January 11, 2021

越境ECに特化して急成長を続ける中国新興アパレル企業、SHEIN(シーイン)の勢いと中国アパレルEC市場の事情

20210111_1533201月8日の日経新聞に中国から越境ECで世界に販売する新興ファストファッション企業SHEIN(シーイン)に関する記事が掲載されていました。

中国発の新興アパレル 最大手「ZARA」に挑む

同社はトップスで日本円で1000円前後から2000円くらいまでの低価格ファストファッションに特化し、中国企業ながら、中国市場ではなく、むしろ世界に越境ECで拡販する急拡大中の企業。

記事によれば、19年の年商は日本円換算で約2500億円、中国メディアによれば、20年には1兆円を超したのでは?とのことです。

この前年比4倍の1兆円!?はちょっと眉唾ですが・・・

昨年、世界でSHEINのショッピングアプリが1億1200万ダウンロードされたと聞くと相当の急成長は見込まれます。(右の画像はSHEINサイトから)

彼らの勢いは、すでに数年前から中国で耳にしていましたので、今回、日経の記者の方からこの記事のためにインタビューの依頼を頂いた時に、いよいよグローバルプレゼンスが高まって来たのだな、と思いました。

拙著「ユニクロ対ZARA」が2017年に中国語翻訳され、2017年~2019年に中国に研修講師として頻繁に招かれていた時に、多くのナショナルチェーンの幹部の方々に参加頂きました。

当時(2018年頃)、「中国で元気のよいローカルのアパレルチェーンはどこですか?」と聞くと、多くの方が口を揃えて、SHEIN(ヤングレディース中心)やPATPAT(子供服)などの越境ECをやっている新興企業の名が返って来たものでした。
実際、当事者であるそれらの企業の幹部の方々も熱心に研修をお聴きになっていらっしゃいました。

その背景には、中国のアパレル業界では、すでに大手チェーン間の競合も激しく、かと言って、ECに手をつけても、すでに広告宣伝費や販促費が高くなり過ぎて儲からない。

そんな、中国アパレルEC市場に見切りをつけて、産地としての中国のアドバンテージを活かし、海外で、しかも、出店ではなく、越境ECで売上を伸ばそうと考えた新興ブランドに最も勢いがある、という話です。

彼らは、素材と縫製の基地がある広州などに生産拠点を置き、すでにレッドオーシャンとなった中国アパレル市場ではなく、アメリカ向けや中東向けなど、ターゲットとするマーケット専用のサイトをつくり、中国で次々に小ロット、短サイクルで商品をつくり、低価格で販売して売り切ることで成長して来ました。

日経の記事が世界最大手のZARAと比較をしていますが・・・、比較には及ばない、と思われるかも知れませんが

実は、共通点があって、それは、目の行き届く本国、本社の近くで作って、世界に売り込むというビジネススタイルなのです。

とかく、トレンドファッションはトレンドの変化によって在庫リスクを抱え込むもの。
遠くで、時間をかけて安く作って商売をすることは大きなリスクになります。

ZARAが他のファストファッションチェーンにアドバンテージがある理由は、
母国スペインや近隣のポルトガル、モロッコなど、目の行き届くところでトレンド変化と過剰在庫リスクに注意しながら、小ロット短サイクルでつくり足して行くところです。

これに対して、イギリスでASOS、BooHoo、ミス・ガイデッドなどのオンライン系のファストファッション企業(ウルトラファストファッション)が台頭したのも、その多くがイギリス国内での移民労働力を活用したモノづくり(MADE IN UKの地産地消)とオンラインによるローコスト及びスピードオペレーションが背景にあります。(詳しくは「アパレル・サバイバル」をご参照下さい)

そして、今、世界の工場である中国から、同じ発想で世界に売り込む越境EC企業が台頭しているという話です。

ZARAにどれだけ迫るか?というのは面白い議論だと思います。

もちろん、ZARAが長年き築き上げて来た店頭起点のディマンドチェーンのPDCAの回し方と国際高速物流のインフラの安定性にはそう簡単にはかなわないでしょう。

しかし、

目の行き届くところで作って、世界に売るという発想を、
より人件費の安い産地から行う

しかも

オンラインで多店舗出店よりローコストと柔軟性を持って、高速で行う

というプレーヤーが出て来たことは、新しい時代の幕開けと言えるかも知れません。

目の行き届く産地でつくってリスク回避 x オンラインで世界にリーチする 
+オンラインで顧客の反応を解析しながら、つくり足す

市場低価格政策ゆえ、競合に価格で下をくぐられるリスクを抱えていることを指摘しながら、彼らが今後どんな発展をするのかに注目しておきましょう。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 ファストファッションの次の流通革新に挙げられるイギリス発ウルトラファストファッションとは?これまでの流通革新を振り返り、これから10年の流通革新を模索しています。

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January 04, 2021

新しい生活様式にあわせて業務を再構築しよう

20180824_151428あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いいたします。

コロナショックの渦中、先行きが見えぬまま新年を迎えましたが、
引き続き、健康に留意しながら、日々のミッションに取り組み、そして、未来に向けて進んで行きましょう。

コロナに後押しされたとは言え、一旦、前に進んだものは、元には戻らない、と考え、
まずは、加速した環境変化の先にある、「お客様の新しい生活様式」のビジョンを描いた上で、準備を進めて行きたいです。

 

