先週の記事別アクセスランキング

先週１週間にこのブログ内でアクセスの多かった記事をランキング形式で
ご紹介します。

　１位- ピーチ・ジョン（PJ）が贈る最強の谷間(05.09.06)

　コメント：ＰＪ人気は、女性にとどまらず社会現象へ？

　２位- 大きいサイズの靴、クイーンズ卑弥呼(05.10.14)

　コメント：根強いアクセスがありますね。潜在需要の大きさを感じます。
　　　　　　「大きいサイズの靴」に関連するブログも盛んになりそうです。　
　 　
　３位- アメリカンアパレルが投じる一石(05.09.30)

　コメント：アンダーウエアに限らず、ヨガやフィットネスウエアとしても人気が
　　　　　　あるようです。

　４位- ユニクロが今より低価格のブランドを開発へ(05.10.23)

　コメント：ＧＡＰの松竹梅戦略をベンチマークした手法は、
　　　　　　日本の生活者にヒットするか？
　
　５位- ライブドアが手にしたファッションリテール最大の資産(05.10.22)

　コメント：さすが堀江社長、リアルの世界の大きな資産に食指を伸ばして
　　　　　きましたね。

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ファッションストアの顧客満足と物流改革

　先日、今かかわっている物流改革案件に関連して、ある大手専門店チェーンの物流センターを視察する機会をえました。
　そのセンターには、中国で生産されたすべての商品が毎日、入荷します。ダンボールの個口のチェックは行われますが、すぐに開梱され、商品についているバーコードを、一品残らず、ソーターというベルトコンベア式の仕分け機で読み取り、各店別に仕分けされ、その日のうちに全国数百店舗に出荷されて行きます。全店への出荷は毎日行われ、ほとんどの商品が出て行くため、大きなセンターではありましたが、在庫はとても少ない状況でした。

感想としては、

・毎日配送なので、店舗はいつ行っても新鮮である
　ことが想像できる点。
・同じ理由で、センターの作業がムラなく、平準化しているため、
　毎日定時に出荷が終了する点。
・システムとソーターの２つで在庫をおさえているため、
　入荷と店舗の作業が軽減できる点。

これなら、同じロジックで、１，０００店舗でも２，０００店舗でも対応できるな、と関心したものです。　
　
　ファッションリテールビジネスをやっていても、今や物流は極めて重要な要素になります。

　かつては、広告を打ち、いい商品を作れば、あるいは、売れ筋をそろえれば売上は十分取れました。そのころは、商品が売れる時というのは、ある意味、商品とお客さんの「出会いがしら」だったと思います。お客さんも在庫がなければ仕方ない、と思ったでしょうし、販売員が「気合で」代替品を売りつけていたかもしれません。

　しかしながら、今や、生活者は、溢れるまでの情報と同質化した環境の中から、店を選び、商品を比較し、気に入った商品を見つけ出さなければなりません。　お買物のプロセスをすこしでも楽しく、また、感動を演出するためには、科学的なアプローチが必要になってきている、というのが、持論です。

　「出会いがしら」ではなく、「計算された演出」が必要な時代・・・

　それには、お客さんが欲しいものを、その場所にマッチングさせる、そういった「顧客満足」を実現するために、きめ細かな在庫管理と物流の不断の努力が必須です。セブンイレブン、しまむら・・・「勝ち組」の多くは、そういった「物流の覇者」ですね。

　極めて身近なビジネスモデルで、そしてシンプルな方法で、成長されている視察先も明日の覇者でありましょうし、次に続く覇者になることも夢ではないな、と同行の方々と話しながら帰路に着いたものです。　

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元ユニクロ首脳が企業再生ファンド共同設立

　本日の日経新聞によると、ユニクロの元副社長で流通専門の企業再生ファンド「キアコン」代表である澤田さんと前ユニクロ社長の玉塚さんが、共同出資（５０００万円づつで1億円の資本金）で企業再生ファンド「リヴァンプ（刷新するという意味）」を設立するとのことです。

　リヴァンプホームページ　

　キアコンは廃業し、一部事業をリヴァンプが引き継ぐ模様です。キアコンは、約１００億円規模のアメリカのファンドの後ろ盾をもらって、伊藤忠商事のOBやMBAホルダーを集めて設立され、ピーター商事の在庫評価、トランスコンチネンツの買収、シムリーへの転売、アメリカのアイスクリームチェーンの日本導入を手がけてきました。
　澤田さんいわく、多くのファンドが短期の利回りを目的とし（キアコンもそう）、腰を据えての本来の再生ができない、ということで、今回は、自身が腕を振るえる会社を設立し、プロジェクトファイナンスを利用しながら、コンサルタント料とストックオプションで利益を得るスキームで、盟友とタッグを組んだ次第です。

　一般的に企業再生は、債務整理や、リストラで再生のスタートラインに乗せてくれるファンドや金融企業はたくさんあるものの、その後、本来の「営業再生」を行うプレーヤー（実務担当者）が絶対的に少ないといわれています。

１年ほど前、中小企業の企業再生を支援するプロジェクトチーム養成のセミナーに参加しました。企業再生屋、ターンアラウンド（TA）マネージャーとして、実務経験のあるコンサルタントを登録して、育てるというものです。
　アメリカではTAマネージャーが多く存在して、活躍しています。そのセミナーの先生からは、新規事業立ち上げよりも再生の方が成功の確率が高い（5倍）と聞きました。そうですよね、既存ビジネスの基盤があり、コアコンピタンス（強みへのフォーカス）を行っていくことがマーケティングの王道でありますから、それを着実に行えば可能性が高いというのもうなづけます。

