお困りの経営者さんにタイムリーな話題満載です。
【日時】2023年1月19日(木)15:00~18:00 @オンライン 日本全国から参加頂けます。
【タイトル】3つの視点を共有するだけで過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!利益倍増!!「ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」
【講師】 齊藤孝浩(在庫最適化コンサルタント、「ユニクロ対ZARA」、「アパレル・サバイバル」著者)
【参加費】 お一人様 25,000円(税込)
【定員】 8名様の少人数制(1月11日時点;残席あり 定員になり次第締め切りとなります。)
詳しくはこちら→ https://dwks.jp/seminar2022/

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November 29, 2022

参加型クイズ形式のオンラインセミナー「決算書から企業戦略や課題を読み解くスキルを学ぼう!」開催します。

221207-wwdjapan2022年12月7日(水)
13:30~15:00 
@オンライン開催

WWD JAPAN主催の参加型クイズ形式のオンラインセミナー
「決算書から企業戦略や課題を読み解くスキルを学ぼう!」
に登壇させて頂きます。

累計30万部を突破したベストセラー『世界一楽しい決算書の読み方』の著者であり、TwitterやInstagram に数十万人のフォロワーがいらっしゃる#会計クイズでおなじみの大手町ランダムウォーカーさんとのコラボセミナーです。

第1回目はユニクロのファーストリテイリングの決算書を題材にして、損益計算書(P/L)と貸借対照表(B/S)に関する三択クイズを3問出題。参加者の方には、その場で投票形式で回答して頂きながら、講師二人が対談形式で解説して行きます。

決算書初心者の方でも、ファッション企業のビジネスモデルや同業他社との違いが理解できるようになって頂くことを目的としたセミナーです。

決算書って、いったい、どこを見たらいいか?どう理解したら、スっと腹に落ちるのか?

有名企業を題材にして、自分の会社の財務諸表(P/L B/S)の内容や業界他社との比較などに関心を持つきっかけになれば幸いです。
#会計クイズ #wwdjapan

お申込みはこちらから https://www.wwdjapan.com/articles/1452512

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October 27, 2022

【このセミナーは終了しました】11月17日(木)オンライン経営セミナー 「3つの視点を共有するだけで、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」

2022シーズン商品の販売期間という「制約」の中で、いかに粗利高を最大化しながら在庫を売り切るか?
事業年商10億円の「過剰在庫の壁」、年商30億円の「組織連携の壁」を乗り越え、在庫を売り切る利益体質のチームをつくって次のステージを目指す。

年商30億円~100億円規模のファッション専門店向けの在庫コントロール実践指導の豊富な講師が、多くのクライアント企業さんと共に実践して成果を上げた、その中でも、特に再現性の高いメソッドにフォーカスしてハイライトでお伝えします。

たった3時間のセミナーに参加するだけで、自社の現状の在庫運用の問題点が明らかになり、これから進めるべきことの優先順位がわかるお得なセミナーです。

【日時】 2022年11月17日(木)15:00~18:00
 @オンライン 日本全国から参加頂けます。
【タイトル】 3つの視点を共有するだけで過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!利益倍増!!「ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」
【講師】 齊藤孝浩(ファッション小売業の在庫最適化指導の第一人者、「ユニクロ対ZARA」、「アパレル・サバイバル」著者)
【参加費】  お一人様 25,000円(税込)
  ※業界初!自社の在庫コントロール実践のステージが自己診断できるセルフチェックシートなど参加2大特典あり

【定員】 8名様 (10月27日時点残席あり)

詳しくはこちら→ https://dwks.jp/seminar2022/

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July 25, 2022

自社の物流機能を他社に提供し、物流倉庫をプロフィットセンターに換えたスクロール360

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運営のお手伝いをさせて頂いている日本オムニチャネル協会
https://www.omniassociation.com/