これらのファッション流通業界のテーマはいくつかあると思いますが、
専門である在庫最適化の問題意識から申し上げると、大きくは

◆短期~中期的には

 ショッピングのデジタルシフトに対応した環境を整えること、

◆中期~長期的には

 ブランドらしいサーキュラーエコノミーへ取り組みに着手すること

かと思います。

 

前者は、オムニチャネルやOMO(Online merges with Offline)などと言われることですが、明確な顧客購買シーンをチーム共有した上で進めて行きたいところです。

店舗を持つ専門店にとっては、

顧客が

・店舗で見た商品はオンラインですぐに見つけることが出来、買うことができる

・オンラインで見た商品は、どこにその在庫があるのかがわかり、店舗に行けばすぐに見つけることができる

・オンラインで注文や予約した商品を都合のよい店舗で受け取ったり、試着の上、購入できる

・店舗で購入した商品は店舗からあるいはEC倉庫から自宅に届けてもらえる

そして、そんなお客様のシームレスな購買行動を店舗スタッフやカスタマーサポートがストレスなくヘルプできるデジタル環境を整えることでしょうか。

これらを実現するには、システム投資が伴うため、一気に進めることは難しいかと思いますが・・・

在庫データの信頼性を高めながら、もてるデバイスを駆使してステップ・バイ・ステップで進めて行きたいです。

後者については、よりプロダクトにフォーカスし、顧客を巻き込んだカタチのサステナビリティの話です。

人々が巣ごもりの間に、あらためて自分のワードローブと向き合ったことによって・・・

いよいよ、供給側であるブランドは、商品をつくって、売りっぱなしにするだけでなく・・・買って頂いた後の商品のライフサイクル、循環についても配慮、関与する時代に突入したと思っています。

例えば、長く愛着してもらうための素材選び、購入後の洗濯・クリーニング・保管などメンテナンスのためのアドバイス、次シーズン以降も着回して頂くための、翌シーズンのコーディネート提案などなど。

また、買って頂いた商品は、できるだけ長く着続けてもらいたいものですが、着なくなった場合は、顧客が手放し、リユース、リメイク、リサイクルされるところにも何らかのカタチで関与できないか、と。

近年、着なくなった服を回収する企業は増えて来ましたが・・・どちらかというと、来店促進目的で回収後は処分業者に渡して終わりのところが多いようです。

これからは、せっかく回収するのであれば、しかるべきパートナーと組んで、何ができるか?ブランドらしい活かし方を自ら考える時代に向かっていると感じています。

このあたりは、すぐには広がらないかも知れませんが、ブランドごとに議論を始めてもよい時期ではないかと思っています。

後者のワードローブのライフサイクルや循環の話にご興味を持たれた方は、是非、拙著「アパレル・サバイバル」のCHAPTER5をお読みください。筆者なりの問題提起をさせていただいております。

以上のような問題意識を持ちつつ・・・

今年も顧客目線で在庫最適化に取り組む業務再構築と商売人人材育成の応援をミッションとし、

独自の視点で業界関連トピックをブログで取り上げてご紹介して行きたいと思います。

どうぞ、よろしくお願いいたします。

関連エントリーナラティブ(顧客を主人公にした物語)から考える

関連エントリーオムニチャネル化を進める前に必要な、店舗側のステップとは何か?

関連エントリーCircular Economy サーキュラーエコノミー(循環型経済):ZARAのインディテックス社のこれから10年の経営テーマ

関連エントリー着回しの利く、究極の定番を磨け

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 ファストファッションの浸透によって、溢れ始めた顧客のクローゼット。これからは、クローゼット内の服の循環を考えながら、新しい商品の提案を考える時代。今回の投稿で話題にしたショッピングのデジタルシフトと顧客のワードローブの循環がまさにテーマになっています。

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December 28, 2020

アパレル生産で取り組みが進む3D技術によるサンプル作成工程の効率化

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12月21日と12月24日の繊研新聞のそれぞれ一面に、OEM型やODM型でアパレルの受託生産を担う繊維専門商社の3D CADなどデジタル技術を活用したアパレル設計、製造の効率化への取り組みに関する記事が掲載されていました。

ひとつは繊維専門商社のヤギと東京ファッションテクノロジーラボ(TFL)が共同出資で設立した、
ファッションに特化した3D、CG製作の新会社、メタデータバンク社の記事。

この新会社には3Dモデリスト、CGデザイナーがそれぞれ20~30人在籍し、
バーチャルで、サンプル製作プロセスを簡素化し、本生産前の仕様確認を促進したり、サンプルを作成せずに、バーチャルサンプルでEC先行受注を行ったりすることで・・・
テクノロジーによる業務改革を推進し、合意形成の迅速化、生産リードタイムの短縮などを通じ、過剰在庫の解消が期待できる、「バーチャルファクトリー」を目指すようです。

もうひとつは専門商社の豊島が進める、「バーチャルクロージング」の記事。

目指すところは前者に近いと思いますが、同社では最近、業界で普及が始まったアパレル3D設計のクラウドソフトウエア、設計の実務寄りのブラウズウエア(イスラエル)やモデルに着せて動かすプレゼンテーションに優れたCLO(クロ;韓国)やニット製品に特化してカラー、製品シミュレーションが出来るエイペックス(日本の島精機)などのツールを社内企画室に次々に導入し、専属トレーナーを採用して、各部署に所属するデザイナー、パタンナーが本格活用に向けて社内研修を受けているそうです。