　特に、小売事業には、ファン、固定客が必ずついており、その客層を核に健全な経営を営めば、再生もかなり高い確率が望めるのではないか、という実感があります。

　今回設立のお二人にはユニクロでの成功体験だけではなく、エリートながら、小売ビジネスの面白さを実感し、アカデミックに、またリーダーシップをもってリテールビジネスを改革されて来た方々だと思っています。上手に調和されて、「お客さんが楽しくお買い物をするシーンを演出する」ことによって流通再生を行うことを期待したいと思います。

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JR東日本がエキナカから流通を変える

　昨日、横浜からの帰りに、エキナカ　「品川エキュート」に立ち寄ってきました。
　新しい商業施設はいつもワクワクしますが、こちらもいろんな意味でJR東日本のすごさに関心しました。

　同グループは、９０年代の末から、エキナカという超一等地のリテール立地を、他社に場所貸しするのではなく、自分たちでリテールノウハウを蓄積するために、フランチャイズで、無印良品、ソニープラザ、ユニクロ、ロックフィールドなどを導入したのは知る人ぞ知る話です。

　今回、大宮に続き、品川にエキュートを展開するにあたっても、運営はテナント側のようですが、駅前のルミネなどと相乗効果が計れるように、テナントさんにエキナカ用の新業態開発を依頼したり、エキナカ用の品揃えを徹底的に議論して店舗群を考えたといいます。
　藤巻さんの再建で有名になった福助の新業態Transit（トランジット）も出張前に揃え忘れたものが買える品揃えをコンセプトにしているようで、まさしくエキナカにふさわしい業態といえますね。
　また、 当然のことながら全店で決済にスイカが使えることは、言うまでもありません。

　そういった生活者と主体的に、正面から向かい合った同グループの姿勢が、今回のエキュートに反映されていると思います。場所、時間、ニーズ、感動・・・考えてますね。

　これは、すべての商業施設関係者が見習うべきポイントですね。

　そういえば、１２月には、東京メトロが表参道駅で「エチカ表参道」をオープンさせる予定とのこと。
　
　生活者にどんどん便利になる首都圏がますます楽しみですね。　

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レナウンダーバンHDの筆頭株主に投資ファンド

　レナウンダーバンHDの筆頭株主になった投資ファンド「カレイド・パートナーズ」の川島隆明社長のコメントから。（本日の繊研新聞より）

　「日本発の世界的なブランドは、他の工業製品だけでなく、アパレルやファッションにもあってしかるべきだ。日本は大きな母国市場があり、感性豊かな消費者が世界のブランドを支持し、支えている。世界のリーディングブランドを持てる企業があってしかるべきで、そうした企業に資本を傾斜配分したかった。」

　川島さんは、前職で福助の再生にもかかわった方ですが、これまでの日本のファッション業界を的確に言いえた、すばらしいコメントだったのでご紹介しました。

　先週のライブドアのセシール買収のエントリーに関連して、業界の方々から日本のファッションビジネスの明日についての貴重なコメントを頂きました。時代の風がわかる人たちが業界を変えてゆく・・・むしろ、業界外の人がそれをする方がいいのではないか・・・そんな主旨でした。

　確かに、洋服は欧米から来たけれども、最近のいくつかのエントリーでも述べているように、世界が日本に注目しているわけで、固定観念がある業界の人よりも、堀江さんや川島さんのような業界以外の人のほうが、その「すごさ」が見えるのではないか、より生活者の視点で再建ができるのではないか、と思ったりします。

　世界中のファンドがお金をもてあまして投資先を求めています。かつては、短期的な利益を求めた金融商品や不動産から、もう少し中期的な不良債権や企業再生に向かい、そして、ショップブランド含めてファッションブランドのような「生活者が感動する価値」にも向かい始める。
　
　これからこんな機運が高まりそうですね。

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　１位-　大きいサイズの靴、クイーンズ卑弥呼(05.10.14)

　コメント：大きなサイズの靴が未開のニッチ・マーケットのである証？　

　２位- 　アメリカンアパレルが投じる一石(05.09.30)

　コメント：10月14日、キャットストリート近くに渋谷店をオープンしたので盛り上がったようです。

　３位-　アバクロ日本出店を考える(05.09.26)

　コメント：最近は日本進出関連情報の続報がありませんね。アメリカでは毎月前年比20％アップ超の快進撃が続いています。

　４位-　ピーチ・ジョン（PJ）が贈る最強の谷間(05.09.06)

　コメント：秋・冬号リリースで、山手線内などの広告露出も目立ってきました。相変わらずうまいですね。

　５位-　 ファストファッションの挑戦状(05.10.16)

　コメント：パリコレ06春夏では、ZARA、H&Mなどファストファッションの影響で、老舗ブランドも売れるデザイン重視の傾向とのこと。これからの動向が見逃せない。
　　
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ユニクロが今より低価格のブランドを開発へ

　本日に日経新聞によると、ファーストリテイリングは、「ユニクロ」よりも安い第２の主力ブランドの開発に着手し、来秋からダイエーの主力店舗内で販売を始めるとのことです。

　この記事を読んでいくつか思ったことは、

・第三世代ＳＰＡと言いながら、やはりユニクロは、ＧＡＰの「松竹梅戦略」を
ベンチマークして成長戦略をはかるのだなあ。
・都心部へ攻め込むことを表明した「しまむら」に対する対抗策でもあるんだなあ。
・そういえば、２００１年ごろ、ダイエーがユニクロを徹底的に模倣して、
係争にもなった業態「ＰＡＳ」ってどうなったんでろう。

