アマゾンも臨戦態勢、中国発産直越境EC対策で衣料品の手数料下げ

12月12日の日経新聞によれば、アマゾンは、中国系EC、特にSHEINに対抗するために米国で衣料品の手数料を大幅に下げる戦略を打ち出したとのこと。

アマゾン、米で衣料手数料下げ　中国系ECに対抗

2024年1月から、15ドル未満の衣料品の手数料を17%から5%へ、15ドル～20ドルの商品は10%へと削減するようです。

これは、中国の中小縫製工場を利用し、低価格で大量の新製品を出すSHEINのような企業への対策として注目です。

SHEINは、安価で多様な商品を提供し、11月に米国でのIPOを申請した模様。これに対し、アマゾンは衣料品で米EC市場の約4割を占めているものの、SHEINの成長に脅威を感じていることがわかります。また、今後、EC機能の強化を図るTikTokとの国内競争も激化することでしょう。

コロナ禍を機に世界で急成長を果たしたShein（シーイン）、それを追うTemu（ティーム―）、景気が回復しない国内市場から越境での海外向けに商品を販売したい中国製造業は、今後、ますます増えることでしょう。

これはアメリカだけに起こっている話ではありませんね。

日本の小売市場においても、このような海外で起こり始めている動向の中には

今後の大きな変化の予兆として、重要な示唆があるため見逃してはいけません。

特にオンラインの場合は、オフラインと違って、気づかないうちにそうなっていた、

ということにもなりかねませんからね。

対岸の火事と思わずに、自分ごととして、動向に注目したいものです。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【アパレル企業のビジネスモデルが丸わかり】

「図解 アパレルゲームチェンジャー

　～流通業界の常識を変革する10のビジネスモデル」（日経BP社）

第２章ではSHEIN（シーイン）のビジネスモデルを

従来のグローバルアパレルチェーンの成長の方程式と比べることで

浮き彫りにしてみました。

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ラグジュアリーのリレーユースを促進するコメ兵のビジネスモデル

WWDJAPANに月1イチ連載中の「ファッション業界のミカタ」
本日(12月12日）発売号ではラグジュアリーのリユースを促進するコメ兵を取り上げました。

同社の決算書を読むのは初めてだったのですが、面白いなと思ったことがいくつもありました。

ひとつは
一般消費者向け小売(toC)よりも、オークションを含めた卸売り（toB)の売上構成比の方が高いこと。

次に
中古ビジネスなので粗利率は高いのかと思いきや、26％と低粗利率であること。
しかし、単価が高いので粗利率は低くても粗利額は大きくなります。

そして
在庫日数90日台、つまり、約4回転も回しているという、意外な在庫回転率の高さです。

中古だからこそ、買取も大事だけれど、
一定のスピードで在庫を回さなければ、鮮度とキャッシュフローを維持できない。
そのため、卸で低粗利率でも在庫を強制回転させているということ。

同社の最大の強みであり、ボトルネック（希少リソース）は
買い取り商品の真贋判定や流通を左右する
商品センターです。

コロナ禍で人々が持ち物を見直したあたりから急激にGMVや売上高が増えています。

クオリティのよい中古品が流通する日本に目をつける、海外のユーザーが増えているのも
それを手伝っていると思います。

この希少リソースのノウハウをAIを活用しながら拡張することで、海外市場を開拓することも楽しみな会社です。

こちらの記事はオンラインでもお読み頂けますので、
ご興味を持たれたら、どうぞお読みください。

https://www.wwdjapan.com/articles/1703187

WWDJAPANの定期購読者は無料で
そうでない方でも、記事単位でご購入いただいて
お読みいただくことが可能です。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【アパレル企業のビジネスモデルが丸わかり】