 

しばらく、生産業務に携わっていなかった筆者も、ここのところ、過剰生産防止や在庫リスク回避の観点から、アパレル設計段階から工場での生産を経て、商品が倉庫あるいは店頭に届くまでのサプライチェーンにおいて、タイムロスやトラブルが起こりやすい、いわゆるボトルネックがどこにあるかをサプライチェーンに携わる方々と洗い出したり、ディスカッションする機会が増えました。

サンプル作成から本生産発注に至る、仕様確認作業もそのボトルネックのひとつ。

本生産発注に至るまでに、デザイン画ベース、ファーストサンプル、セカンドサンプル、各色サンプル、本番前修正サンプルなどサンプルが複数回作成されるわけですが・・・

アトリエや工場のサンプル室のサンプル作成だけでも、相当な時間と労力がかかるものですが、
間に入って、それに携わる方々が、サンプル作成にあたって、デザイナーやパタンナーやMDなど、指図を出した担当者が意図するデザイン仕様や修正指示の確認に時間が取られ・・・

仕様書が不完全、伝言が上手く伝わらないと、仕事が進まない、やり直しが増える、などなど、タイムロスによって、発注が遅れるのも実態です。

最近の話を聞いていても、このあたりは筆者が生産に携わっていた90年代とさほど変わらないようです。

むしろ海外生産が多くなる、産地が遠くなる、介在する言語が増える、出張経費削減で商社任せとなると、ご苦労もいろいろ多いようですし、現場に入って鍛えられながら育つ商品企画や生産担当の人材育成も進まない傾向にあるようです。

サンプル作成も回数が増えれば、当然、作成コストや無駄になる資材もばかになりませんし、その経費は当然、本生産の原価に上乗せされるわけですし、発注が遅れて、販売期間が短くなれば、想定以上の値下げや売れ残り在庫を抱える結果になるわけで、誰にとっても良いことはありません。

そういったプロセスの中で、3Dのシュミレーションや CADによるテクノロジーは・・・

サンプルを作らずに選択バリエーションを増やすことができる、一方、簡単な確認で済むことは、わざわざサンプルを作らず、バーチャルでの確認で代替えすることで、必要最小限の実物サンプル作成に絞ることができそうです。

すると、単純なコストだけでなく、資材のムダや、働き方改革が叫ばれるなか、残業の削減にもつながることが期待されると共に、プロセスが短縮されれば・・・

意思決定のタイミングを販売時期に引き付けることができたり、シーズン中の追加生産、新企画など柔軟性にもつながることも期待できるとというわけですね。

3D CADを実際に使っている方によれば、現段階では、2Dと3Dのソフト間の互換性に問題があったり(双方への変換のたびに調整が必要で時間がかかる)、まだまだ、手間がかかるようです。

新しいものは、どうしても、産みの苦しみがありますし、保守的な方々からの拒絶反応は少なくないでしょう。

しかし、何ごとも、黎明期は辛抱のしどころで、徐々に過去データが蓄積されて行き・・・

ある臨界点(データベース内のデータ量や精度、オペレーターの熟練など)を超えたところで、業界で加速度的に実用に乗って行くのではないか、と思われます。 

データを蓄積して、反復作業、柔軟対応に活かせること、それはあらゆる業務のデジタル化の大きなメリットでしょう。

某グローバルSPAも、結構前からデザインのデジタル化とアーカイブの蓄積によるデータベース化が本生産前の商品企画生産のスピードと柔軟性に繋がっていると聞きます。

そして、3D のオペレーションが広がるにあたり・・・

例えば、デジタルネイティブ、ゲーム世代の活躍、また、エンタメ業界など3Dに慣れた異業種からの人材の流入を促し、いい意味で業界内でイノベーションが起こって活性化することも期待しています。

アパレル生産とサプライチェーンのボトルネックのひとつの解消策として、企画生産現場における3Dテクノロジーへの取り組みに注目しています。

いつもお読み頂き、ありがとうございます。

今回の投稿が2020年最後の投稿になります。

今年も1年間お付き合いいただきありがとうございました。

3月からコロナショックに直面し、業界全体がなかなか先の見えない情勢のまま新年を迎えます。

そんな中でも、むしろ未来に向けて加速した、「新しい生活様式」のビジョンを描き、それに向けた業務の再構築に邁進致しましょう。

来年もどうぞよろしくお願いいたします。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 アパレルビジネスのボトルネックをあぶりだし、10年後の顧客のビジョンから改革を進める、勝ち残り戦略についての問題提起本です。

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December 07, 2020

コロナショック、消費税総額表示であらためて低価格が進むのか?今一度、価格政策について考えよう。

Uq-hm先週、ファーストリテイリングのジーユーが来春から最大30%の値下げ宣言をしたニュースが話題になりました。

都心で販売している比較的高額品の需要の戻りが遅く、
一方、郊外が堅調なことから、消費者の先行き不安から、一層の低価格指向が進むと見て、
市場では、あらためてデフレが進むことが懸念されています。

また、4月からの消費税の総額表示の義務化により、価格設定、店頭での見え方次第では、
売れ行きにも影響があるでしょうね。

過去の増税の時にも、高くなったように見えるのはご法度で、わかりやすさも大切であることは、各社さん、それぞれの反省から学ぶべきかと思います。

筆者が一番恐れるのは、市場全体が更に低価格指向になることで、より安く作ることを考える、つまり、原価低減合戦が進むことです。

それは、コロナ以前に、懲りたはずではなかったでしょうか?