先日開催されたサプライチェーンマネジメント部会の月に1度のセミナーに参加して
とても感銘を受けたお話があったので共有させて頂きます。

お話しをして下さったのは、

大手ネット・カタログ通販会社スクロールさん(旧ムトウ)の傘下で
他社のEC物流を受託する子会社スクロール360の役員を務める高山さん。

お話の内容は、

親会社であるカタログ通販会社の時流に合わせた思い切った事業転換や、

品切れゼロ、残在庫ゼロを目指すサプライチェーンマネジメント

自社の通販事業のインフラのひとつであった物流部門が事業会社として独立し、
他社EC企業のフルフィルメント業務を受託するようになった経緯、

そして、現在進行形の通販物流業務全般の生産性を高めるための工夫の数々でした。

ひとつひとつが目から鱗だったのですが、

今回ご紹介したいのは
時代の変化に合わせた事業転換の話です。

2000年以降にEコマースが急速に普及する以前から
ご存じのように同社を含めて、カタログ通販に取り組む会社はたくさんがありましたが、

同氏によれば、カタログ通販業界にとっての転機は1999年にあったそうです。

楽天、Yahoo!、アマゾンなどのECが台頭し、
カタログ通販の販売量が下降に向かい始めた時、

多くの同業カタログ通販会社が収益確保のために力を入れたのは、

通販会社としての「攻め」の強みのひとつであった
ダイレクトメール(DM)による顧客へのリーチ力を活かした広告営業

つまり、
カタログを会員顧客に発送する際に同封するDMの印刷物から広告収入を得ようとしたそうです。

そんな競合他社らを横目で見ながらスクロール社が通販売上の収入減をカバーするために営業を強化したのは・・・

むしろ「守り」の部門であった物流機能でした。

物流部門を縮小して行く他社に対して、同社は同部門をリストラすることなく、

むしろ急速に需要が伸びたことで、出荷作業に悩む楽天などに出店するEC業者から

物流業務の代行を受託することに奔走したのでした。

その後、時代はご存じの通り、Eコマースの加速度的な伸び、

大手カタログ通販各社もデジタルシフトをしてEコマースに転換するもEC専業には敵わず、売上規模は縮小。

この間、親会社であるスクロールは、直販に固執せず、販路を自ら開拓する顧客ダイレクトのBtoC型から撤退し

全国に顧客基盤を持つ「生協」と組んで、生協を経由したB to B to C型のビジネスモデルに大転換。

一方、物流子会社スクロール360はこれまで親会社の通販出荷を手掛けて来たノウハウに磨きをかけ、

いまや100社以上の他社のEC事業の受発注や出荷代行を担うフルフィルメント会社として成長し
受託拠点である物流倉庫の拡大投資を続けて現在に至ります。

顧客の購買行動が変わる業界の大きな転機に、

過去の「攻め」の強みにこだわった多くの同業他社と、

一方、それまでコストセンターだった物流という「守り」の強みを、Eコマースが伸びて行くこれからの時代の強みと見極めて
プロフィットセンター化した同社の間には、

明らかに明暗があったと思いました。

これは奇跡ではなく・・・

経営者さんが時代の流れを読んだ経営判断に他なりません。

そして、その経営判断ができるだけ、
「守り」の物流部門が単なるコストセンターではなく、
将来的にも事業の強みのひとつになると認識されていた経営陣の勝利だったと思います。

長年ビジネスをしていると10年に1度は大きな転機を迎えるものです。

これからどう勝ち残るかを考える時・・・

「強みを活かす」ことは基本中の基本ですが、

ビジネスには何事も
「攻め」の強みと「守り」の強みがあるはずです。

必ずしも「攻め」に固執することが
変わりゆく時代の強みになるとは限らない、

しっかりした機能であれば、「守り」の強みにも十分活路がある、

ということを、
お話を伺っていて思い知らされたものでした。

事業にとって

トップライン(売上)を上げるための「攻め」の商品開発や販売促進やマーケティングが第一ですが、

そこからボトムライン(利益)が確保できるかどうかは、在庫コントロールやロジスティックスなど守りの機能がしっかりしてこそだということを忘れてはいけません。

その表と裏の両輪が上手く回ってこそ、右肩上がりではない、
安定成長時代に持続可能な経営ができるものと確信しています。

【9.15 オンラインセミナー】

「売上はMD、粗利はDB」と、ある経営者さんはおっしゃいました。
MD とDBの両輪を上手く回して、顧客最前線の販売力を最大限に活かす。
過剰在庫を粗利とキャッシュに換える組織づくりと業務連携の秘訣をお伝えします。
8月16日までのお申込みで早割適用 