「図解 アパレルゲームチェンジャー

　～流通業界の常識を変革する10のビジネスモデル」（日経BP社）

急成長、高収益の企業のビジネスモデルを

従来型の業界企業のアプローチと比べることで浮き彫りにしました。

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粗利率100%の広告収入をEC事業の収益源に

11月24日の繊研新聞にZOZOのZOZOTOWNでの広告事業収入が急成長していることに関する記事が掲載されていました。

2018年度（2019年3月期）年間14億円から始まった同社の広告収入は
前期（23年3月期）4年目で77億円となり、今期上期も22％増のペースで増加中。

記事の見出しには100億円に迫る勢いと記載されています。

小売業にとって

店舗中心で販売する専門店場合
2大販管費は言わずと知れた人件費と地代家賃ですが

一方、ECなど通販のそれは

広告宣伝費と物流費が大半を占めます。

そのため、ECにおいては
広告宣伝費をどれだけかけて

事業をグロースさせるかを考えるのが初期の「常識」ですが

一方、サイトに集客力が付くと、

出品メーカーから広告宣伝費をもらったり、
他社の集客や販促を手伝う広告収入を得られるようになるものです。

つまり、広告宣伝費ってのは
外部の広告代理店などに払うのが当たり前な費用ではなく、
自社がメディア化すれば、収入が得られるようになるもの。

ですから、せっかく本格的にeコマースに取り組むなら

そのあたりを目指したいところですね。

そんな話をすると

規模が違うとおっしゃる方が多いですが

例えば「北欧、暮らしの道具店」を運営するクラシコムさんは

年商60億円規模ですが、2億円ものブランドソリューション売上という
粗利100％の、ある意味、広告収入源をお持ちです。

この数字は、同社の販管費の中の

広告宣伝費の半分近くを
自らのメディア化で回収していることを意味しています。

さて、ゾゾの決算データに戻って

同社の受託販売は

商品取扱い高の平均29％が手数料収入となり、同社の売上高になります。

買取販売やUSED販売のような

自社が在庫リスクをとって行っている商売の粗利率は約40%

これ対して

広告収入は

売上高＝粗利高
つまり粗利率100%のビジネスです。

ZOZOは今後、商品取扱高の拡大と共に

下がる出荷単価と受託販売の収益性の低下に向き合わなければならない時

同社は広告事業では

出荷する荷物を入れるダンボールをブランドオリジナルにしたり
顧客に届けたいものを同封するような販促支援費も稼ぎに行くそうです。

これまで積み上げた顧客とのつながりが収益性の高い広告収入を生む時

EC担当の方には公式サイトで
是非、そんな風景を見ることを目指して頂きたいと思います。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【アパレル企業のビジネスモデルが丸わかり】

「図解 アパレルゲームチェンジャー

　～流通業界の常識を変革する10のビジネスモデル」（日経BP社）

第３章ではEコマースのビジネスモデルを可視化すると共に

ZOZOやクラシコムのビジネスモデルの強みを分析しています。

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伊藤忠商事が中国からの越境EC(BtoB)企業に出資。チェーンストア向けの販路の拡大を目論む。

日経新聞によれば、総合商社大手の伊藤忠商事が、中国製品の越境ECを手掛けるスニフ社（杭州）と合弁会社を設立し（出資比率　スニフ51％伊藤忠49％）、日本未発売商品を中心に中国製品を日本の小売チェーンのバイヤーが買付けすることを支援をするようです（越境ECという形で BtoB輸出入を支援）。

小売業のバイヤーは少量から仕入れることが可能で、発注から店舗への到着まで最短2日程度で納品出来るそうで、出資先は、早期に年50億円規模の事業規模に育てる目標。まずは、伊藤忠が提携関係にあるドンキホーテ向けに取引を始めるようです。

スニフと言えば、中国のECサイト、アリババで国内取引される多数の商品の中から、品質が良く、価格が安いメーカーを選りすぐり、「THE直送便」の名でアマゾンや楽天などで販売する事業者に向けに越境BtoBビジネスを支援して急成長している会社。

杭州のアリババ本社の敷地内に本社があるほど、アリババと親しい関係があることで知られていたベンチャー企業です（社長さんは中国人ですが、日本に留学し、日本の商社でも働いていた日本通の起業家のようです）。

毎年、経産省が調査報告している「電子商取引に関する市場調査報告書」の2022年度版、越境ECに関する情報によれば、あくまでも、BtoC（消費者向け）ですが、

日本から中国に対して　2兆2569億円もの越境ECが行われているのに対して
中国から日本向けのそれは　392億円しかない　ことが記されています。

要は、中国人は日本製あるいは日本企業クオリティを信頼して積極的に越境EC購入をしているのに対し、日本人は中国から個人で直接EC購入することには品質や商慣習的に抵抗があるということでしょう。

これまで、中国からの製品輸入と言えば

・商談ベースのBtoB（企業間）OEM生産から始まり

・製品市場（いちば）やタオバオのような卸向けのマーケットプレイスから事業者（卸売りまたはEC販売をする企業・個人事業主）既製品を買付ける（BtoB)ビジネスが広がり