安く作るためには、人件費の安いところでつくる、ロットが大きくなる、リードタイムが長くなる。

その結果、ファッション商品にとっては在庫リスクが大きくなり、たくさんの値下げをし、たくさんの売れ残り在庫を抱えたということを忘れてはいけません。

来春以降、販売価格は下がる可能性は高いでしょう。

しかし、期中値下げで対応ではなく、当初から顧客が求める適正価格を考え抜き、コスパを感じてもらえるように、適正原価でつくる。

そして、出来るだけ値下げをしなくていいように、計画段階から在庫最適化と期中のオペレーションを改善して頂きたいです。

せっかく高まり始めた過剰在庫を残さないための意識。これからは量を売る売上至上主義から在庫をコントロールして粗利を最大化される時代です。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【参考書籍】

顧客購買行動と品揃え計画および在庫最適化を考えるビジネス読本 価格政策の基本、王道についても1章分割いて語っています。

人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識 (中公新書ラクレ)

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November 23, 2020

島精機が進める商品企画のデジタルトランスフォーメーション、ヤーンバンク

Shima-seiki-211月23日の日経MJにニット編み機大手の島精機が9月に始めた「ヤーンバンク」に関する記事が掲載されていました。

記事によれば、このサイトに糸メーカーが販売するセーターおよびニットアイテム用の糸の情報を登録しておき、ユーザーであるアパレルメーカーのニットアイテムの企画者は、オンライン上で探している糸を検索、絞り込みの上、登録情報が閲覧出来、パソコン上でバーチャルでデザイン中の商品企画に置換えたり、サンプル作成シミュレーションをしたり、気に入った糸があれば、メーカーに糸見本の取り寄せの連絡ができるというマッチングサイトのしくみです。

糸メーカーは無駄になるかも知れないことをわかっていながら、営業用に現物サンプル台帳を大量につくらなくてもよいですし、ユーザー側はわざわざ複数メーカーの大量のサンプル台帳にひと通り目を通さなくても、探している糸に効率よくたどり着けるメリットがあるようです。

10月中旬段階で日本、中国など31社の糸メーカーが参加した、とのことです

(参考:国際展示会に出展する糸メーカーは150~200社あるとのこと)

この「ヤーンバンク」の取り組みは、商品企画の効率化、営業の効率化が図れ、時間や資材の無駄が減る、今後のサービスの広がりへの期待を込めて、ファッション商品生産のデジタル化の良い取り組みだな、と思いました。

その昔、筆者がアパレル生産にたずわわっていたころは、布帛(織物)からニットまで、たくさんの生地や糸のサンプル台帳に囲まれていたのを思い出します。素材メーカーの営業の方々がスーツケース2つくらい持って営業に回っていた姿も思い出されます。

シーズンが終わって、何年か経って、倉庫整理の時に、上司から処分しろ、と言われて・・・頂いた台帳も、とても綺麗な台帳もあるので、もったいないな、と思ったものでした。

話を元に戻して・・・

将来的には、アパレルメーカーのデザイナーさんやマーチャンダイザーさんたちが、バーチャルでサンプルを確認した上で、クラウドでプログラミングが行われ、産地でそのままサンプル作成までしていただけると、いろいろと話が早いことも多いのではないかと思いました。そこまでできれば、量産しなくても、オンライン注文のオーダー生産も出来てしまうかも知れませんね。(以上、勝手な妄想)

記事には、「糸の世界初のプラットフォームになる」、とあります。

布帛(織物)の生地の世界では、すでに台湾を拠点にした、世界の生地メーカーと世界の商品企画者をオンラインで結びつける、こんなクラウドサービスを提供している会社もあるようです。

https://frontier.cool/

商品企画開発の現場にも、3D CAD含め、IT企業のソリューションが入り込んで来ているのをよく耳にします。

ものづくりには、人が確認しなければいけない、アナログの部分も欠かせませんが・・・

確かにデジタルに置き換えれば省ける部分もたくさんあるので、効率がよく、無駄のない、そして、無駄な在庫をつくらない取り組みが業界の中で進むことを楽しみにしています。

いつもお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】 ベーシックのユニクロとトレンドファッションのZARAの共通点とアプローチの違いを体系的にまとめ、多くのファッション専門店のブランディング、マーケティング、商品開発、販売戦略、ひいては経営理念の参考にしていただける内容に仕上げました。ユニクロが売上規模も世界2位になるのは時間の問題ですね。実はZARAも以前からベーシックが稼ぎ頭。ますます、両社の比較分析は世界のアパレルビジネスにとって参考になるでしょう。

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本


 

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November 16, 2020

着回しの利く、究極の定番を磨け

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先週、11月11日の日経MJ の1面、「仕事着はもう買わない」という見出しに目が止まりました。

20ー30代の80人を対象にコロナショック前後で働く女性の服の消費がどう変わったかを調査した特集記事でした。

アパレル市場の中で、働く女性の服の市場は最も大きな市場のひとつ

購入単価と購買頻度がその他の客層よりも圧倒的に高めなマーケットであることは言うまでもありません。

記事の内容は、80人という限られた対象者の調査かも知れませんが、コロナビフォア・アフターの購買行動の変化の傾向はある程度浮き彫りになっているのではないかと思いました。