詳しくはこちら https://dwks.jp/seminar2022/

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考】ショッピングのデジタルシフトの真っただ中、その先にあるのはどんな未来なのか?10年後のファッション流通の未来を考察しました。

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July 11, 2022

自社ECを拡大し、次のステージでは他社製品も販売する

Dsc02764-27月8日日経MJにカジュアルSPA大手で自社ECドットエスティの販売にも力を入れるアダストリア社が、

自社ECで自社が展開するブランドだけではなく、家電やキッチン商品など他社製品の販売にも力を入れてることに関する記事が掲載されていました。

海外では一定の規模になった自社ECサイトで、その自ら構築した、リーチできる顧客層、ECサイト運営やマーケティング、フルフィルメント、物流からラストワンマイルまで

インフラを活用して競合他社商品まで販売する事例は増えています。

英NEXTはその先駆けのような存在ですし、

最近ではアメリカでもヴィクトリアズシークレットなども顧客向けに第3者ブランドを販売するなど、

せっかく自ら構築したインフラを自社のためだけではなく、第二、第三の収益源にするという話は、今どきの流れだと思います。

今やロジスティクスは「守り」のコストセンターではなく、「攻め」のプロフィットセンターとして磨き、他社もお金を払いたくなるくらいまで極めるのが勝ち組プラットフォーマー的発想です。

さて、アダストリアの話戻しますが、

取り扱う商品は

「何でもありではなく、同社のブランドと親和性があり、販売スタッフがお薦めできる商品を選んでいる」、

とはマーケティング本部長の方のコメント

実際に使った感覚や印象やおススメポイントをスタッフがウェブで発信。

延べ1400万人の会員を持つドットエスティ
全国1,200店舗を展開するアダストリア社のEC化率は30.1%
EC売上は574億円(2022年2月期)

ECも一定の規模を越えたら、

会員にメリットのある他社製品をプロモーションして、一緒に運ぶ

という動きは今後増えてくかも知れませんね。

この取り組みに関する、日本のアパレルECの中の先行者の一社であるアダストリアが

これからどう商品ラインを広げて行くのかその動向に注目しておきましょう。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考】ショッピングのデジタルシフトの真っただ中、その先にあるのはどんな未来なのか?10年後のファッション流通の未来を考察しました。

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July 06, 2022

ZOZOのWEARのフリマ機能は、メルカリ以来の新たな流通革新のきっかけになるか?