　です。

　日経の関連記事にもあるように、世界最大のＳＰＡグループ、ＧＡＰはその低価格ブランド業態として、１９９４年にＯＬＤ　ＮＡＶＹ（オールドネイビー）を開発。また、買収してサファリ＆トラベルテイストブランドであったバナナリパブリックの路線変更を行い、
　松　プレステージライン-バナリパ
　竹　レギュラーライン-ＧＡＰ
　梅　ディスカウントライン-ＯＬＤ　ＮＡＶＹ
と見事な住み分け、ＧＡＰの価値を高めながら、それぞれをポジショニングをすることに成功したことが、ＬＩＭＩＴＥＤグループを突き放して世界最大になった原動力でありました。　ＯＬＤ　ＮＡＶＹは、すでに、ＧＡＰ本体と同じく日本円で７０００億円になっているようです。

　ＯＬＤ　ＮＡＶＹ　ホームページ
　
　柳井会長のポリシーは、昔から、「ユニクロは、ＧＡＰグループで言えば、ＯＬＤ　ＮＡＶＹの価格でバナナリパブリックのクオリティーを実現する」でしたから、今回の報道の戦略は予想できた話ですね。

　しかし、アメリカにおけるＧＡＰのＯＬＤ　ＮＡＶＹと今回のユニクロの戦略の勝手が違う点は、アメリカには、ＧＡＰですら高くて買えない低所得層が大きく存在していたことが挙げられます。　また、OLD　NAVYは、ＧＡＰよりベーシックで、安くて、クオリティーは落ちるけれども、レトロアメリカンＰＯＰな「世界観」を持った内外装、ＶＭＤ、ＢＧＭ、ブランドイメージの構築といったカルチャー提案の側面が生活者の購買意欲をくすぐり、成功につながったと思います。

　日本では、１億総中流階級と言われるように、ユニクロは既に総国民をカバーしてしまっていることが課題であり、変に切り分け、住み分けをすると二兎を追うもの一兎をも得ずになりかねないと思うのでちょっと心配です。

　今回、この第二のブランド開発にあたり、メーカーからの仕入も視野に入れているとのことですが、これは、しまむらへの牽制の意味があるのでしょうか。しまむらだけでなく、しまむらのカジュアル業態アベイル（別会社にしています）、は、発足当時、店作りについては、ＯＬＤ　ＮＡＶＹをベンチマークした業態であることは有名な話ですが、メーカー仕入のみで、トレンドを上手に整理したＭＤ、選びやすい店作りで、いよいよ成長軌道に乗ってきました。現在は、郊外路面店への出店が中心ですが、しまむら本体同様、都心部に攻め込んでくる可能性は十分にあります。

　それとも、かつて係争にまでなって問題になったダイエー内のユニクロのコピー業態「ＰＡＳ」（翌年和解したようです）が今でも２６店舗あるようなので、この業態に入れ替わって既存取引先との取引を継続する密約があるのか。はたまた、ユニクロの基礎を作った時に、岐阜、大阪、福岡などの低価格ながら、クオリティーの高い量販店向けメーカーの力を大いに借りたように、第二の創業として、また、彼らと組み直すのか？

　今回の報道からは、いろいろ憶測はおよびますが、ユニクロは、業界を見渡しても、ダイエーの衣料部門再生で大きな役割を果たせる最右翼でしょうし、ユニクロの成長戦略にあたっては、ＧＡＰグループのベンチマークが王道でありましょう。

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ライブドアが手にしたファッションリテール最大の資産

　昨日、ライブドアがセシールを買収すると発表しました。
　買収資金は、２０２億円。うーん、ライブドアは、安い買物をしたな、と思いました。

　単純計算で、セシールの会員数は、１５００万人、ファッション流通の一般的な粗利率は40％、１人が３５００円買ってくれれば粗利高は２００億円を越えます（実際には、いろいろ販売管理費がかかりますが）。

　ファッションビジネスにおける企業の最大の資産は、継承できない「センス」とかではなく、究極、「ブランド（＝商標）」と「会員数」に尽きるといっても過言ではありません。リテールにとっては、間違いなく、会員数です。
　
　リテールビジネスのすばらしいところは、戦略的な営業を熱心に継続すれば、顧客ポジショニングが行われ、固定客がついて、その固定客である程度の売上が見込める、ということです。

　これまで、「ファッションブランド」への投資は伊藤忠など大手商社をはじめ、かなり行われてきましたが、「会員数」への投資はライブドアが次世代型企業だからこそ、という印象を受けます。

　また、ネットビジネスにおいては、ツタヤがメール会員１０００万人といっても、ゼイヴェルが９００万人といっても、楽天しかり、ライブドアしかり、ダブりや、メールアドレス変更による幽霊会員も少なくなく、一方、セシールの住所や購買履歴も含めた衣料品購買者１５００万人の会員はファッション関連最大級の宝の山に間違いありません。しかもセシールの場合は、客層的には、消費の主導権を握っている客層が多そうですし、移り気ではなさそうですしね。

　ファンド関連の仕事をする私の親しい友人は、言いました。「意欲のある公開企業は造幣局と一緒。そのファンクションを発揮して、いろいろな資金調達やＭ＆Ａができる。今年、ライブドアや村上ファンドが（脅威も含めて）日本の公開企業にいろいろな可能性を教えてくれた。」

