ユニクロがEC注文後、2時間で店舗受取りできるサービスを開始

10月9日の日経新聞や10月10日の日経MJによれば、ユニクロはEC注文に店舗在庫を引きあてることができれば、顧客の注文後、最速2時間で注文商品を店舗で受け取れることができるサービスを始めたことに関する記事が掲載されていました。

以前はEC注文はEC向け倉庫からの宅配または、店舗受取りだったため、注文後、受け取りまで数日かかっていたものを受取りスピードを大幅に短縮するサービスになります。

同時に、ユニクロ側にとってはECビジネス拡大時代の最大のコスト増となる、「倉庫での個品配送作業費」および「個別配送運賃負担」の軽減になります。

同社では、すでに中国で同様のサービスを提供しており、日本では中国での検証を踏まえた上での実装となるようです。

2019年2月に出版した「アパレル・サバイバル」でも述べましたが、

ＥＣ倉庫から宅配または翌日店舗受取りを提供する英国、

国土が広大なため、店舗在庫をオンライン注文してもらい、顧客に引き渡すアメリカ、

諸国の物流事情によって、ＥＣ物流は発達して来ました。

そして、近年、欧米さらに中国で主流になりつつあるのは・・・

店舗のMFC（マイクロフルフィルメントセンター）化です。

EC注文を店舗在庫を引き当て、店舗から発送あるいは、顧客に取りに来てもらう、というサービスで、

顧客がオンラインとオフラインを行き来するオムニチャネル（OMO）時代において、

ローカル店舗をローカル需要の身近な物流拠点にしようという発想です。

そして、顧客は、宅配が前提だったＥＣ から、より持続可能な、

顧客が自身の都合で、店舗に商品を取りに来る、というオプションが広がります。

但し、これらは、店舗が大型なのが前提になるでしょうから、

それをそもそも想定していない、商業施設内の小型店舗にそれを強いるのは大きな負担となるかも知れません。

ZARAやユニクロや無印良品の店舗の大型化も、そんな流れを視野に入れた動きですので、是非、注目しておいて、下さい。

先週登壇させて頂いた、

オムニチャネル時代の販売管理＆ＥＣ向けクラウドシステムを提供するアイルさんのセミナーでは、

ＥＣのボトルネックとして、店舗販売との①商品登録、②販売管理費負担、③集客の違いについて、

ここ数年、関与先とご一緒に考えて来たECとの向き合い方をベースにお話しをさせていただきました。

EC販路の売上を、ただただ、増やせばいい、では儲からない、

やはり、顧客購買行動と在庫と損益のバランスこそが、小売ビジネスにおいて大事であることは言うまでもありません。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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分社化が完了し、ヘルス&ビューティー企業となったＬブランズ（エル・ブランズ）

おくればせながら、８月２日づけで、年商１兆円を超えるファッションチェーンであり、世界アパレル企業売上高ランキング５位をキープしていた米Ｌブランズ（エル・ブランズ）社が、ここ1５年ほどメイン事業だったランジェリー&インティメイトウエアのヴィクトリアズシークレット事業(PINK含む)を分社化し、
社名をバス&ボディーワークスに変更し、ヘルス&ビューティー企業になっていた件について。

業界に長年いらっしゃる方はご存知かと思いますが・・・

同社は１９６３年、婦人服を販売する専門店として創業、THE LIMITED STOREという屋号で、アパレル専門店を拡大し、GAPよりも先にSPAのビジネスモデルを実践していた、「SPA(アパレル製造小売業)の元祖」と言ってもよいアメリカ代表するファッション小売業の一社です。

GAP社が９０年代に年商世界一のアパレル専門チェーンになるまでは、同社が世界一だったんですよね。

一部の店舗で試験販売を行った商品をアジアでQR生産し、的中率を高める芸当も同社の十八番だったもので・・・

事業会社時代は、同社のオペレーションを大いに参考にさせて頂いたものでした。

EXPRESS（エクスプレス）も同社が開発したSPAチェーン、

アバクロンビー&フィッチを買収し、磨きをかけて分社化したのも同社、

ヴィクトリアズシークレットも買収し、ピーク時はアメリカ最大の売上を誇るアパレルチェーンブランドに育てました。

残念ながら、廃業しましたが、百貨店のヘンリ・ベンデルも買収後、長年、同社の傘下だったものです。

同社の転機は2000年代のアメリカでのファストファッションブームです。

H&Mとフォーエバー21のレッドオーシャンなトレンドファッションの低価格化戦争に嫌気がさし、2007年に祖業であった「リミテッド」と「エクスプレス」のアパレル事業の２本柱をファンドに売却し、「ヴィクトリアズ・シークレット」事業に軸足を移します。