Photo_20220711113801久々に革新性を感じたニュースのご紹介です。

7月6日にZOZOが運営するコーディネートレシピ投稿アプリ、WEARからメルマガが届きました。

WEARがフリマ機能を新設し、これまでWEARユーザーが投稿した手持ち服が、WEARで売れるようになるといのこと。

これは、時代に合った、とても画期的なサービス拡充だと思いました。

しかも、その呼び水に、フォロワーの多いファッショニスタ(ウエアリスタ)14人がそのフリマに、かつて投稿した手持ち服を次々に出品するとのこと。

人気の方々所有の一点ものなのでほとんど瞬殺で売れることでしょう。

このメルマガを読んで2つのことを思いました。

ひとつは、多くの生活者が着ていない服をたくさんクローゼットに眠らせているということ

以前も投稿しように、クローゼットの休眠服の循環はファッション流通市場の大きな課題のひとつです。

関連エントリー着なくなった衣服の廃棄を減らすためにできること~環境省の「ファッションと環境」レポートから

もうひとつは、その循環の促進の一端を担うフリマアプリ。

メルカリなどが今後、更に普及するためのネックは、出品の際の商品撮影の面倒さと売買の際の買い手とのコミュニケーションのストレスであること。

WEAR利用者は、すでにアップした画像がそのまま流用出来れば、フリマ出品の作業軽減になるでしょうし、

それがわかりやすい参考スタイリングとなって、フォロワーや投稿にいいねした、体格の近いユーザーにリーチすることで、

販売チャンスも高まるでしょう。

WEARに投稿するようなファッション好きな人は手持ち服も多いでしょうし、

彼女彼らが選んだ服は、きっと多くの買い手がいることでしょう。

そして、それを売ることができれば、投稿者にとって、また新しい服の購入モチベーション、つまり服の循環にも繋がるわけです。

そんな着なくなった循環を手助けすることを通じて、

WEARは販売手数料を得て、新しいマネタイズの手段となり、販売代金を回収代行してプールできる。

販売者がそのプールされた代金でZOZOTOWNでお買い物をしやすくすれば、ZOZOTOWNとの新しい相乗効果も生まれるでしょう。

要は、まだ市場の流通の一部かも知れませんが・・・

アパレル市場の中長期的な課題である、顧客のクローゼットの服の循環の中でも、

比較的、感度の高い服の層の循環が始まるという訳です。

メルカリがクローゼットの服の循環のファーストステージ担ったとしたら、このWEARのフリマ機能はセカンドステージが始まるきっかけになるかも知れない、と妄想する次第です。

この動向、是非、注目しておいて下さい。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考】SPA、ファストファッション、ショッピングのデジタルシフト・・・10年周期で起こるファッション流通革新を経て、これからの課題は生活者のクローゼットの中の服の循環です。本書の後半部分では、それらに取り組む企業のチャレンジを取り上げ、問題提起をしています。

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June 27, 2022

Amazon(アマゾン)はアパレル店でのお困りごとを独自のテクノロジーでどう革新するのか?

Amazon-go_20220709130101年内に開業予定と言われていた、Amazon初のアパレル専門店=amazon style(アマゾンスタイル)が
5月下旬にアメリカ西海岸、ロサンゼルス郊外のモールにオープンし、
早速、体験をされたジャーナリストの方々の体験記事を読むことができるようになりました。

関連エントリーー Amazon(アマゾン)が解決しようとするファッションストアの課題とは?

アマゾンブックス(本屋) や アマゾンゴー(コンビニ)

はそれぞれ本屋、コンビニでの
顧客のストレスにフォーカスした、実に的を得たソリューションだったことは
2019年2月に出版した拙著「アパレル・サバイバル」の中でも解説させて頂きましたが

amazon style(アマゾンスタイル)は
アパレル店で最も大切な場所であるはずなのに、多くの生活者がストレスを感じる場所である
フィッティングルームのソリューションにフォーカスした業態のようです。

皆さんもアパレル店でお買い物する時に、どんなストレス感じているか、
そのシーンを思い浮かべて見てください。

実は、アパレル・サバイバルを書いた2019年時点では

アメリカで体験した、DtoCブランド、BONOBOS(ボノボス)のガイドショップという
試着を目的にしたショールーム店舗のフィッティングルームの大きさに
アパレル店のあり方を感じたものでしたが、

その時は、同時に、店舗でできるのは商品選びと試着のみで、
決済と商品受け取りはオンライン注文→宅配が前提だったため
「買ったものが持ち帰れない」というストレスというか、違和感を覚えたものでした。

ジャーナリストの方々のレポートによれば、
アマゾンスタイルは正しく、フィッティングルームにフォーカスをし、
(2層の店舗の2階は40ものフィッティングルームを有する)

店内では、接客なしで、品定めが出来、着たい服をスマホアプリでスキャンすることで
それらが用意された試着室で試着ができるだけでなく、AIによるレコメンド品も同時にフィッティングルームに用意されており、
入室したフィッテイングルームからも、追加で試着要望を出せ、
気に入った購入商品は持ち帰りも宅配も出来るようですね。
(フィッティングルームの裏で、テクノロジーと作業員が動いている)

記事を読む限り、アパレル店における顧客のストレスに対するアプローチは
それなりに的を得ていると思いました。

そして、Amazonのことですから、これまで同様に、実際に運営する中で、
現在の問題点もアジャイルに修正して行くことでしょう。

やはり、百聞は一見にしかず、
自分も早く現地に行って自ら体験し、
これから、未来に向けてアパレル店が顧客最適にどのように変わって行くのか
想像をしてみたいと思ったものでした。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考】アパレルビジネスはフィティングがカギ。デジタルシフトが進む中、オムニチャネル時代の顧客最適なビジネスとリアル店舗のあり方を考えるビジネス読本です。