　これから、セシールのように創業者が事業継続意欲を失い、後継者も見つからないファッション＆リテール関連企業が出てくると思います。そして、ライブドア、楽天、インデックスのような投資意欲のあるＩＴ関連企業はその資金力を武器に、ファッション業界の商標やリアルな会員といった資産は絶好の投資対象となるであろう、ライブドアのセシール買収は、そんな幕開けにあたる一件だと思います。

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ポスト・ニコラ世代を追いかけて

　先日、私が参加している不定期稼動プロジェクトチームに、ある非アパレルメーカーさんから相談がもちかけられました。中学生の女の子にある商品を売るのにあたり、既存の販路ではなくて、ファッション的な販売、販売促進アプローチをしたいのだが、という内容でした。

　ご存知のように、９０年代の終わりから、雑誌「ニコラ」を読み、ＳＰＥＥＤやモー娘に憧れ、ナルミヤ・インターナショナルの「エンジェルブルー」や「メゾピアノ」などを好む小学校高学年～中学生のこの世代は、ニコラ世代と呼ばれました。
　当時、ナルミヤは、パイも少なく、誰も相手にしないニッチマーケットのこの世代に上記のブランドをしかけ急成長、最近ＪＡＳＤＡＱ（ジャスダク）公開も果たしました。渋谷の１０９―０２もこの世代に照準を絞っているファッションビルです。

　そんなことで、この案件に対して、まず、ナルミヤ系ブランドイメージが議論されましたが、まもなく、既に低年齢化していることがわかり（私の小学校２年生の娘も１年生のころからナルミヤ系を真似た量販ブランドを着ていましたし）、かつてナルミヤが幅をきかしていたこの世代向け雑誌には、今や、ＪＡＳＳＩＥやＣＯＣＯＬＵＬＵなどの１０９本館のブランドがかなり主流になりつつあることがわかりました。ある意味、マルキューの青田買い作戦ですね。

　結局１０９系のアプローチで話を進めていますが、ブランドの低年齢化の早さを感じさせられたものです。

　そんなおり、ナルミヤ・インターナショナルは、かつてエンジェルブルーやメゾピアノを支持してくれた客層に「スーパーレーベルbyエンジェルブルー」や「クリスタルbyメゾピアノ」といったお姉さんブランドを始めました。

　一般的には、有名になったブランドの下、というかディフュージョン（普及型）ブランドの成功事例は多いです。また、ファッションセンスが高い２０代を対象にしていたブランドが、そのファンの年とともにライフスタイルが変化するのにあわせて３０代向けのブランドをつくる事例は多くあります。これからますますファッションセンスを高める年頃にナルミヤのＭＤはヒットするか？
　敵は、上から降りてくるマルキュー系、ナルミヤの新しいチャレンジの結果はいかに・・・。

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ヨーロッパが東京トレンドを認めた日

　時間の問題かと思っていましたが、ついにこの日が来たか、という思いがしました。
　
　16日のエントリー「ファストファッションの挑戦状」で、イギリスで、ZARAやＨ＆ＭのようなファストファッションSPA（製造小売業）を展開するTOPSHOP（ウィメンズ）とTOPMAN（メンズ）が欧州コレクションのひとつ、ロンドンファッションウィーク（ロンドンコレクション）06春夏に登場したことを取り上げました。その後、ウェッブ検索でそれに関するいろいろな国内外の記事を時間を見つけては読んでおりました。

　それらの記事によると、メンズの”TOPMAN　DESIGN”の同コレクションでのデザインテーマは、フジロックフェスティバルなど「ロックフェスに集うTOKYOの若者のスタイル」だそうで、また、そのショーの立ち上がりには、東京の街の映像が流れたそうです。コレクションでの”TOPMAN　DESIGN”のＲＵＮＷＡＹの画像を見つけました　＞＞＞こちら

　とうとう、メンズのストリートファッションについても、東京が世界の先端になったのだな、という実感です。

　話は長くなりますが、思えば、２０００年の秋のこと。毎年２回繰り返していたアメリカマーケットリサーチの中で、日本の半年後のトレンドを占うＶＭＤとして必ずチェックしていたある専門店のメインディスプレー。なんと、その時、そこには、半年前の２０００年春の渋谷のトレンドコーディネートがあったのです。ここが東京の半年遅れ？どういうことか・・・愕然としました。その瞬間、もう日本がアメリカから「ファッション」で学ぶものはなくなったのではないか、と思い、２００１年からヨーロッパの定点観測をすることを決意しました。
　当時、メンズ＆ユニセックスカジュアルが業務のメインだったものでロンドンに照準を絞ったのでした。早速ロンドンの店頭定点観測と40ＤｅｇｒｅｅｓやTo be confirmedといった合同展をチェックしはじめました。

　それから２００２年春までは確実にロンドンのトレンドが東京の半歩先を行っている感がありましたが、２００２年秋、LONDON、NY、LA、そして東京が「ＲＯＣＫ」というミュージックライフスタイルテーマでファッショントレンドが同期化したのを感じました。それでもまだまだロンドンから学ぶものはたくさんありました。

　しかし、いつの日か遅かれ早かれ東京のトレンドがロンドンを追い越す日が来るだろうという確信を持ったものです。

　ファッショントレンドは、かつてはヨーロッパに始まり、アメリカに流れ、日本に流れるものでした。そのタイムラグは１年以上あったもの。ところが、今は、同期化したといってよいでしょう。そして今、東京が世界でもっともトレンドの早い都市に向かっている実感があります。そして、世界がそれに注目しているのです。