今や、

・SHEIN（シーイン）やTEMU（ティームー）がCtoC（一般消費者向け）の市場を開拓中です。

上記に対して、伊藤忠とスニフの取り組みは

・日本でまだ知名度のない中国メーカーの製品の中から安心できるメーカーや製品を選び
小売チェーンのバイヤーが手軽に買うことができるECのBtoBプラットフォームづくりを始める

と整理すればよいでしょうか。

中国市場は不景気の真っただ中、これまで巨大市場である国内を向いてビジネスをしていたメーカーも海外
に目を向けざるを得ない時

中国国内の内地向け在庫も景気が悪く、積み上がっていることでしょう。

仕入れるバイヤー側も、BtoBと言ってもコスト重視のバルク（大量）発注ではなく、
必要な時に必要な分だけ仕入れる、そのために出張はしなくても済む、ECを経由してBtoB向けにも
小ロット輸入（とは言えチェーンストア向け）が増えるであろうことに
目をつけた伊藤忠とスニフの取り組みはこれからの中国からの輸入ビジネスの新しい幕開けと言えるかも知れません。

これから、在庫を抱えた中国メーカーのはけ口として、このようなプラットフォーム経由でBtoB型で海外市場に出回ることは

昨今のSHEINやTEMUの急拡大を見れば、想像に難くありません。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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中国発越境EC企業に学ぶ、新しいビジネス（商売）の作り方

11月13日の日経新聞に

中国発EC、米で急伸　という見出しで

中国を拠点にする越境EC　企業である
SHEIN（シーイン）と　TEMU（ティーム―）のアメリカでのシェア拡大に関する記事が掲載されていました。

記事によれば、
アメリカでの今年10月の両社のアプリ月間利用者数は1億1000万人と前年比4倍
（これはあくまでもアプリ利用の数です）

その数はアメリカにおいて、Eコマース最大手アマゾンの利用者の9割に迫り、日本でのデータにおいてもアマゾンの6割に迫るとのこと。

SHEIN はアメリカでのビジネススタートから約10年が経過していますが、
直近の1年間でも倍になるという伸び、

TEMUは昨年22年9月のサービス開始から急増し、アメリカでの
アプリのダウンロード数はSHEINを上回り、トップを争っているようです。

SHEINのインフルエンサーを活用したオンラインマーケティングと国内の小ロット短サイクル生産を組み合わせたビジネスモデルは

中国国内においては、あたりまえで、新規性はなく、

そのため、同社はレッドオーシャンな中国国内市場を捨て、海外にその活路を求めて、見事に成功しました。

それゆえ、SHEINの中国国内での知名度はなかったため、競合企業がその急成長に気づくのが遅く、

SHEINの独走を許してしまったという背景があります。

それを、中国大手企業傘下のTEMUらが猛追するという構造です。
　
そもそも、SHEINとTEMUは同じように語られますが、ビジネスモデルは違います。

アパレル、雑貨中心で、自ら商品企画を行っているSHEINに対し（ODMや国内外のブランド仕入もありますが・・・）

TEMUはアパレルもありますが、雑貨全般でメーカー在庫を消費者とダイレクトにつないで販売するプラットフォーマー的（アマゾンのような）な調達の違いがあります。

価格が激安な理由は

ローカルの中間業者やバイヤーを介さない
「産地直送」だから。

そして、免税措置という

各国の「政府が決めたルール」を上手く利用しています。

いわゆる「中抜き」、であって
既存の、流通経路を崩しているのは確かですが

果たして、これをダンピング（不当廉売）と言ってよいのだろうか？

と報道記事を読んで違和感を覚えることがよくあります。

実際、日本から広州に買い付けに行っている方が

「彼らは我々の市場での買い付け価格で日本の消費者に売っているから、

価格では到底敵わない」

と嘆いていらっしゃったのが印象的でした。

業界の中には

最近報道されないから、ブームも去って下火だろ

とか

原宿のショールーム店もガラガラだし、

と言う方もいるようですが

とんでもない、

報道されないのは、メディアにとってメリットがないからであって、

周りに利用者や話題は着実に増えているし

シーインは女性中心
ティームーは男女共に(男性も少なくありません)