・商談がなければ上着はジャケットからカーディガンへ
・通勤が減れば、オフィス服の必要枚数は減る
・駅ビル中心にお買い物していた人がネットに移行して、その安さにびっくり
・巣籠もり間の断捨離でZARAのようなファストファッション系の着なくなった服を捨てて、ユニクロを買うようになった

・定番を買うようになった

一方で、

・1着あたりの価格はむしろ高くなった、という傾向もあるようです。

そして、興味深いのは、

オフィス着への支出を減らした人も、
頻度は減っても1着あたりの支出を増やした人も

1万円弱ぐらいの価格は避けるようになったのが共通点とのこと。

1万円と言えば、駅ビルのセレクトショップ系のプライスポイント。

オフィスでそつなく、小奇麗に着ることができる服の価格帯の商品群が弱くなっているのは、市況にも通じるところがあります。

そこから

ユニクロのような割安な定番や
長く着ることができる上質の逸品

といった2つの需要へ向かっている、と読み取れます。

さて、そんな傾向があぶり出されて
提供する側のファッション企業さんは、今後、どんな対応をされますか?

まず、過去に固執するより
顧客の今、それから今後の体験や生活シーンを想像する想像力が大切でしょう。

定番ベーシック志向となれば、
もちろん、ユニクロが益々強くなることが想像できますが・・・

ユニクロが全体の主役になることはない、でしょう。

ユニクロ自身もそうなろうとはしていないでしょう。
むしろ、以前から、存在感のある、「究極の脇役」になることを目指している、と思います。

(ひとりごと:今回11年ぶりに発売した+Jは、その中でも主役級かも知れませんが・・・)
 

そんな中で、これからのファッションブランド、ストアブランドの役割とは?

例えば、長く、愛着してもらえる、ブランドらしい、究極の着まわし服の開発に力を入れてみたらどうか?

おそらく、そのアイテム候補は、既にブランドの中で強みとしているアイテム群の中にあるのではないか?と思います。

そんな核となるアイテムにフォーカスして、毎年クオリティを磨きながら、・・・

それらを活かしながら、そのシーズンらしい、新しい買い足し、買い替えを提案を行う。

それが、今回の記事を読んでの筆者の感想です。

いつもお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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November 09, 2020

ファーストリテイリング20年8月期決算に見る、国内ユニクロ事業の凄さ

Uq-tokyo-2WWDジャパンに月イチで連載させて頂いている、ファッション流通系上場企業の決算書から学びを得る「ファッション業界のミカタ」。 
本日発売の11月9日号には、先日発表された、ファーストリテイリングの20年8月期決算資料に目を通して感じたことをまとめています。

今回の決算は、国内ユニクロ事業の第4四半期(4Q=20年6月~8月)の凄さに尽きますね。

コロナショックによって、売上高前年比64%、同営業利益前年比25%と  落ち込んだ、国内ユニクロ事業の第3四半期(3Q=20年3月~5月)で、危機感を覚えた同社は、

続く第4Q(6月~8月)では、「執念」と言ってもよい、売上高前年比121%を計上し、営業利益については、前年比447%という驚異的な数字を叩き出しました。

この数字が意味するのは、

・分母の大きい3Q(春、初夏プロパーの3-5月)の国内ユニクロ事業の売上高のマイナスはカバーできなかったものの、同3Qで発生した営業利益の前年比マイナス分の約9割を4Qで取り返した。

・国内ユニクロ事業単体はコロナ禍においても、通期で売上前年比92.4%と減収も、営業利益は前比102.1%と増益。

・4Q内だけで見ると、海外ユニクロ事業とGU事業の4Qの営業利益前年比のマイナス分を国内ユニクロ事業の営業利益前年比増益分でカバーしている状態。

このように、同事業の3Qのマイナスを挽回したり、4Qに他事業が落とした営業利益をカバーするくらい、国内ユニクロ事業が頑張った、という話だけでも凄いのですが・・もうひとつ、同社にとっては、意味がある数字を計上しています。

それは、夏シーズンの収益性の改善です。

このブログでも何回か指摘させていただきましたが、日本の多くのアパレルと同様に、ユニクロも、単価が高めの秋冬で売上・利益を稼いで、春はまだしも、夏に儲からない(低利益率)という構造があります。

国内ユニクロ事業の例年の4Qの営業利益率は、2-3%と一桁台前半。19年8月期は3.3%、18年8月期に至ってはマイナス(赤字)と儲かりませんでした。

ちなみにZARAのインディテックスやH&Mは秋冬に比べ、春夏シーズンの営業利益率は安定しています。

これはある意味、日本のアパレル流通の体質的な問題で、とは言え、地球温暖化が進む日本、グローバル企業として、これから東南アジアに拡大するにあたっても、大きな課題のひとつになる、と見ていました。

ところが、20年8月期、国内ユニクロ事業の第4四半期(6-8月)は実に見事な12.3%と立派な営業利益率を上げています。

これは、売上の前年比20%増を、それだけ売るだけの在庫があって、それらを叩き売ったから成し遂げることができた数字ではなく・・・売上だけでなく、利益もしっかり確保した、ということを意味しています。

また、値下げを控えたため、在庫を残してるわけではなく、4Qに全社で行った仕入調整も含め、
現在では、FR全社で在庫水準は前年並みに落ち着ているようです。
(3Q時点では前年比20%増まで膨らんだ在庫が、4Q末には前年並みに着地)