売上規模を維持しながら、利益V字回復を果たし、世界の中でも英NEXTやZARAのインディテックスに次ぐ、最も高い収益率を誇るアパレルチェーンストア企業のひとつになります。

2010年代後半になると、ヴィクトリアズ・シークレットの派手さが時代に合わなくなると見るや・・・

自ら開発して、磨き上げてきた、スキンケアアイテムをメインとするバス&ボディーワークス事業に軸足を移し、

そこに独自のアパレルサプライチェーンマネジメントのノウハウを注入し、高収益な事業として拡大を加速します。

一旦は、ヴィクトリアズ・シークレット事業の売却に動きますが・・・

2020年、コロナ禍で交渉破綻、しかし、自ら、果敢にヴィクトリアズ・シークレットのリストラをして、バス&ボディーワークスの収益性に支えられ、Lブランズ社としてV字回復。

そして、この度、ヴィクトリアズシークレットを上場企業として分社化しながら、自らは高収益なヘルス&ビューティー事業企業になったわけです。

長年、同社をウォッチしてきた筆者からはブラボーの一言に尽きます。

なぜ、祖業のアパレルに固執しなかったのか？

その後、なぜ、ランジェリー、インナーウエアに固執せず、ヘルス&ビューティー事業に転換できたのか？

それは、過去にこだわらずに、顧客の未来とマーケットの変化を見ていたから、の一言尽きるのではないでしょうか？

アパレル市場は縮小し、ヘルス&ビューティー分野が伸びているのは、日本でも同じこと。

日本ではなぜアパレル業界から、そんな英断ができる経営者が生まれないのでしょうか？

ファッションマーケットの変化とLブランズのビジネス転換はファッションビジネス史に残る、未来を考える上でのケーススタディになるはずです。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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インディテックス（ZARA）の2021年度上半期決算 第2四半期は過去最高益更新で回復中

インディテックス2021年度上半期決算（2021年2月～7月）が発表されていたので
資料に目を通しました。

あえて、前年2020年度対比ではなく、好調だったパンデミック前の2019年度対比でまとめてみます。

第1四半期（2月～4月）こそ、

売上高　パンデミック前の2019年度比　83％、
営業利益　　　同　　　　　　　　 58％でしたが、
営業利益率　11.5％　(-5％）

99％のお店が営業状態に戻った　

第2四半期（5月～7月）は
売上高が　2019年比で　101.5％、
営業利益　　同　　　 105.3％　
営業利益率　16.0％（＋0.6％）

と２Qとしては過去最高益となりました。

上半期を通じては

売上高が　2019年比で　93.1％、
営業利益　　同　　　 82.6％　
営業利益率　14.1％（-1.8％）

としてはまだまだですが、２Qの過去最高益の回復ぶりは特筆すべきことでしょう。

在庫状況についても

２Q末の在庫高は2019年とほぼ同じ水準で
在庫回転率　年換算ベース　4.5回転、
在庫日数80日前後　
と、優秀だった2019年の２Qの効率と同等に戻っています。

在庫の中味も健全である、つまり３Qの販売に必要な在庫のみ

であることをアピールしています。

コロナ禍、ニューノーマル化によって、グローバルトレンドを強味とするZARAは厳しくなるのでは？
という意見もありましたが、

当初計画通り店舗を大幅にスクラップ＆ビルドしながら、
パンデミックの最中に店舗とECの統合プラットフォームを前倒しで完成させ、

EC在庫と店舗ストックルーム在庫の一元化（SINT）により
EC売上を2019年対比　137％増　（2020年対比　36％増）
と顧客の購買行動の変化に対応しています。

今年は店舗の回復を見込み、
EC売上比率は通年で25％相当になる見込みとのこと
（昨年は店舗売上が大きく減ったので32.4％）

こちらも、数年前からの計画通りの数値です。

ということで、業界の見方を覆し、
四半期ベースではありますが、コロナ前の好調な水準以上に戻したことになります。

あらためて、需要にあわせて、市場が求めるものをつくり続ける
という同社の柔軟性に驚かされます。

ここのところ、店頭やサイトを見ても、
モードというよりも、カジュアルトレンドを追求した
商品訴求が目立ちますね。

以前から、ZARAは、各サブセクションに
モードトレンドのオン・オフ　
カジュアルトレンドなオン・オフの
４軸のコレクションフレームを持ち

毎シーズンの需要に応じてその４つの構成比を変化させならが
売場を構成して来ました。

今回もパンデミック下における顧客の購買志向あわせたまでで、
結果、ニューノーマルの需要に対応できた、というわけです。

ここまで来たら、何でも来いですね(笑)