低価格やティーンズ・ヤング向けのアパレルチェーンに行って耳をすませば

「これ（同じような商品）、シーインだったらいくらだった」

という会話が聞こえて来ます。

オンラインという目に見えない拡大だからこそ
危機感を持たないのがおかしい

そんな話を先週も

カジュアルアパレルチェーンの経営者さんや
eコマースのプラットフォームを提供する企業の社長さんとも

世間話をさせて頂いたところでした。

彼らが「個人輸入」を販路にしていることについて、

中間業者の方は
政府が輸入規制するのを期待するのではなく、

むしろ、なぜ彼らが成長しているかを
是非考えたいところです。

ある意味

産地からの逆襲であり

リードタイムを短くして
在庫リスクを回避する
サプライチェーンのショートカット

という　

しがらみに囚われない

イノベーターというか、パイオニアというか
ゲームチェンジャー的な
商売人のアプローチを採っているのであって

「ずるい」と言うのではなく

「もし、あなたが今から新規ビジネスを始めるとしたら？」

どうするかを自問してみたいところです。

マーケティングは世界中のどこにいても
オンラインでリアルタイムにできる時代なら・・・

サプライチェーンは
材料がすべてが揃う、需要にあわせて
すぐにつくって配送できる

そんなところに拠点を置くことを
考えるべき時代であって

SHEINは

それに気づいて
地の利のある
広州を拠点にしたわけで

すでに広州だけでなく、
更なるグローバル化を標ぼうして

ブラジルやトルコにおいて
グローバルサプライチェーンの構築を着々と進めているのです。

同じことを考えて

韓国の調達ルートを見直したり

問屋街を背景にしたり

生地問屋街に拠点を置くことを考えている方々もいらっしゃいます。

アパレルに限定しなければ
もっと幅広い発想ができるのではないでしょうか？

流通は目に見えないところで
大きく変わっています。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【アパレル企業のビジネスモデルが丸わかり】

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ユニクロのファーストリテイリング2023年8月期も過去最高益。連結年商5兆円、10兆円達成への道筋は？

ユニクロを展開するファーストリテイリングの2023年8月期決算発表がありました。
売上高は　2兆7665億円　　
営業利益は　3810億円　と過去最高益
営業利益率は　13.8％
　
今期24年8月期は3兆円を超える計画です。

23年8月期はまだ世界3位の年商規模ですが、
順当に行けば、2年後にはH&Mの売上を抜き世界2位になりそうです。

柳井社長(会長）は
ユニクロ海外事業の旗艦店の出店で年商5兆円までの道筋見えた
そこまで行けば、2倍の10兆円にすることは難しくないともおっしゃいます。

ファストリとしては期限を設定していませんが、

例えば

国内ユニクロ事業は横ばい
海外ユニクロ事業は年率15％成長
GU含むユニクロ以外の事業も同様の年率で

連結で年率12-13％の成長するとすると

6年後の2029年には　  年商5兆円　（ZARAのインディテックスは今期中に5兆円に到達見込みです）
12年後の2035年には　年商10兆円

になる見込みです（筆者試算）。

関連エントリー　世界アパレル専門店売上高ランキング２０２２ トップ１０

GUはどの国でも競合が多いので、やはり海外ユニクロ事業の成長がカギ

今回のファストリ決算発表の目玉は、

ユニクロの地域別の売上高と営業利益をはっきりと開示したことでしょうか。

　　　　　　　　　　　　　　売上高（前比）/営業利益（前比）/営業利益率/売構成比
日本　　　　　　　　　　　　　8904億円（9.9％）  /1178億円（9.2％）/13.2%/ 38.5％
グレーターチャイナ　　　　　6202億円（15.2％）/1043億円（25.0％）/16.8％/26.9％　
韓国・東南ア・インド・豪州　4498億円（46.1％）/782億円（36.4％）/17.4％/19.4％
欧州　　　　　　　　　　　　　1913億円（49.1％）/ 273億円（82.5％）/14.3％/8.3％
北米　　　　　　　　　　　　　1639億円（43.7％）/ 211億円（91.9％）/12.9％/7.1％