営業利益改善の要因は、商社を介在させずに、直貿による値入(当初粗利)のアップと値下げコントロールによって粗利改善し、また、RFID、セルフレジなどIT投資で人件費が減るなど、販管費を削減した結果とのことです。

この20年8月期の国内ユニクロ事業4Qを切り出してみると、
いよいよ、「夏に弱かったユニクロ」からの脱却か? と期待ができますね。

そうすると、今後の、更なる拡大の課題のひとつをクリアする糸口がつかめたわけで・・・今後も同様の粗利&経費コントロールができれば、他のシーズンはもっと儲かる可能性も出てくるわけです。

その後、9月以降も 国内ユニクロ事業は

9月既存店売上前年比(EC含む) 110% 
10月既存店前年比(同上)   116.2%

と2か月計で既存店前年比113.8%と絶好調

今年の秋冬の気温の低さは、間違いなくユニクロにとっては、アドバンテージ。
今期も国内ユニクロ事業を中心に、いい決算になる可能性が高くなりました。

そうすると、次なる国内ユニクロ事業の課題は、

EC拡大の壁となる、ECは単価が低いと儲けづらいという出荷単価問題。

こちらについても、同社はいろいろ手を打っていらっしゃるようなので、
また、機会があれば意見を述べさせて頂きたいと思います。

関連エントリー‐世界アパレル専門店売上ランキング2019 トップ10

いつもお読み頂きありがとうございます。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】 ベーシックのユニクロとトレンドファッションのZARAの共通点とアプローチの違いを体系的にまとめ、多くのファッション専門店のブランディング、マーケティング、商品開発、販売戦略、ひいては経営理念の参考にしていただける内容に仕上げました。ユニクロが売上規模も世界2位になるのは時間の問題。ますます、両社の比較分析は世界のアパレルビジネスにとって参考になるでしょう。

 「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本


 

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November 03, 2020

【間もなく締切】11月19日(木)開催 ZOOMオンラインセミナー「ファッション専門店の在庫最適化の実践2020」

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【11月16日時点 まだ残席ございます。】

毎回好評を頂いております、ファッション業界専門セミナー「ファッション専門店の在庫最適化の実践 2020年版」を今年は初のオンライン開催致します。

今回のセミナーでは、アフターコロナ時代を見据えた販売計画の業務再構築のヒントになる

・商品計画と販売計画の基本
・社内計画共有の流れ
・販売計画と店舗への在庫配分
・帳票の着眼点とアクション
・シーズン商品を売り切るための鉄則 など

ファッション商品を店舗およびECで販売する事業者様向けに、ディストリビューション再構築を切り口に
シーズン中に利益を高め、過剰在庫を持ち越さないために知っておきたい10の原則を解説します。

ショッピングのオンライン活用が増え、販売のデジタルトランスフォーメーション(DX)が加速する転換期
これまでの業務を一旦整理して見直し、新しい着眼点、業務再構築のヒントを見つけて頂けるように・・・今回のセミナーが参加者の皆さんにとってそんな機会になれば幸いです。

-セミナー詳細-

【タイトル】 

「ファッション専門店の在庫最適化の実践 2020」
シーズン中に利益を高め、過剰在庫を持ち越さないために知っておきたい10の原則

【開催日時】 

2020年11月19日(木)15:00~18:00(14:45受付開始)

【場  所】 

オンライン(ZOOM)での開催となります

【講  師】 

このブログの筆者 齊藤孝浩(タカ サイトウ) ファッション専門店の在庫最適化コンサルタント ディマンドワークス代表
「アパレル・サバイバル」(日本経済新聞出版社)
「ユニクロ対ZARA」(日本経済新聞出版社)
「人気店はバーゲンセールに頼らない」(中央公論新社)の著者

【主な内容】
〇ファッション小売業の在庫最適化とは?
〇シーズン商品の商品管理・販売管理の原則
〇販売計画を直営店やEC担当と共有するためのポイント
〇販売計画に基づく店舗への在庫配分
〇理想的な在庫の持ち方の見極めとアクション
〇直営店と自社ECの在庫の活かし方
〇シーズン商品を売り切るための鉄則 など

【参 加 費】 

お一人 22,000円(消費税込)
事前 銀行振り込み あるいは クレジットカード支払い
※参加された方限定で、後日、1社様1回1時間程度の無料オンラインフォローアップサービスをご提供いたします。フォローアップとは、セミナーでの気づき、学びを、持ち帰って現場で運用してみた後に経過状況をご一緒に整理し、次のステップの方向性を明らかにするお手伝いをさせて頂くスポットサービスです。是非この機会も有効にご活用下さい。

【延 長 戦】 

セミナー終了後、30分のオンライン延長戦(質疑応答、・意見交換会)あり

【定  員】 

先着25名様(定員になり次第締め切りとさせていただきます)
参加費振込またはクレジットカード決済をもって正式なお申込みとなります。

【参加対象の方】 

ファッション専門チェーン、EC事業者の経営者様、経営幹部様、事業または商品仕入・管理部門の責任者の方など、業務の再構築をご検討の方にメリットのある内容です。

また、事業会社様の在庫最適化業務を外部から支援されているシステム会社さんや業務委託契約の方も参加いただけます。

【セミナー形式】

講義の合間にブレイクアウトセッションを使いグループワークを交え他の参加者の方々とも意見交換ができる環境を設けて進めます。同じお悩みを持つ他社の参加者の方々と交流することでセミナーの価値を 倍以上に吸収いただけます。