更に、これまで掲げて来た

店舗やショッピングのDX化の指標や
サステナブル系の指標においても

計画目標を何年か前倒しで達成中というから驚きです。

厳しかった8番目のブランド、服飾雑貨中心のUTERQUEをMassimo Duttiに統合したり、
ZARAの店舗の大型化にあたり、ZARA　HOMEを展開する店も増やして行くというように
ブランドごとの対応も推進中。

パンデミックが落ち着けば、あらためて世界最強の強みを見せつけてくれそうです。

今後も、同社からは目が離せません。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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EC拡大時代のダンボールゴミを減らす配送サービスの取り組み

9月8日の繊研新聞に、アメリカで複数のブランド、ストアにオーダーしたEC注文に対し、顧客ごとにまとめて、１つの梱包することによって、家庭で出るダンボールゴミを削減する配送サービスについて書かれた記事が掲載されており、興味深く読ませていただきました。

日本でも多くの方がこの1年半、ECショッピングを増したことと思いますので、宅配業者さんが荷物を届けてくれた後のダンボールゴミの処理が面倒だったり、

リサイクルできるとは言え、毎回出るダンボールゴミの山を見て、これっていずれは問題にならないのだろうか？と感じていた方も少なくないでしょう。

筆者も正しくその一人です。

記事によれば、そのサービス「オリーブ」を立ち上げたのは、かつてWalmartに買収されて、今や同社の中で、全米小売業において最も積極的なEC関連の投資、取り組みを先導している、ジェットドットコム社の創業メンバーのおひとり。この方は、買収された後もしばらくウォルマートでも勤務されていたようです。

要はアメリカの物販ECビジネスを最も熟知した方のお一人と言ってもよい方が立ち上げたソリューション型のサービスというところも興味深いです。

このサービスの流れは以下の通りです。

顧客から「オリーブ」のサイトまたはアプリ経由で同サイトの登録ブランドに注文された商品は、

　↓

各ブランドまたはストアの倉庫から「オリーブ」の
配送センター（コンソリデーション＋リサイクリングハブ）に届けられ、
(現在ニュージャージー１か所、カリフォルニア州1か所)

　↓

そこで顧客ごとに「オリーブ」専用折り畳み式再利用ボックスに詰められ、

　↓

エリアにより、週1回または2回の決まった曜日に着くルート配送便で自宅に届けられる。

そして、要を終えたボックスは同じ翌配送曜日に家の前に出しておけば、「オリーブ」が回収して行くというものです。

ブランドから「オリーブ」のハブに届く時に使われたダンボールはオリーブ側からリサイクル業者にまとめて引き渡されて処理され

この一連のサービスに対して、オリーブ側は売り手から売上の10％を手数料として徴収するそうです。

「オリーブ」の創業はコロナ禍の20年4月、

半年で、百貨店のサクス・フィフスアベニュー、専門店のアーバンアウトフィッターズ、アディダスやアシックスのようなスポーツブランド、ヒューゴボス　マイケルコース　アグ　などなど　100以上の百貨店、専門店、ブランドが参加するようになったとのこと。

EC拡大時代の顧客のお困りごと、環境保護意識に対するサービスですが、どこまで広がるか、興味深いですね。

利用者、利用企業が増えれば、企業負担、手数料も下がって行くかも知れません。

日本では、宅配便業者さんが進んでいるので、そんなサービスを考えてくれるかも知れません。

家庭で出るダンボールの量は遅かれ早かれ問題視されると思いますので気にとめておきましょう。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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【まもなく締切】9月30日（木）開催 オンラインセミナー 「たった３つの視点を共有すれば、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる！ ～ファッションストアの組織づくりの秘訣」

毎回、好評の経営者様、事業責任者様向けの
オンライン経営セミナー

たった３つの視点を共有すれば、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる！利益倍増！！
「ファッションストアの組織づくりの秘訣」

次回は　9月30日（木）に開催します。その次は10月21日（木）。各回募集人数が限られていますので、

お早めにお申し込み下さい。

アパレル・靴・服飾雑貨などシーズン商品を販売するファッションストアやEC販売事業において、事業規模拡大と共に、欠品を恐れて、「良かれ」と思っての過剰仕入や、仕入担当と販売担当のコミュニケーション不足が要因で過剰在庫を抱えてしまうステージが訪れます。

一旦、そのステージに突入すると、毎シーズン、同じことを繰り返しても、事業の売上規模は拡大できても、年々利益率が低下し、在庫回転率とキャッシュフローが悪化し、今までのやり方が通用しない！と痛感する大きな壁にぶつかります。