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June 20, 2022

原価高騰時は率重視から額確保優先へ

Photo_20220709120301先週開催したWWDJAPAN主催
アパレル値上げ対策セミナー

タイムリーな話題ということで
有料セミナーにも関わらず
定員いっぱいの参加を頂きました。

ありがとうございました。

小売業、特に食品やガソリンのような生活必需品ではない、

ファッション流通においては、明らかに価格と販売数量は反比例の関係にありますので・・・

原価が上がった分、そのまま価格転嫁をすればよい、という話ではありませんので

価格設定は慎重に行いたいところです。

セミナーでは、小手先の対応だけでなく

・価格設定の基本

・プライスポイント及び周辺価格帯のバランスの取り方

・大手SPA各社の対応

などのお話をしながら

高騰する原価の緩衝材として

値下げの見直しや

販管費との向き合い方までお話しました。

小売業が体質改善の覚悟をした上で
いかにサプライチェーンと歩み寄って協力体制がとれるか?

原価率重視の仕入を一旦やめて、

営業利益を残すため、粗利率は下がっても、
最終粗利額の確保を目指すことを推奨します。

取り組むにあたっては・・・

まずはどれだけ値下げをしているか
その「原資」を把握するところから始め、

シーズン中の在庫コントロールでいかに、各種ロスを減らすことができるか

それが数十年に一度、押し寄せる「大波」の中で
生き残るカギになることでしょう。

秋冬以降、価格政策で失策をするところも少なくないと思いますので、

顧客との価格のお約束を維持しながら、上手に平均売価を上げ、

経営に必要な利益額を確保するように全社のオペレーションを向け

ピンチをチャンスに変えましょう!

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考書籍】

顧客購買行動に対して品揃え計画(MD)およびシーズン中の在庫運用(DB)を考えるビジネス読本

人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識 (中公新書ラクレ)

こちらは電子書籍 Kindle版 です。商品政策と在庫運用のヒントが満載。経営者様、経営企画の方、MD、DB職の方に読んで頂きたいです。

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June 14, 2022

ユニクロが秋冬から値上げする商品、価格を据え置く商品とその意図は?

Uq-harajyuku_202206141302016月7日のユニクロのメディア向け秋冬展示会で一部の商品の値下げを発表しことを、メディア各社が大きく報道していました。

各社の報道によれば、値上げする秋冬商品の税込価格は、

フリースが従来の1990円から2990円へ、

ウルトラライトダウンが同5990円から6990円へ、

ヒートテック肌着(極暖)は1500円から1990円へ、

同(超極暖)は1990円から2990円へ、

カシミヤクールネックセーター(ウィメンズ)は8990円から9990円

という感じです。

一方、なぜか値上げする品目だけを取り上げ
ヒートテックの通常モデルの990円、ジーンズの3990円など定番品の価格の据え置きについては報道しないメディアもあったのが、値上げだけに注目しているようで、逆に不思議に感じました。

いわゆる「ユニクロプライス=1990円」の象徴であるフリースが1000円値上げになったことはキャッチーなニュースですが、

エントリー商品と言える、多くのお客さんが数をたくさん買ったり、目的購入をされる商品の価格を据え置いたのはとても賢明で、

むしろそういった入口にあたる商品との差別化が明確に図れたり、

上層マーケットではもっと高く売られているアイテムを値上げすることによって、
商品開発者がどんな付加価値をつけるか、にチャレンジをすることは

柳井会長が言われた通り、考え抜かれた結果なのだと合点が行きました。

フリースあたりはもうプロダクトライフサイクル的も衰退期に入っている可能性があるので、むしろ値段を上げて革新的に生まれ変わるリニューアル(脱皮)の良いチャンスかも知れませんし・・・

今回のユニクロの秋冬からの価格設定のニュースを聞いて
あのユニクロですら値上げをしたのだから、うちも全般的な値上げをしてもよい!などと手放しに考えるのか

ユニクロが据え置いたアイテムとそれらの価格の意図に注目して、
自社に照らし合わせた場合、どこで原価アップ分を吸収し、どこで付加価値を表現するかを考え抜いた上で価格設定をするのかで