　９０年代後半から、「ファッショントレンドが世界で最も早く実験されている場所」として多くの欧米のバイヤーが渋谷を毎年リサーチに来ていたのは、知っていました。レディースファッションについては、２０００年になった段階から、海外よりも東京のストリートを見ることが一番というのが業界の通説になっていましたが、メンズはまだ、欧米に学ぶものがあると思っていたものが、今回のロンドンファッションウィークでのTOPMANの06春夏シーズンテーマが、時代が変わったことを印象づける象徴的な事件であったと、いろいろな思いを噛み締めて考えています。
　機は熟しました。「東京」を世界に売る時代が幕を開けました。

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ユニクロがめざす第三世代ＳＰＡとは

　先週１３日にファーストリテイリングが増収減益の決算発表と同時にぶち上げた第三世代ＳＰＡ（アパレル製造小売業）構想。昨日の日経新聞、繊研新聞各誌にも取りあげられ、あわせて同社インターネットＩＲページにある「なぜ、第三世代ＳＰＡをめざすのか」というパワーポイント資料にも目を通してみました。

　第一世代のＧＡＰ、ＬＩＭＩＴＥＤは「単品」を売り成功、第二世代のＺＡＲＡ、Ｈ＆Ｍは「ファッションとトレンド」を売り急成長、それに対して、ユニクロは、世界にまだない第三世代ＳＰＡをめざすとのことで、主旨は
　・世界に拠点を置いて情報を収集し、コンセプト化し、情報を商品に付加して
世に送り出す
　・世界の店舗から顧客情報を吸い上げ、フィードバックする
　・１０坪から１，０００坪まであらゆる店舗の可能性にチャレンジする
キーワードは「情報」であり、かつてキャッチコピーにした「ニュースな服」を量産するということでしょうか。
６０００億円を達成するために、今のユニクロの「ポジショニング」を壊してでも、なんでもやる、ということでしょうか？

　「ユニクロ」は最大公約数のアイテムをマスプロダクションによって低コストで生産し、マスメディアを使って低価格で売る。生活者にとっては、「うん、それはユニクロで買えば十分じゃない？」と購買ポートフォリオの一角に位置付けられた「ブランド」で、逆にいえば、「ファッション」にかまけて、期待されているお約束商品をはずしてはいけない「ポジショニング」だと思います。

　柳井さんが焦る気持ちもわかりますが、「ユニクロ」が、「トレンドファッション」として着られることはもう難しいと思います。むしろ、生活者の期待に応えることに徹してもらえればまだまだ伸びる余地もあるのでは、と。

　ユニクロがすべきこと・・・今回の構想を見ても、いままでと変わらないな、と思うのは、やはり、発想はプロダクトアウトであり、店頭でお客さんが何を思うか、への配慮が感じられないのです。
　
　ＺＡＲＡ、しまむら、ハニーズは各店に同じものを各１点しか投入せず、売れても同じものを追加投入しない理由は、「ファッション」にとって、生活者が他人が同じ服を着ていることを嫌がる、ということを配慮していたり、自分が買ったものが次に行った時に値下をされていることを知るのが不愉快であることを知っているからです。
　ライトオンがジーンズをデイリーデリバリー（毎日補充）したり、業界違いではありますがマツモトキヨシが毎日３回小口配送するのは、生活者が期待しているアイテムについては、欠品していて欲しくないと思っていることを知っているからです。
　
　先日、話題の東武百貨店池袋店と銀座４丁目のお店を見てきました。ともに、壁面や什器をエレクターから見栄えのするものに変えれば同じ商品もワンランク高く見えるものだと思ったのと、東武百貨店では、都心のお金のありそうなシニアを、銀座では高級志向の客層を上手に取り込んでゆくものだな、とユニクロの底力を感じたものです。銀座の店頭とＶＭＤ+単品陳列はロンドンで見たあるＨ＆Ｍの店頭を彷彿とし、マンスリーコレクションのコーナーは銀座フリークでごった返していましたが、プレミアムジーンズは空振りの感。カイゼンの余地はありますが、視察に来ていた多くの業界関係者と思われる人々を関心させておりました。

　ユニクロがサプライサイドの発想からディマンドサイドの発想に変わった時、６０００億円も現実味を帯びてくるのではないかと思います。

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　１位-　ピーチ・ジョン（PJ）が贈る最強の谷間(05.09.06)

　コメント：アウターファッションとランジェリーの壁を崩す
　　　　　　和製ヴィクトリアズシークレットは業界の革命児。

　２位- 　アバクロ日本出店を考える(05.09.26)

　コメント：日本出店に暗雲漂うアバクロ。
　　　　　　ファンはＳＮＳでも巨大コミュニティーを形成中。

　３位-　アメリカンアパレルが投じる一石(05.09.30)

　コメント：バナリパに続く今年の黒船。ベーシックながらセクシー。
　　　　　　企業ポリシーにも学ぶべきところがあります。

　４位-　格安でヤングとらえる-ジャムピクシー(05.07.28)

　コメント：女の子が元気の出るお店、ジャムピクシーは毎日満員御礼。

　５位-　しまむらが都心部に攻め込む日(05.10.06)
　
　コメント：カウントダウンが始まった？都心に攻め込んだら、ユニクロフリース以来の
　　　　　　ブームが来そうな予感。
　　
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ファストファッションの挑戦状

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　すぐに出される食事をファストフード（ファーストフード）と言いますが、「ファストファッション」という言葉を聞いたことがありますか？