そんな壁を乗り越えられる組織と、乗り越えられない組織の違いは、一体どこにあるのか、ご存じでしょうか？

このセミナーでは、これまで、20年近くに渡って、「過剰在庫の壁」にぶつかると言われる、年商30億円から100億円規模のファッション販売事業に特化して、30以上のストアブランドさんと、過剰在庫を粗利とキャッシュに換えるための組織づくりと人財育成の支援に取り組んで来た講師が、多くの組織に共通する問題点を明らかにし、再現性と効果のあるアプローチに絞り込み、実際に取り組んで成果を上げた企業事例と共に解説します。

右肩上がりの成長・拡大期における過剰在庫対応だけでなく、先行きが見通しづらく、仕入を絞って在庫運用している今こそ・・・

実店舗にも、EC販売にも共通する、シーズン商品の在庫コントロールの組織づくりに取り組みましょう！

-セミナー詳細-

【開催日時】　①２０２１年９月３０日（木）１５：００～１８：００　②１０月２１日（木）１５：００～１８：００

【場　　所】　オンライン（ＺＯＯＭ）開催。日本全国、どこからでも参加いただけます。

【講　　師】　齊藤孝浩（タカ　サイトウ）ディマンドワークス代表　プロフィール

【主な内容】　

〇　規模の拡大と共に過剰在庫を抱えてしまう本当の理由
〇　ファッション小売業にとっての在庫最適化とは？
〇　顧客購買行動にあわせた仕入管理と販売管理の原則
〇　商品MD計画を店舗やECの販売担当者と共有するための秘訣
〇　シーズン商品を売り切る組織に生まれ変わるために必要なこと

【参 加 費】　 特別価格：25,000円（税込）　
　　　　　　　

【定　　員】　各回　5名様（定員になり次第締め切りとさせていただきます）

【参加対象の方】ファッション専門チェーン、EC販売事業者の経営者様、経営幹部様、事業部長様など事業の組織づくりの意思決定や改革を指揮する立場にいらっしゃる方

セミナー詳細＆お申込みは ⇒　こちらから

パタゴニアのWORN WEAR（ウォーンウエア）プロジェクトに見る、今後「ブランド」が取り組むべき自社販売商品の循環とライフサイクル管理

8月30日の日経MJにパタゴニア日本支社が渋谷店1階で8月20日～9月26日に期間限定で行っているWORN WEAR(ウォーンウエア）のポップアップストアに関する記事が掲載されていました。

このプロジェクトは、顧客が購入したパタゴニア製品を長く大切に着てもらうために、リペアを行ったり、着なくなった服を買い取って、リペアした上で古着として販売することで製品寿命を延ばす試みで、アメリカでは何年か前から始まっていました。

右の画像は2018年夏にアメリカ　カリフォルニア州サンタモニカのパタゴニアのお店で見かけたWORN WEARのカウンターです。

リペア（修理）については以前も日本でもやっていましたが（期間限定だった？）、今回は、日本でも本国同様に本格的に取り組むにあたり、まずは、古物商の認可を取り、アメリカ本社から仕入れた古着の販売から始めているようです。

但し、古着の買い上げ点数2点までの制限ありというのは同社らしい。「必要ないものは、買わないで。」というのが同社のポリシーですから。

日本ではまだ買取は行っていないようですが、アメリカのサイトに同社が顧客から着なくなったパタゴニア製品を買い取る時に渡すクレジット（パタゴニアの新品、古着を購入する時に使えるクーポンのようなもの）の価格リストが出ていました。

アイテムによって、10ドル～100ドル　アイテムの元の単価や耐久性によって分類されているようです。ちなみにおなじみのシンチラフリースは20ドル、レトロフリースジャケットは40ドルが買取価格（付与するクレジット）のようですね。

日本支社の社長さんによれば、パタゴニアの新品の中心顧客は40代、古着を販売することで、20代から馴染んでもらえれば、長いお付き合いができるのでは、と期待をされているようです。