秋冬の買い上げ客数と利益額は大きく変わって来るでしょう。

今回の決断はシーズン仕入れを担う商品部MD職任せのマターではなく、

事業を大きく左右する、まさに経営者マターの話です。

まずは小売業が方針を明らかにし、リーダーシップを持って、会社ぐるみでサプライチェーンのお取引先と相互協力体制をとり、この難局を乗り越えましょう。

なお、原油や食品など原材料相場が製品価格に直結する、原価構成比に占める割合が高い生活必需品の消費財と、同じ消費財でも、アパレルのような原材料に対して、つける付加価値の方が圧倒的に大きい、そして、代替え可能な選択肢が多い商品を同じ理屈で考え、食品は値上げしているのだから、衣料も値上げすべき、という理屈には無理があると思っています。

食品は食べなければ生きて行けませんが、衣料品の場合、明らかに高くなったと感じたら購入を見送ったり、本当に必要であれば、比較的安価な他社で購入することになるでしょう。

小売業にとっては購入頂ける客数が生命線のひとつです。

今回、思い切ってリブランディングするなら話は別ですが・・・

客数を左右する価格設定は古い原価率に基づく公式ではなく、考え抜いて再定義する、いい機会にしたいものです。

6月17日に開催されるWWD JAPAN主催の アパレル値上げ対策セミナー(オンライン)に登壇します。
原価高騰下の価格見直しや業務再構築の気づきを得ていただければ幸いです。(6月16日正午締切です)

https://wwdjapan-businessseminar20220617.peatix.com/

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考書籍】

顧客購買行動に対して品揃え計画(MD)およびシーズン中の在庫運用(DB)を考えるビジネス読本

人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識 (中公新書ラクレ)

こちらは電子書籍 Kindle版 です。経営者様、経営企画の方、MD、DB職の方に読んで頂きたいです。

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May 31, 2022

アパレル販売の需要予測とは?

2_20220607170601先日、所属する日本オムニチャネル協会のサプライチェーン部会のセミナーで
需要予測をテーマに食品とアパレルの違いをディスカッションする機会がありました。

筆者はアパレルの「需要予測」が語られる時、多くの誤解があると思っています。

多くの場合、例えば、

シーズン毎にヒット商品を当てること、
そして、それがどれだけ売れるかを事前に予測して、
ドーンと計画生産することが需要予測であると思わている方が少なくないようです。

半期やシーズン単位で考えるメーカーの場合はそうかも知れません。

しかし、少なくとも、アパレル小売業の場合は・・・

シーズン中の需要の高まる実売期(ピーク週と呼びます)が何時で、
その時に何をどれだけ販売して目標を達成するか?という

品揃え計画と商品販売計画の仮説を立てることが
「需要予測」に当たるのです。

この計画を立てる上で第一に前提にすべきは、

顧客購買行動です。

気温と共に装いを変える生活者は

わかりやすいくらい、季節の最高気温や最低気温に反応しますし、

そして、連休やイベントに連動した行動をとることがわかっています。

過去20年間、たくさんのブランドの「売上週波動」というものを見て来ましたが

同じ立地で商売をするブランドであれば、
コロナの影響を受けた20年と21年を除いては

毎年ほぼ変わらない波を描くもので、それは、まさしく「顧客購買行動」そのものの現れと見ても差支えありません。

では、その需要の波が高まる
実売期=ピーク週周辺にどんな商品を販売するか?

こちらもビジネスでよく用いられるパレートの法則のように、

面白いように、売上上位商品に大多数の割合が集中するのが常です。
(これには理由がありますが、またの機会に)

そこまで販売機会と枠組みがわかっていれば、あとは、

「生活者はコーディネートして着用する」

その真理を前提にして、その枠組みにどんな商品を当て込むのか?

という仮説と議論になります。

当て込めさえすれば販売目標に対する計画数はある程度、ほぼ自動的に計算することができるものです。

これがアパレル小売業の「需要予測」にあたるものです。

しかしながら、中長期的な需要予測が当たらないことは
多くのビジネスパーソンなら知っている通りです。

一方、そんな市場の中で

当初の仮説が需要とズレていることにすぐ気づくことができるのは
生活者最前線で日々販売に当たっている小売業最大のメリットです。

ですから、一旦は仮説(計画)を立ててシーズンを迎えるものの、

シーズン中の実需要にあわせてできる限り軌道修正すればいいのです。

それが出来たか、出来なかったかで利益が決まるのが、
小売ビジネスというものです。

ユニクロにしても、ZARAにしても規模が大きいからではなく、

軌道修正力があるからこそ日本一、世界一になっていること

を忘れてはいけません。

とても興味深いのは、その反対に

「規模が小さかったころの方が軌道修正力があった」

と振り返る経営者さんが結構いらっしゃるのも現実です。

規模が大きくなって、スケールメリットを出せるようになったはずなのに・・・

むしろ軌道修正力が落ちているとしたら

それは、いったい、なぜでしょうか?