　このブログでもよく話題にする、ZARA（ザラ）やH&M（エッチアンドエム）が「ファストファッション」にあたります。つまり、コレクションブランドのトレンドをシーズンに遅れることなく、リアルタイムに、なおかつ多品種少量高頻度生産と低価格でマーケットに送り出されるファッションです。彼らの登場で、生活者は、ファッションを使い捨て、と割り切ります。今や、彼らのマーケットでの存在と影響は、グッチなどの老舗ブランドの商品投入スピードを早めさせ、H&Mはカールラガーフェルドやステラマッカートニーにもその現実を認めさせ、別注をデザインさせるほどになっています。

　先週発売のNEWSWEEK（１０月１９日号）に、ついにこの「ファストファッション」の担い手が欧州コレクションに登場して話題をよんでいるとの記事がありました。それは、イギリス最大のリテールチェーングループ、アルカディアグループのTOPSHOP（トップショップ）です。メンズ版がTOPMANになります。

　TOPSHOPホームページ 　TOPMANホームページ

　遅ればせながら、えっ、と思って、ネット検索で詳細を調べたところ、TOPSHOPは、確かに、今年９月の０６年春夏向けロンドンファッションウィークに、ウィメンズでTOPSHOP　UNIQUEというブランド（デザインはNick Passmore）とメンズではTOPMAN DESIGNというブランドで登場しています。さらに、その前年には、その布石として、TOPSHOPがスポンサーになったデザイナーコンテストからロンドンファッションウィークに６人が登場していた模様です。

　イギリスのTOPSHOPは、ヤングレディース＆メンズストリートファッションのSPAで、スペインのZARA、スウェーデンのH&Mと並んで、欧州ファストファッションSPAの雄の一角にあります。まだ、イギリスドメスティックなため、イギリスに行ったことのある方しかご存知ないかもしれませんが、ロンドンのヤングファッションのトレンドセッター的位置づけにまでなっています。
　
　実は、TOPSHOPは、私のロンドン定点観測の重要な場所でもあります。この店が仕掛けた商品がロンドンのストリートのトレンドを左右するといいます。
　初めてTOPSHOPを訪れたのは、２００１年春。ロンドンで一番のファッションの中心地、オックスフォードサーカス（＝銀座４丁目、原宿表参道ｘ明治通り、渋谷ハチ公前より大きく、人の密集する交差点）の一角にあり、ベネトンメガストア、ナイキメガストア、H&Mメガストアととともに火花を散らすように位置しています。
　TOPSHOPメガストアに足を立ち入れた時、度肝を抜かれたのを今でも覚えています。地上２階、地下３階からなるメガストアーは、世界最大級の規模で（おそらく本当に世界最大のファッションストアだと思います）、大モニターにUK　ヒットチャートのプロモ映像が流れ、胸に響く音量のBGM、エスカレーターで地下に降りていく、そして２階に上がって行くファッションフリークたちもファッションモデルさながらの演出の一部。KANGOL・LONSDALE・・・などのその時の旬なナショナルブランドも取り入れてはいますが、大方プライベートブランドで、テイスト別にくくられており、古着あり、シューズあり、雑貨あり、化粧品あり、カフェあり、サロンあり、イベント会場あり・・・TOPSHOP自身がこれぞロンドンストリートファッショントレンド発信基地とばかり、ファッションビルを構成しているようなストアであり、平日にも関わらず（春休みではありましたが）、ものすごい人が出入りしておりました。　
　
　「市場のどのレベルでも、消費者は小売業に対し、迅速な反応と目新しさを求めている」とは、アルカディアグループのオーナー、フィリップ・グリーン氏の同誌インタビューでの言葉。

　３年くらい前、ロンドンで、イギリスのファッション業界の人と議論したことがあります。「ZARA、H&M、TOPSHOP・・・あんな物まねで安っぽいものを作ったって、本物でなければ長続きしないさ」という彼に、それらのSPAの店舗で買い物をするお客さんたちの熱気をしっかりと感じていた私は、「逆に、コレクションのデザイナーはマーケットのスピードに合わせざるを得ない時がくるのでは、生活者の要望、マーケットのスピードは止められないと思うよ」と反論したのを覚えています。
　
　ファストファッションの担い手たちは、真似をしてスピード生産するだけでなく、コレクション並みの情報、企画力、組織、人材、そして何よりも、「生活者と相対している実感からくる確信」を蓄積してきているはず、それもシステマチックに。
　
　いつの日か、ZARAもH&Mも、欧州コレクションに、そしてユニクロさえも東京コレクションに登場する日が来るかもしれない・・・

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大きいサイズの靴、クイーンズ卑弥呼

　昨日の繊研新聞によると、婦人靴卸＆SPAの卑弥呼が８月末からスタートした大きいサイズを集めた新業態、「クイーンズ卑弥呼」が順調な立ち上がりを見せているようです。新宿の京王モール、心斎橋店の２階と既存店を業態転換してスタートした模様ですが、前年の既存業態売上と比較して前者は６０％アップ、後者は４０％アップの売上とのことです。

　両店舗とも２４．５ｃｍから２７ｃｍのサイズ構成で、売上構成比は、２５ｃｍと２５．５ｃｍで５０％、２６ｃｍが２０％とのことですが、２６．５ｃｍ以上は入荷すると即完売だそうですから、もっともっと需要はあるのでしょうね。

　Ｑｕｅｅｎｓ卑弥呼HP

　足のサイズの大きい女性が周りに多いので、大きくてもかわいい靴がない、とよく苦情を聞きますが、この大きいサイズの靴は本当にニッチマーケットで、ビジネスのチャンスは大きいと思っています。