新品をつくって、売るだけではなく、

新品販売＋リペア（修理）＋自らメンテした古着販売で企業収益と顧客の関係性をつくるのが同社の目標。

今後、ファッションブランドは、そのブランドらしく、そういった取り組みを拡げて行く時代だと思っています。

そんな切り込み隊長であるパタゴニアの、今回インタビューを受けられた日本支社社長さんも

アパレル業界の中で、そんな流れをつくるきっかけになれば、と期待をしているようですね。

ファッションではありませんが、先行事例があります。

それは自動車業界。

外車ブランドには、中古車は自分たちで買い取り、自ら、車種にふさわしいメンテナンスをして、

中古車販売まで、流通全般を自ら手掛けているところがいくつもあります。

そして、中古車を購入した顧客には、新車を購入した人と同じ●●か月点検みたいな、メンテナンスプログラムに合流してもらい、新車販売店を窓口にして対応する。

一度生み出したプロダクトには、まだ走る、動く、使える、製品寿命があるうちは責任をもってメンテナンスするメーカーの責任。

そして、ユーザー側も、中古で安く買ったにもにも関わらず、メーカーが十分なメンテナンスを施し・・・

新品を買ったのと同じように、利用年数に応じたユーザーサービスを提供してくれるブランドクオリティの体験をすれば・・・

顧客はいずれは、乗り換える時に、またそのブランドを選ぶ、中古じゃなくて、新車を選ぶ、なんてことも十分考えられる、

ある意味生涯のお付き合いを前提とした、そんな取り組みが素敵だと思います。

ファッション業界の話に戻って、

ブランドバッグも、ラグジュアリー・ハイブランドと呼ばれるブランドも、顧客と一生付き合って行く覚悟のある、あるいは志のあるファッション「ブランド」は、そんな外車のような顧客との付き合い方ってありだよね、って思います。

2019年に出版した「アパレル・サバイバル」の結論部分では、同様の持論も披露させていただきました。

パタゴニアの「ウォーン・ウエア」プロジェクトが日本のファッションブランドにどんな波及効果をもたらすか？

ブランド自らは重い腰をなかなか持ち上げられない、と考えているうちに、若い消費者がそんなブランドの背中を押すのではないでしょうか？

楽しみに見守って行きたいと思います。

関連エントリーー着なくなった衣服の廃棄を減らすためにできること～環境省の「ファッションと環境」レポートから

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 これから10年先のファッション消費の未来のカギになるのは、顧客のクローゼットのワードローブ。つくって売るだけではなく、その循環にどうかかわることができるか、がサバイバルのカギです。

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ファッションストアはどう生まれ変わるのか？

8月8日の日経新聞に、外食産業のコロナ後に向けての対策に関する記事が掲載されていました。

店舗の売上が32％減少し、持ち帰り需要が下支えしたため、持ち帰りの比率は34％に上昇。
（20年は店内飲食61％、持ち帰り34％、宅配5％だった模様。）

産業全体が今後も全体の30％程度は持ち帰りになることを予測して、外食産業各社がどんな投資をしているかについて紹介されていました。

・大手各社はモバイルオーダーアプリ（事前注文、事前決済、店舗受取り持ち帰り）を導入し、

・店に入らなくても専用窓口から受け取れるように厨房の配置を変え、店舗内の座席は減るが、持ち帰りの利便性向上を優先させる店舗もあれば・・・

・ドライブスルーを持つ店舗では、調理能力を2倍にした厨房設備の導入を進める

・持ち帰り専用お得メニューを用意して売上を伸ばした

などなど、顧客の購買行動の変化に対応した設備投資の事例が紹介されていました。

余談ですが、メディアで注目されたUBER EATSなどの宅配は、あれだけ騒がれてもシェア5％程度の構成比。

記事でも触れていますが、顧客は便利でも、飲食店側の手数料負担が大きく、配車サービス側もシェア争いのために儲かっていないため、少なくとも日本の現在の手数料構造のままでは、ビジネスモデルをデリバリー専用に設計し直さなければ持続可能なビジネスモデルになるとは思えません。