※更に、セミナーでの学びを、しばらく現場で実践された後に、あらためて講師と対話ができるオンラインフォローアップサービスの機会を活かすことによって、業務改善をスピードアップいただければと思います。

■申し込みはこちらのフォームから
お申込みページへ

 

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November 02, 2020

全員参加のデータ活用経営に舵を切り、社内で埋もれている才能を発掘する

Workman1

ワークマンの専務取締役兼CIO(チーフ・インフォメーション・オフィサー)である土屋哲雄氏が書かれた
「ワークマンの『しない経営』」(ダイヤモンド社)を読みました。

 先に出版され、ベストセラーになっている
「ワークマンは 商品を変えずに売り方を変えただけで なぜ2倍売れたのか」
(日経BP;酒井大輔著)とダブる内容も少なくありませんが・・・ご本人の言葉で、ワークマン躍進のカギになっている大事なポイントを深堀りした内容でとても読み応えがありました。

前半では、タイトルにある「(余計なこと、無駄なことは)しない経営」について、
後半では、社員全員がデータに基づいて仮説検証型の仕事をする社風に変貌した「エクセル経営」について詳しく書かれています。

このうち、後半を読んで、感じたことをまとめてみます。

土屋氏が入社した8年前には店舗の在庫データすら取らない会社だった、「アナログワークマン」(土屋氏談)を、
CIOである同氏が中心になって、

①社内研修を行って販売データ、在庫データを活かすためのエクセル活用という武器を与え、
②データから仮説を立てて行動する社員が増え、
③そういった方々が昇進し、社風が変わり、

その結果、近年の業績拡大、ワークマンプラスの新業態開発にもつながったというストーリーです。

なぜ、今どき、AIじゃなくてExcelなのか?は以下のまとめから感じて頂くか、
本書に明確に書いてあるので是非読んでみて下さいね。

ワークマンのエクセル経営について、いくつかご紹介すると、

・SV(スーパーバイザー)がFC加盟店訪店時、店番を入力するだけで、品揃えの改善アドバイスする際に使える、新規導入推奨商品一覧データ

・商品部の仕入担当者が、製品発注時に活用できる、商品特性にあわせたカラー、サイズ別構成比検討データ

・FC加盟店のオーナーが毎日閉店時に行う補充発注が、ボタン一つで完了する一括発注システム

これらは社内のエクセル研修を受けた後に社員たち自らが関心に基づいて開発したExcelファイルが社内のオフィシャルツールとなり、
仕事が速く、的確に済み、かつ成果が上がるようになったものの一例です。

人事評価にあたり、コミュニケーション力という、持って生まれた、育てることが難しい才能を重視するだけでなく、
データに基づいて考え、成果を出すという、
多くの人ができる、「再現性がある」業務遂行力を重視した経営への舵切りが、
(同氏曰く)当時、成長の限界に近づいていたというワークマンの近年の突破力へとつながった、とのことです。

同著を読んでいて、ブログ筆者(私)が中途採用で小売業に転身した時のことを思い出しました。

著者(土屋氏)と同様、小売未経験者として、小売業に転職した私は、
小売業経験の長い諸先輩社員たちとの経験の差を埋めるために、
日々、定形帳票に加えて、Excel加工したデータをフル活用することを考えました。

当初、雑貨バイヤーだった私は、
会議や発表の場では、経験値や感覚にとらわれず、販売データ(売上/在庫)に基づき発言をし、
週の前半にはデータに基づいて仮説を立てて、週の後半に店舗に行っては、
データに基づいて店舗のスタッフと会話をし、一緒に販売も行いました。

そして、翌週、本社でデータを見て、振り返って検証することを繰り返すことで、
小さな成果を積み上げ、徐々に信頼を勝ち得て行きました。

このプロセス、忙しかったけれど、楽しかったことを今でも思い出します。

その後、全社・全店の在庫運用・在庫管理を任されるディストリビューターの部署の立ち上げを任された時には
複数の部署から人材を集め、社員の方々の感覚値、経験値を裏付けるために、データ活用を推進したものでした。

すると、それまで、営業部や商品部内で声の大きい先輩方に埋もれて目立たなかったメンバーが
データの真実に裏打ちされた自信のある発言をするようになり、多くの社員を数字をもって説得して行くようになったのです。

そして、それまで、勢いで評価されていた社員も、
データ活用するスタッフに、データの見方について、相談にくるようになるではありませんか。

そのメンバーたちがその後、トップに評価され、昇進して行ったことは言うまでもありません。

小売業退職後、私は、コンサルとして独立した後も、
クライアント先では、お客様と会社の利益のために、
在庫を切り口とした、データ活用ができる人材を育成することが、
最大ミッションのひとつになっています。

そんな現場でも、
やはり、そのメンバーの中からデータの裏付けが楽しくなり、
水を得た魚のように、仕事にやりがいを見つけ
頭角を現し、発言が変わり、会社の利益アップに貢献して行く方々と
何人も出会い、
私自身、彼ら、彼女らが活躍する姿が最高の報酬と感じて来たものでした。

小売業には、毎日蓄積される、たくさんのデータがあります。
データが多すぎて、活用しきれないほど、と言ってもよいかも知れません。
私自身も事業会社時代は深堀りしすぎて、疲れ切ったこともありました(笑)