　シューズのバイヤーをやっていたころ、おかしいな、と思っていたことに、このサイズ問題があります。メーカーさんは、生産効率が悪いと切捨て、バイヤーは在庫が残るという固定概念で仕入れない（実績と需要を見極めて適量仕入れれば、問題ないはず）結果的にマーケットには、小さいサイズと大きいサイズのいわゆる端サイズの商品がなくなります。
　一方、そういったものを求めているお客さんは、価格ではなく、あれば一度に２足も３足も購入してゆくと思いますので、客単価は高い、固定客になる可能性が極めて高いわけです。
　
　定番シューズやジーンズはこの点に目をつけ、切り捨てられているサイズを品揃えし、上手にアピールすれば、その部分の伸びで売上二桁増も不可能ではありません（実績あり！）。

　この大きいサイズに対応しているシューズショップで有名なものとして、

　深田恭子（フカキョン）御用達の店

　タルサタイム

　 札幌の専門店
　 セブン＆ハーフ

　などがありますが、まだまだ供給が足りないのではないでしょうか。
　

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ゼイヴェルが目指すケータイメディア放送局

　今日の繊研新聞には、女性向けモバイルポータルサイト「ガールズウォーカー」を運営するゼイヴェルの大浜社長のインタビュー記事が大きく取り上げられており、大変興味深く読ませていただきました。

　以前もこのブログで同サイト５周年記念イベント「東京ガールズコレクション（ＴＧＣ）」　を取り上げさせて頂き、そのエントリーにはかなりのアクセスをいただきましたが、このＦ１層（２０～３４歳の女性）を中心に９００万人のメール会員を持つこのサイトがマーケットに及ぼす影響は、かつてのファッションの常識を覆して行く勢いがあります。

　記事によると、サイトのメジャーコンテンツはファッションと芸能で、夜１０時から朝４時の間がアクセスのゴールデンタイム、ケイタイで新着ファッションを見て、リアル店舗で買うという顧客も少なくなく、リアルへの共存共栄も十分図られているといいます。
　また、「サイト発の世界ブランド」育成第一弾として、ＴＧＣにも登場した「ジョイアス」は雑誌ＣａｎＣａｍとの連動もあるものの、モバイル通販で７５００万円を売り上げ、銀座プランタンでも売上トップクラスとのこと、この新しい潮流、楽しみですね。

　大浜社長は、記事の中で、マルキューブランド他日本のブランドの中には、海外でも通用するもあるはず、としプロモーションとして現地でＴＧＣを開催し、ネットで販売するような、「夢ではない構想」も語ってくださっています。

　数年前まで、ファッション業界のトレンドというものは、１年半前にインターカラーで発表されたトレンド色が、欧米コレクションで使われ、その半年後に、ヨーロッパ市場に出回ったプレタファッションが、アメリカのアパレル企業によって真似をされ、それを見た日本企業が１年遅れで日本の売れ筋をつくるものでした。
　そんなかつての世界の常識を、東京のストリートファッションが覆したかと思うと、いま、ケイタイというメディアがまた崩す、そして新しい流れをつくり始める・・・この勢いは止められない！

　大浜史太郎社長、３４歳、ゼイヴェル立ち上げ前は、アメリカでエンターテインメントビジネスを学んだ経験を持つテレビの構成作家、だったそうです。

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ダイエー、丸井と業務提携

　本日の日経新聞の１面によると、ダイエーは丸井に人材や業務面での支援を仰ぐ方針を固めたとのことです。

　記事によると、主に、
　１．ダイエーの店舗に丸井の店長級幹部を受け入れ
　　　（ノウハウへの見返りはコンサルティング手数料）
　２．丸井のＳＰＡ業態、家具の「イン・ザ・ルーム」や紳士服の「ビサルノ」などの
　　　ダイエーへのテナントとしての導入
　３．オーエムシーカードとマルイカードの提携
　が提携の中心になる模様です。

　丸井の提携はちょっと意外でしたが（調べたら再生プランが出てから提携に名乗り手をあげていました）、青井新社長が就任した時の同社の中期計画を見ると、
　・「丸井」の首都圏集中展開から全国展開へ
　・「イン・ザ・ルーム」、「ビサルノ」など青井新社長が育ててきたＳＰＡ業態の
　　丸井インショップから全国テナント出店への加速
　・カード事業の丸井インナーカードから一般的カード化
　などが挙げられており、それらの点で両社の利害が一致したものと納得。

　ダイエーはイオン、イトーヨーカ堂に比べ郊外ＳＣ開発が遅れた分、結構駅前など、好立地にある店舗も少なくないので、なるほど、丸井が目をつけたのもうなずけるなと思ったものです。丸井が既存のＧＭＳの衣料や家具より一格上の提案をしてくれればダイエーの売り場も活性化するかもしれませんね。

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１０年目の団塊ジュニアマーケット

　１０月８日の繊研新聞、ローリーズファームやグローバルワークといったSC業態で快進撃を続ける専門店チェーンのポイントの記事から。

　同社は、同世代の企画開発担当者による、がんばりすぎない、ありのままの自分のライフスタイルをそのままファッションに落とし込む、いわゆる「等身大MD」を武器にした業態開発で急進中の企業です（東証一部上場）。
　この日の記事では、同社の今後の成長戦略のほかに、来春より始める新しい業態「アンダーカレント」について触れられていました。
　
　この業態は、「団塊の世代と団塊ジュニアの中間の世代が満足できる商品が市場にない少ない」とSCを中心に、３５歳以上の男女を対象にセレクトショップ並の感度の高い商品を、カジュアルチェーンとセレクトショップの中間の価格帯で提供しようというものです。