従って、店内飲食が前提だったビジネスにおいては、飲食店側に負担が少ない、持ち帰り対策が業界のこれからの焦点になるようです。

さて、これに対して、

ファッションストアは、コロナ後に顧客購買行動がどう変わると予測して、どんな投資を行うのでしょうか？

また、

「ファッションは外食産業（異業種）とは、違う」　

で議論を終わらせて、思考や行動を先送りしさせてしまっていいのでしょうか？

ファッションストア以上に苦戦を強いられた外食産業も上記のようにアフターコロナに向けて動き始めているのです。

ファッションストアの今後を考える上で、

まずは、顧客の購買行動の変化を予測することから始めるべきでしょう。

そして、そんな購買行動のために、どんなデジタル投資をしたり、店舗をどう設計し直すのか？を考えたいところです。

・来店前に顧客が事前情報を取れるようにし、来店後はスムーズに商品確認が出来たり、接客を始めることができる

・店舗での顧客の拡張体験を提供したり、店舗の品揃えや情報を補完するために、タブレットや顧客のスマホアプリを活用する

・タブレット接客や決済を前提とし、店内でスペースを取り過ぎているレジスペースをできるだけ小さくする

・その分、フィッティングルームを拡充し、顧客が落ち着いて試着ができるスペースを確保する

　（在庫が増えるので、ストックを大きくし過ぎてはいけません(笑)）

・店舗スタッフも顧客自身も手軽にオンライン配信できるスペース、環境を整える

・顧客が着なくなった服を回収し、リユース、リメイクの循環を回す　・・・

これらは、いずれも、国内外で取り組みが始まっている事例です。

まずは、顧客購買行動の変化に対応した事例を自ら体験し、顧客の立場になって

どうしたら、ストレスが無くなるか？快適になるか？を考えてみることでしょう。

異業種からも学ぶことはたくさんあります。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 DXに欠かせないのは、顧客の理想の体験を描く創造力。ファッション流通の歴史、欧米の視察体験から学んだ、日本のファッション流通の未来を本書を通じて垣間見てください。

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無印良品（良品計画）は2030年、年商3兆円目標の中長期計画にどう挑むのか？

2030年度に年商3兆円を目標に掲げた、無印良品を展開する良品計画の中長期経営計画が話題になっていますね。

最初にこのニュースを聞いた時は、ずいぶん大きな目標を掲げたな、ユニクロのファーストリテイリングっぽいな、と感じたものでした。

それもそのはず、

これまで良品計画は西友ご出身の、経営者さんが歴代社長を務めて来られたためか・・・

創業経営者が立てるようなダイナミックな計画や成長ではなかった、

ある意味、無理をせず、年率10％前後の自然増的（オーガニック）な成長を続けて来た会社。

そのためか、ユニクロと比較されることが多いですが、ファストリのPERが45倍と期待値が高いのに対して、
良品計画は16-17倍と一般小売業の平均並みに甘んじて来ました。

それに対して、9月から社長になる堂前氏は、
柳井会長と共にフリースブーム含め、長年ファーストリテイリングの急成長を支えたキーパーソンのおひとり。

この2030年年商3兆円という目標設定は、ファストリ流というか、柳井流というか、

長期の高い目標を掲げ、それを実現するために、そこから逆算して足元の計画を立てて行く
というアプローチに近いものだったので、そう感じたのだと思います。

堂前氏が中心になって作成したと言われる、
同社がこの度発表した中期経営計画（書）全55ページによれば

◆2021年8月期末見通し（現在）
売上高　4900億円　（日本3000億円、海外1900億円）

◆2024年8月期　中期計画（3年後）
売上高　7000億円　（日本4500億円、海外2500億円）

＜前提＞
既存店は年2％成長で、
店舗を980店舗から1300店舗に増やし
1店舗あたり売場面積は250坪から300坪に大型化し
EC売上は10％から15％に引き上げる

この間は、年平均12.6％の成長。
過去3年（2017年～2020年）が年平均9.6％の成長ですから、
これは決して、無理な話ではないでしょう。

しかし、その後の6年間の長期計画は

◆2030年8月期　長期計画（9年後）
売上高
　3兆円　（日本 計画から推定すると1兆5000億円、海外　同）

中期計画後の6年間は年平均27.4％の成長（国内22.2％、海外34.8％）と高いハードルが待っています。

この間、国内では、店舗の大型化と出店とEC売上の拡大が根拠

・1店舗あたりの平均売場面積は300坪から600坪に大型化し、
・年平均100店舗を出店し（純増数）
・EC売上を30％にする

としています。

海外は　中国を年平均50店舗、その他アジアを平均80店舗出店
欧米は既存店を再構築とのことです。

この中期計画はともかく、長期計画の中で、
筆者が最も、ハードルの高さを感じたのは・・・

国内の年平均100店舗の出店(純増）でしょうか？

ユニクロですら、そこまで1年で店舗数を増やした年はありません。

2030年には国内店舗は平均売場面積600坪（現300坪）、
1店舗あたり売上高10億円（現6億円）になっているとのことです。（たぶん、EC売上高30％分込み）

この出店計画に対して、

新規出店候補地が年商20億円クラスのスーパーマーケットの隣、というはその一方で、

これまでとは違って、面白いと思いました。

正直、今の無印良品では、価格が高めなので
国内1500店舗は想像しづらいのですし、（しまむらが国内1430店舗）

ショッピングセンター内ならまだしも、
フリースタンディングのスーパーマーケットの隣も無理があるように思いますが・・・

中期計画では、粗利を下げ、ローコストオペレーションを徹底し、
販売価格設定を下げる、と宣言をしていますので、

それが実現し、食品スーパーと親和性のある、買いまわることのできる購買頻度が近い品揃えと価格帯になれば、
業態としては、年100店舗の出店も不可能ではないかも、と思えます。