思い当たるようであれば、是非、オペレーションを見直してみてください。

「販売計画は外れることを前提にシーズン販売に臨む」

規模に関わらず、それが小売業にとって基本的な考え方であると、
キモに銘じたいものです。

関連して、話は少し変わりますが、

リアルでも、オンラインでも、直営店だけで商売をしていれば、

ある程度は需要波動に基づく、リズムを持った読めるビジネスができるものですが、

悩ましいのは、そのリズムを乱すイベントの数々です。

商業施設の期間限定プロモーションはまだしも・・・

昨今、ECモールなどでの

突発的なセールによってつくり出される需要波動=異常値

は実に頭が痛いです。

確かに、スタートアップ期に急速に一定の規模に拡大するためには
それが必要な時もありますし、その一定規模までは対応可能でしょう。

しかし、この異常値を当たりまえに自転車操業的なビジネスを続けていると
操業リズムが崩れ、

売上が上がっても経費ばかりが掛かり過ぎて、利益が残らない

そんなことが社内の身の回りで起こって全体が混乱してはいないでしょうか?

まずは、生活者の需要がつくり出す、自然な需要波動に忠実に。

それを踏まえた上で、意図的に作り出した二階建ての二階部分の異常値なら
まだ許容範囲と言えるでしょう。

 

食品業界の需要予測の話を聞いて、アパレル業界の需要予測の話をした上で、

その後パネラーの皆さんと行ったディスカッションがとても面白かったです。

そこで気づいたことは・・・

食品のような日販品を扱う小売業では
商品を仕入れる人と販売する人の業務サイクルが近いこと。

なぜならば、

毎年、品揃えが大きく変わらない商品を
共に短期間で調達して、短期間で売り切ろうとしているからです。

ですから、仕入担当も販売担当も息を合わせやすいのです。

一方、

アパレルのような専門店では

商品を仕入れる人は
主に次のシーズンの仕入れのこと、つまり、数か月先のことを考え

販売する人は
今日、今週、今月のことを考えているため、

両者の業務のリズムと重きを置いているスコープは大きく異なります。

専門店の場合、

季節ごとに変化するたくさんの商品をたくさんの仕入れ先から仕入れますので

「調達」と「販売」が役割分担できるというメリットはありますが・・・

業務サイクル、リズムの違いから、両者の思いが噛み合わず、

売り逃しをしたり、逆に過剰在庫を抱えてしまうデメリットもはらんでいます。

長年、ファッション業界を見ていると

かつては販売をしていた人が調達側にまわった途端
作り手の都合に変わってしまうことを痛感します。

小売業はあくまでも顧客を中心にした変化対応業

需要が見え始めたものに対していかに変化対応できるかがキモになります。

生活者そして、それをお手伝いする販売スタッフ目線で
どう柔軟にサプライチェーンをコントロールするか

いつになっても、それを忘れてはいけないことを
同じ生活者を相手にしている異業種の方々の話を伺いながら、
ますますその思いを強くしたものでした。

【お知らせ】 このブログの筆者であり、ファッション流通の全体最適を目指す在庫コントロールの実践指導の業界第一人者である齊藤孝浩から直接学べるオンラインセミナー

 「3つの視点を共有するだけで過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!~在庫コントロールのための組織づくりの秘訣」

次回は7月21日(木)開催です。

・なぜ過剰在庫を抱えてしまうのか?
・どうして思うような利益が稼げないのか?
・毎シーズン、売れ残り在庫が増えるのはなぜか?

たった3時間で現状の自社の在庫コントロールの問題点が総点検でき、これから進めるべき優先順位が整理できるお得なセミナーです。

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最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

 

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