連結調整合計　　　　　　　　2兆3275億円（27％）/ 3447億円（46％）/14.8％

※前比の％は全て＋で伸び率を表す

市場の大きい欧米が期待されますが・・・競合も激しいので・・・

やはりカギは中国市場と東南アジアの伸びしろでしょう。

中国と東南アジアは利益率が高いですね。

日本よりも単価を高く設定して売っていることもあるでしょう。

いよいよ1000店舗を超える中国本土では、

店舗の純増数をキープしながら、スクラップ＆ビルドに取り組むようです。

そして、中国市場でのシェア拡大のために、より大衆価格へ価格調整をする（こなれた値段にする）というカードも残っています。

日本においては、数字を見る限り、成熟期も後期に入っている感がありますが・・・

グローバル企業は、ある市場は成熟期に入っても、他の市場で成長すればいいわけで

特に人口の多い、人口が増えるアジア（インド含む）市場での成長に期待をしたいところです。　

アパレルビジネスにおいて、真逆のアプローチを採る2社を比較することで

SPA（アパレル製造小売業）というビジネスモデルを理解する入門書

「ユニクロ対ZARA」　文庫版

Kindleでお読み頂けます。
https://amzn.to/3Pdsaq3

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

関連エントリー　世界アパレル専門店売上高ランキング２０２２ トップ１０

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【このセミナーは終了しました】「ザラ」「H＆M」「ユニクロ」に続くのは？世界アパレル専門店売上高ランキング解説セミナーby WWDJAPAN

コロナ禍を経て
世界のファッション流通マーケットの強豪たちは
いったいどんな風に変わり、どこへ向かっているのか？

毎年このブログでもリリースしている
世界アパレル専門店企業売上高ランキングをベースに

各社の動向やこれから10年の勝ち残りのカギを探ります。

2022年版ランキング公開から半年が経過してますので、その後の動向も付け加えてご説明させて頂きます。

グローバル時代、世界の動向は少なからずローカルマーケットに影響を及ぼします。

世界の流れを読み、国内ビジネスにどう取り入れるか、そんな視点を得て頂ければ幸いです。

9月29日（金） 13：30～15：00　オンライン

WWDJAPAN主催　有料セミナー

「ザラ」「H＆M」「ユニクロ」に続くのは？
世界アパレル専門店売上高ランキング解説セミナー

講師：「ユニクロ対ZARA」著者　ディマンドワークス　齊藤孝浩

お申込みはこちらから　
https://wwdjapan-businessseminar20230929.peatix.com/

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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急成長ルルレモン躍進の秘密