同社の中期計画書を読んで、そうなった時の「無印良品」を想像した時に
思い浮かんだお店がありました。

それは、ずばり、アメリカでウォルマートに次ぐ大手小売業、
会員制ホールセールクラブ、コストコです。

コストコはナショナルブランドにプライベートブランドを織り交ぜているお店なので

その点は違いますが、

地域に根差し、
循環型経済を標ぼうして、
プライベートブランド（PB）で衣食住に必要な商品を
ウエアハウス型のローコストオペレーションで
それに共感する顧客だけに良質安価で提案する。

PBで粗利は最低限でよい、顧客は安く買うことができる。

そのかわり、顧客から頂く年会費が営業利益の原資になる、

というホールセールクラブ型のビジネスモデル。

それなら、そういった立地にも出店余地はありそうだ。
そして、無印良品らしい、地域との顧客コミュニケーションが取れそうだ。

今、無印良品は、ファッションであったり、ライフスタイルショップとして
位置付けられていて、ユニクロやニトリなどと比較されることが多い業態ですが・・・

10年後は、全く違った業態、

地域に根差した、もしかしたら、
地域の大衆のための会員制クラブになっているかも知れない。

中期経営計画書を読んで、そんな風に妄想したものでした。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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顧客を理想のショッピングの世界へと連れて行こう

先週、クラウドで在庫管理システムを提供するロジザードさんが主催する
ショッピングのデジタルシフト、オムニチャネルをテーマにしたオンライン対談にパネラーの一人として出席させて頂きました。

コロナ禍のこの1年を振り返って、というお題に対して、

筆者からは、
この間、日本で体験した小売業のデジタルシフトの事例として、
マクドナルドのモバイルオーダーとユニクロのショッピングアプリを紹介させていただきました。

前者は事前に、あるいは店頭でアプリを使ってオンライン注文すれば、レジに並ばずに注文、受け取りができるもので、
既に多くの方が利用されていることでしょう。

後者は、同アプリがポイント加算、オンラインショッピングサイトへの入口という多くの専門店が実装している機能だけでなく、

・購入したい商品の店舗在庫の確認
・店頭で値札のバーコードをスキャンすることで
　-店内在庫確認
　-オンライン在庫確認
　-購入者のレビュー
　-スタイルサイトからのコーディネート案
　が閲覧でき
・更にアプリにクレジットカードを紐付けておけば、
　レジで財布を出さず、会員証を提示した後にそのままお会計ができる
　という機能を持っているものです。

実際、筆者は、これらの機能を使って、

〇試着した服のサイズが自分に合わなかったので、
その場でアプリで値札をスキャンして店内在庫がないことを確認した上で
オンライン通販サイトに注文したり、

〇レジで財布を出さずにUNIQLO PAYでQRコード決済をしたりしたものでした。

これまで、ショッピングのデジタルシフトというと、

・EC売上を増やすことであったり、
・ポイントカードとプッシュ通知をして通販サイトに誘導する機能が中心のアプリのダウンロードを促したり・・・

どちらかというと、売りたい企業側の都合のものが中心だったと思います。

これに対して、マックやユニクロの事例は
スマホアプリを活用した、顧客の店頭でのお困りごとの解決や店頭に居ながらにしての、オンラインを活用した拡張体験の提供であって、次のステージに進んでいる取り組みと言えましょう。

そんな話をしていたら、ロジザードの金澤社長が、いろいろな業種で、店頭でアプリを上手く使ったら、既存顧客さんに対して、リピート購入、買い増しや消耗品購入など、わざわざ来店せずとも、いろいろな便利なサービスが提供できるのでないか、
という話が出て、

こんなことも、あんなことも・・・

アプリはただのポイントカードや割引のためのプッシュ通知の道具じゃないよね、
と、その後、想像力が掻き立てられる話が展開し、とても有意義な時間になりました。

みなさんも自社の店舗に照らし合わせて、関係者でいろいろなアイデア出しが出来れば、
顧客の問題解決になる、いいアイデアが沢山出てくるのではないでしょうか？

そう、アプリをポイントカードや通販サイトの入口として使っているだけではもったいない。

これからは、店頭での顧客体験拡張のためのステージにもっと活かしたいものです。

そして、アプリなら中小企業にとっても、手の届く投資で実現できることもいろいろあるのでは？

そのアイデアは、システムに明るい人ではなく、想像力の豊かな商売人こそが持っていると確信しています。

まずは、先行している小売業のアプリを使ってみて、何を感じるか、からスタートしてみてもよいのではないでしょうか？

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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「デジタルとリアルの融合」は手段を目的にせず、まずは、顧客のストレスを特定し、それを解消することから考えよ