また、前年踏襲のままでは芸がありませんが、
データの見方、切り方、使い方によっては、
行動データとして、一般化して翌年以降も活用できるデータもたくさんあります。

そして、ECが伸び盛りの今、商品データや販売の結果データだけでなく、
顧客情報、購買行動情報も含めて、ますます、新しいデータが蓄積されて行きます。

そういったデータの分析を外部のデータサイエンティストだけに任せるのは実にもったいない話です。

なぜなら、実はそういったことに好奇心を持ち、
実務経験と共に活かせる人材、社内によい影響を与える人材が社内にきっといるからです。

社内のデータ活用は是非、そういった社内の埋もれた才能発掘とセットで考えていただきたいと思います。

業績が伸びている企業は・・・

自分の可能性に気づいて、社員自身が工夫をしながら
商売人として成長し続けている社員同士が、切磋琢磨している企業。

経営陣は、ビジョン(方向性)を明らかにし、
そんな方々に成長・活躍の舞台をつくるだけでいい。
それこそが、ある意味、本書のタイトル「(余計なことは)しない経営」ではないか、と思います。

それが本書を読んでの私の感想であり、
私が長年いろいろな企業を見ていて感じていることでもあります。

いつもお読み頂き、ありがとうございます。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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October 26, 2020

米投資ファンドのABG、ブランド再建・再生のエコシステム

Forever2110月24日の日経新聞にブルックスブラザーズ、バーニーズニューヨーク、フォーエバー21など、経営破綻をした著名アパレルを次々に買収して、再建することで成長しているオーセンティックブランズグループ(ABG)の創業者のインタビュー記事が掲載されており、興味深く読ませていただきました。

記事に掲載されていた、同社がこれまで買収したブランドを挙げると

プリンス(2012)、ジューシークチュール(2013)、ジョーンズニューヨーク(2015)エアロポステール(2016)ノーティカ、ナインウエスト(2018)バーニーズニューヨーク(2019)、フォーエバー21、ラッキーブランド、ブルックスブラザーズ(2020)など

サイトを見ると、同社が現在抱えるブランドは計50ブランドあるようで、上記以外に日本でもおなじみなのは、AIR WALK、VISON、VOLCOMあたりでしょうか。(右上の画像はシアトルダウンタウンのフォーエバー21)

傘下企業の年商は1兆円を超える、米国最大級の投資ファンド、ブラックロックらの資金に支えられたファッションビジネス専門の投資ファンドです。

https://www.authenticbrandsgroup.com/

創業者でCEOのジェイミー・ソルター氏はカナダ出身で、マーケティング畑に強く、スノーボードブランドのRIDEの創業者の一人、その後、スポーツ系ブランドのベンチャー向け投資会社に携わり、2010年ABG社の創業に至った人物(Wikipediaより)

同社は、国際的な知名度を持ったブランドながら、ブランド力のなさ、商品力の弱さでもない、負債などの財務上の問題で破綻したブランドを買収し、再建することを生業として、

主に、不採算店を閉め、リブランディング(若返りなど)を行い、更に、知名度を利用したライセンススキーム(ブランド使用権のライセンス収入)を行う、など、これまでそれぞれが構築して来た「ブランドの価値」を最大限に活かすことを得意としているようです。

アメリカはとかくチャンスとあれば、ビジネスを急拡大し、更に、経営者が代われば、気がつけば企業肥大、オーバーストア、なんて話がたくさんありますからね。

特に小売業は日本も含め、古今東西で、採算や人材育成のスピードを度返しした、ダボハゼ的な過剰出店が自滅的経営破綻にいたるのが破綻の最大の要因です。

昨今も、アマゾンエフェクトによるショッピングのオンラインシフトやコロナショックはあくまでも、きっかけであって、多くの米国小売チェーンの経営破綻の本当の理由は・・・販売効率の悪い店の過剰出店投資と積みあがった不採算店舗の山による資金ショートだと思っています。

そうなってしまったら、仕方ないので、まずは資金繰りに切りをつけて、リストラして、身軽にし、リブランディングできれば良し、できない場合はライセンスブランドとして生き残る。

もっとも、ライセンスしか選択肢がなくなったブランドは、最もお金になるであろう量販系にライセンスされることが多いと思いますが・・・

これから世界的に拡大の余地があるアパレル市場は、世界の人口動態からしても、低価格マーケットですから・・・破綻した、かの著名ブランドの知名度も、最終的には量販系マーケットでの需要に活かされることになる、というわけですね。

経済が右肩上がりの成長期はブランドの立ち上げラッシュ、

一方、マーケットも成熟期に入れば、ブランド破綻のままでは、もったいない、各ブランドのライフサイクルの最後にライセンスという出口を用意する必要が増えてくるでしょうね。

ブランドライフサイクルの中で、一旦役目を終えたブランドも知名度さえあれば、ライセンスブランドとして再利用というエコシステムがファッションマーケットにあってもよい。

ABG社の記事を読んでいて、これからの時代、そんなブランド再建、再生のありかたをビジネスにする企業の必要性を感じたものでした。

執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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【参考書籍】

顧客購買行動と品揃え計画および在庫運用を通じた在庫最適化を考える小売ビジネス読本

人気店はバーゲンセールに頼らない 勝ち組ファッション企業の新常識 (中公新書ラクレ)

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