毎年公開している

世界アパレル専門店売上ランキングトップ10

コロナ禍を経て、最も注目すべきランクイン企業は
ルルレモンです。

ルルレモンは1998年、カナダで創業

アメリカ合衆国を中心に
過去10年で年平均約20%の成長を続ける

ヨガやランニングなどアスレジャーを中心に
健康な体づくりのためのスポーツアパレルをメインに販売するチェーン

ナイキやアディダスが靴を中心にウエアも展開するのに対して、

ルルレモンは、もっぱらアパレル中心

そして、

アスリートというより、アスレジャーに関心のある一般大衆向け

また、

直営店とオンラインでエンドユーザーに直接販売するのが著名グローバルスポーツブランドとのアプローチの違いです。

そんなルルレモンは

2022年度世界アパレル専門店売上高ランキングで、第6位

北米ではGAP社に次ぐ2位ですが、営業利益はGAP社を遥かに上回って、1位

lululemon ルルレモンという単一屋号では

すでにGAP社のオールドネイビーやヴィクトリアズシークレットを抜いて1位の売上規模です。

商品は4wayストレッチや速乾など機能素材を使った、アスレチックにも普段着にも使える着心地が良く、動きやすいウエア

単に、服だけを販売するのではなく、

店舗で開催されるヨガ教室やランニング教室で

コミュニティーづくりを通じてコアなファンを増やして行くマーケティングが秀逸です。

そんな店舗体験提供に裏打ちされているため

けっして安くはない商品が、オンラインでも良く売れて、

23年１月期決算では、いよいよ、オンライン売上が店舗売上を上回りました。

オンラインの本社費差し引き後営業利益率は25～30%と

同10%前後の直営店より高いため、

全社営業利益率は20％近い高い収益率を上げています。

そんな　店舗体験型による顧客のつながり

と

オンライン事業の収益性

の二本柱に、とどまらず、

未来に向けて面白い取り組みがいくつかあります。

ひとつは

自社商品の買い取り、再販プログラム
lululemon Like New

です。

ユーザーが不要になったルルレモン商品を

ルルレモンが引き取って、顧客には新品購入の際に割引になるクレジット(ポイント)を付与します。

ヘビーユーザーたちは店舗で開催されるイベントに参加するだけでなく、
購買頻度も高いユーザーでしょう。

店舗で開催される教室には新しい商品を着て行きたいでしょうし、

毎シーズンアップデートされる商品を知れば、新しい商品が欲しくなるわけで、

そこでまだ十分着ることができる不要になった旧商品
（といってもそんなに古くないからLike New）

を、手放す受け皿をルルレモンが自らつくり、

一方、これからルルレモンを着てヨガやランニングを始めようとする
エントリー顧客さんには

半額以下の手頃なお試し品として提供できるというわけです。

2つめは
オンラインコンテンツの提供です。

ヨガやランニングをする人は当然
自宅またはその近辺でも日頃から自らのエクササイズを行うわけで

その手助けに沢山のエクササイズの秘訣を提供する
オンライン動画を配信します。（無料と有料コンテンツあり）

そして、3つめは

有料会員制の普及です。

同社は22年に会員制プログラムを始めました。

無料コースと有料コースがあり、7カ月で無料会員はすでに9百万人に達したそうです。

月間または年間有料会員になると

商品の割引が得られたり配信コンテンツが無料になったり

ルルレモンが提携する提携エクササイズ教室が割引で
受講できるというわけです。

・オンラインと店舗を行き来するオムニチャネル

・店舗での体験提供

・リセールによる循環プログラム

・コンテンツ配信、有料会員制・・・

顧客とつながり続ける取り組みを地に足をつけて次々に取り組んでいるのがわかります。

同社はこれらの取り組みにより

2022年1月期の売上約8000億円を5年間で倍の1兆6000億円にする

POWER OF 3 X 2というプロジェクトを推進中。

その原動力は

・オンライン売上を倍増させ
・後発のメンズの売上を2倍に増やし
・北米外の海外売上を4倍にする

ことによって実現するとのことです。

海外展開について、すでに、100店舗を超えた中国に対して

日本にはまだ、六本木、原宿、表参道、銀座、新宿(丸井)、梅田、そして御殿場のアウトレットを含む
7店舗しかありません。

店舗が少ないと認知度が低く、日本市場には今のところインパクトも少ないかも知れませんが

ルルレモンは今時の、ファッション関連のグローバルマーケティングの最前線にいる学ぶべきブランドのひとつと感じます。

ルルレモンは既存スポーツブランドとは違うアパレルチェーンとも違う

ゲームチェンジャーの1社です。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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中国産地で思い出される日銭商売である小売業の原点