7月16日日経MJに、「私のマーケティング論」という見出しで、ナイキ、アウディ、グーグルなどのデジタル戦略やクリエイティブを手掛け、ユニクロのスタイルヒント原宿店の指揮を執った　I＆CO共同創業者でクリエイティブディレクターである、レイ・イナモト氏のインタビュー記事が掲載されており、大変興味深く読ませていただきました。

「スタイルヒント」の開発背景について聞かれ、同氏は、

（以下引用）

「出発点はアプリの開発。買いたい服の情報を調べようとしてもグーグルなど特定のサイトはなく、(顧客が）自分でキュレーションする必要がありました。ならば服の検索エンジンをつくろうと思ったのです。皆が写真を投稿すると服が情報になり、さらに共有するとプラットフォームになる。」　

（以上「　　」内記事の同氏の発言からの引用）

ファッション企業各社が「単品」を売ろうと発信している通販サイトはあっても、用途、着こなしかた（コーディネート）のアイデアを企業目線ではなく、顧客目線で集大成するには、ワンブランドではなく、ブランドミックスで消費する顧客投稿型のSNSのデータベース発想には敵いません。

服のコーディネートに関する、その発想の先駆者は、日本においてはZOZOが提供する「WEAR」だと思いますが、1000万件以上のコーディネートがアップされているWEAR上でもコーディネートに使われる、登場件数が断トツ1位で、一方、ZOZOTOWNで販売されていない「ユニクロ」が自らユーザー投稿型データベース型アプリの開発に行きついたのは至極自然な流れだったと思います。ユニクロのミッションは、どんなトレンドファッションに合うベーシックですからね。

続いて、今、が躍起になっている、「DX（デジタルトランスフォーメーション）」や「デジタルとリアルの融合」というキーワードについて、

（以下引用）

「よくデジタルとリアルの融合に取り組むと聞きますが、僕には融合との発想が全くありません。
消費者がどこにストレスを感じ、その摩擦をどう減らすのかを常に考えています。
たとえば米国のウーバーはタクシーを呼んでも来ないというストレスをなくそうという発想から生まれました。
リアルとデジタルの融合はその結果に過ぎません。形式に取らわれず、常に本質を見る必要があります」

（以上「　　」内　記事からの同氏の発言を引用）

この部分は強く共感しました。

その理由は、筆者が、日本のファッション流通が本格的にオムニチャネル時代に入ることを視野に入れて、2018年に「アパレル・サバイバル」の取材も兼ねて訪れたアメリカ西海岸、LA、シアトル、ポートランドでのこと。

当地で、流通各社の先進的なDX事例を実体験しながら、
筆者が共通点として感じたことは、まさしく同氏が語っていることだったからです。

amazon goではコンビニにおける顧客のストレスを

amazon booksでは書店における顧客のストレスを、

ナイキは　シューズ購入の際に誰もがかかえる顧客のストレスを、

ウォルマートは・・・

ZARAは・・・

それぞれの企業が先進的に行っていたことは、

〇ショッピングのプロセスにおいて、顧客のストレスがどんなところにあるかがわかっていて、

〇それをどう解決すれば顧客が喜ぶかの「理想的なビジョン（シーン）」を描いた上で・・・

〇そのストレス解消にあたり、顧客が持つスマホ内の自社アプリを活用することが最適と考え、

〇リアルにおける新しい顧客体験をデジタルを活用して実現した

わけです。

それは、まさしく、イナモト氏が言うように、顧客のストレスの解消が目的であり、
「デジタルとリアルの融合」という言葉はその手段や結果でしかなかったのです。

（上記　アメリカでの事例の詳細は是非、拙著「アパレル・サバイバル」をお読みください）

日本では、デジタル化という手段が先にあって最新技術に飛びついたり、
企業の業務効率の都合でデジタル化が図られ、そのしわ寄せとして、顧客に面倒を強いることが多いようですが・・・

欧米では、逆に、顧客のショッピングのストレスを特定し、それをデジタルで解消すると同時に
企業の業務効率も考える、という流れが多いように感じるのは、筆者だけでしょうか？

デジタル化が進まずに焦る前に・・・

まずは、目の前のお客様のストレスを特定し、それをどうしたら、デジタルで解決できるかを考えたいものです。

よく、資金がないから、デジタル化が図れない、と言われますが・・・

本当に必要なのは、お金ではなく・・・
顧客のストレスを解消し、理想のお買い物を体験してもらいたい、というビジョンを描けるかどうか、の顧客への愛と創造力に他なりません。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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