5月にSHEIN（シーイン）の生産背景である中国広州のアパレル産地視察で考えさせられたことが
いまだに頭から離れないでおります。

シーズン単位で事前に見込み生産をすることが
あたりまえになってしまっているアパレル業界において

広州で盛んに行われている
5日間で100枚をつくって納める小ロット生産は

生産者は素材の用意さえがあれば、すぐに作ることができ

商品を納品されたEコマースの販売者はすぐに売り始めることができます。

従って、Eコマース事業者は
消費者からの現金回収も速くできるわけで

速く、回収できた現金を
サプライチェーンに回すことができれば

関係各社は資金繰りの心配も少なくなり

従業員にも、仕入先にも
早く支払うことができるようになるわけです。

SHEIN（シーイン）ら、IT業界から来た産直越境EC企業らは

最速で週ごとに納品商品の代金をサプライヤーに支払うことを知りました。

そんな誰もがわかる

サプライチェーンが潤う単純なロジックに対して

一方、近年、主流になっている大量生産はというと・・・

確かにロットを大きくすることで、原価は安くなるかも知れませんが・・・

素材の用意から

　　↓

製品をつくり始め

　　↓

完成品を売り始めて

　　↓

代金が回収できるまで

販売期間と比べて、
果てしない時間がかかるわけで

生産中はサプライチェーン各所に

原材料や仕掛在庫を含む
在庫=キャッシュを寝かせてしまうことになる

そんなことが　実際、生産現場各所で起こっているわけです。

そうすると、現金化に時間がかかるため

仕入先には支払い期日を先延ばししてみたり

資金が足りなくなる場合は銀行借り入れによって資金を繋いだりしているのが現実。

関係者みんなが頑張っても・・・

販売現場では過剰に抱えた在庫を値下げ販売する悪循環。

これって、いったい、何のために、
誰のために仕事をしてるんでしょうね。

以前、バングラデシュで生産する
商社の方に伺った話を思い出します。

バングラデシュの大手の工場主は売上高をたくさん得たいために

何十万枚、時には何百万枚の受注を要望すると言います。

ところが、そんな大ロットだと

素材の調達にも時間がかかり、納品するまで時間がかかるため

納品が完了するまで

従業員に給料が払えない
原料代金も払えない

という状況に陥りがちとのことでした。

コストは安くなるけど

サプライチェーン各所にキャッシュを寝かし

販売にあたっては値下げ在庫処分のリスクをはらむ大量生産

一方、

コストは多少高く、当初値入は少なくても

関係者がキャッシュで潤い値下げリスクも小さい、小ロット多頻度生産

はたして、一体どちらがいいのでしょうかね？

安く仕入れても
多くの売れ残り在庫を抱えた
現場をたくさん見て来ました。

一方、あぁ、もう少しつくればよかったね

と言いながら

次のコレクションを
前倒し販売していた時もありました。

双方を思い出せば

どちらが上手く行っていたかは明らかです。

これって
実際、冷静に原価計算をしてみれば
原価が安いことよりも
値下げが少ない方が儲かることがわかるはずなのに、

組織が大きくなればなるほど
仕入れ担当者のひとりの判断で出来ることではなく

会社のルールを変える必要があることなので
トップやリーダーの覚悟がいることだとしみじみ感じます。

かつて、アパレル専門店の経営者さんたちは
起業して間もないころ

1カ月分の在庫を仕入れて店頭に並べ、

売った代金で来月売る商品を仕入れに行く
そんなことを繰り返していたころがあったと思います。

そのころは、
在庫日数、30日！在庫回転率は10回転以上！

でまわっていたのではなかったでしょうか？

そんな経営者さんも、最近は見込み仕入や見込み生産が増え
在庫回転率が落ち、支払いをいかに先延ばしするかを考えている
なんて話もよく耳にします。

まさか中国の広州で、忘れかけていた

小売業の日銭稼ぎ商売の原点を思い出される
ことになるとは思いませんでした。

今一度、キャッシュフローを重視した小売ビジネスの原点を
思い直す時、と感じる今日この頃です。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】「図解 アパレルゲームチェンジャー」（日経BP）
　第2章では、産地から、店舗を持たずに、世界の消費者に直接売り込む

SHEIN（シーイン）のビジネスモデルの優位性について取り上げました。

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図解 アパレルゲームチェンジャー

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SHEIN（シーイン）を支える生産背景、中国広州アパレル産地レポートがWWDJAPANに掲載されました。

WWDJAPANに月イチ連載中の「ファッション業界のミカタ」（ファッション流通企業の決算書の読み方）。

6月12日発売の連載 第50話目に、ウルトラファストファッションSHEIN（シーイン）の本拠地である中国広東省広州のアパレルサプライチェーンの現地視察レポートをまとめさせて頂きました。（筆者が5月下旬に実際に視察したもの）

世界の工場である中国の、アパレル一大産地である広州は生地、付属品の現物在庫を抱える巨大な市場があり、製品を5日でつくる背景を支えています。

そんな産地で取材をした中で、最も印象的だったのは、

SHEIN（シーイン）のようなIT業界から来たゲームチェンジャーたちが中心になって、
速く納めてくれるサプライヤーには、すぐに払う、

一方、バイヤー側は速く払うために、速く売ってキャッシュに換える、
既存の業界とは対極にあるキャッシュフロー経営が進んでいました。

安く作るために、大量受注、大量生産をしてしまっては、リードタイムも長くなり
サプライチェーン上の各所に溜まる在庫にキャッシュを寝かすことになりますが、

小ロットなら、多少コストが高くでも、
むしろ、速く換金でき、

サプライチェーン全体のキャッシュフローが豊かになるというメリットを
あらためて産地で考えさせられた次第でした。

世界のメディアでは、SHEIN（シーイン）のネガティブな面が大きく報道されますが、

実際、産地に行ってみると、メディアでは報道されない、

日銭商売である小売業として、我々も見習うべき

目から鱗の「商売の原点」をたくさん耳にすることも出来ます。

SHEIN（シーイン）は、

他にも業界のどんな常識を覆すことで、急成長したのか？

今後もアンテナを立てて、リサーチを続けたいと思います。

こちらの記事はWWDJAPANのウェブサイトでもお読み頂けます。

シーインのウルトラファストサプライチェーンの秘密を中国・広州で探る

最後までお読み頂き、ありがとうございました。

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