　「３５歳以上・・・」
　
　ちょうど１０年前、団塊ジュニア世代に対するマーケティングが話題になりました。
　ご存知のように、当時、団塊の世代後、もっとも大きな人口を有する世代として、２００万人以上が出生した１９７１年～７４年生まれの人たちが２５歳にさしかかったころです。以後、団塊ジュニア世代が消費の主導権を取るであろう、と各ファッション企業がこぞって、この世代をターゲットにしたブランド、マーチャンダイジング、広告宣伝を展開したものです。無印良品、コムサイズム・・・

　あれから１０年、団塊ジュニア世代が３５歳にさしかかろうとしている今、ライフスタイルの変わったこの世代を対象にした「３５歳以上に向けた」業態開発ブームがまた再燃しそうな気がします。

　余談ですが、１９７１年～７４年生まれは「ニセ団塊ジュニア」らしいですね。＞＞＞関連記事　

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新企画-先週の記事別アクセスランキング

　先週１週間にこのブログ内でアクセスの多かった記事をランキング形式でご紹介したいと思います。

　１位-　アバクロ日本出店を考える(05.09.26)

　コメント：日本出店に暗雲漂うアバクロ、海外通販ファンは根強いです。

　２位- ユナイテッドアローズ、次の「柱」育成急ぐ(05.10.3)

　コメント：ブランディングと規模拡大の両立に取り組む姿はお手本になります。　

　３位-　ユニクロはどこへ行く(05.10.01)

　コメント：好き嫌いは別にして、２０世紀末、ユニクロの台頭以来、ユニクロの戦略を
　　　　　　軸に流通再編が行われていると言っても過言ではありません。

　４位-　ライトオンの「売れる仕組み」(05.10.02)
　
　コメント：売れ筋を切らさない科学的なしくみ、継続的な努力がファッションにも必要
　　　　　　であることを教えてくれます。

　５位-　格安でヤングとらえる-ジャムピクシー(05.07.28)

　コメント：ファッションビジネスの光と陰をつくジャムピクシーは女の子の強い味方。

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２０１０年、大都市商圏がおもしろい

　本日の日経新聞一面記事によると、百貨店の三越が来る１３日の取締役会で、東京・大阪の大都市圏に７００億円の集中投資を決議する、とのことです。

　具体的には、２０１０年、銀座４丁目の店舗に隣接する新ビルの建築による増床、そして、２０１１年、ＪＲ西日本が大阪駅に建設する駅ビルへの出店です。

　百貨店の売上は７年連続で減少していますが、都市部への人口回帰、富裕層の台頭などで、大都市圏には売上拡大の余地は十分にあると見込んでいる模様です。
　競合他社の動きを見ると、銀座では、松坂屋がビルの高層化を打ち出しており、大阪では、阪急、高島屋、大丸が増床し、２０１１年には百貨店売場面積が今の１．４倍になる見込みとのことです。

　さて、２０１０年ごろのファッション流通マーケットを考えた時にこれら百貨店の動きは、とても興味深いと思っています。ポイントとしては、　
　
　1.　いわゆる２００７年問題、戦後ファッションに目覚めたと言われる
　　　団塊の世代が大量退職した後、その退職金の向かう先は？
　2.　まちづくり３法の見直しで、郊外大型ＳＣの実質出店規制および都市部
　　　優遇が２００８年ごろから始まるというのが大方の識者の見方。
　　　ファッションの主戦場は再び都心部に移る公算高し。

　そう見てゆくと、ファッション化戦略の成否は別として、先日東武百貨店池袋店を皮切りに、これから百貨店出店をして行くというユニクロの出店戦略も、そのころを見越して、今のうちから陣取りを行って行くという、狙いどころは悪くない、と思いますね。
　
　しかし、それはそうと、２０１０年、顧客が再び都市部に集中した時に、百貨店が果たして販売の主導権を取れるのでしょうか？それとも、百貨店の看板を利用するパワーブランド、パワーテナントに牛耳られる都心ＳＣと化してしまうのでしょうか？それまでに「百貨店としてどうあるべきか」の改革が極めて重要になってくると思います。

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ついこの店で買ってしまう理由（わけ）

　先日、昔の上司にお会いしました。その方は、　
　「なぜこの店で買ってしまうのか」　
という消費者行動に関するベストセラー本で日本でも一躍有名になった、アメリカのリテールコンサルタント、パコ・アンダーヒルさんの日本のパートナーもつとめている方です。
　この本をお読みになった方もいらっしゃるかもしれませんが、パコさんは、スタッフを動員して、店頭で消費者の買物行動を追跡し、分析し、売れる売り場への改善提案をするという、世界でもオンリーワンのノウハウを武器に引っ張りダコのコンサルタントです。
　通常、商品の売上はＰＯＳデータで捕らえますが、ＰＯＳは売れたものについての情報はわかりますが、売れないものについてはわかりません。また、顧客アンケートや対面インタビューを行えば、お客さんの意見は聞けますが、本音や深層心理はわかりません。そういった、既存のマーケティングでは読み取れない、お客さんが意識・無意識問わず、なぜ買うか、どのように買うか、なぜ買わないかといったところまでを観察と分析を通して徹底的に行うため、日本でもスーパーマーケット、家電量販店、子供服専門店などで、確実な成果を上げているとのことです。

　そんなパコさんが、２００２年に日本に支社を設立して以来、日本のマーケットを観察してきた総括が、今年出版された　
　「ついこの店で買ってしまう理由（わけ）」に詳しくまとめられています。　これを読んで、「なんだ、そんなこと当たり前だろう」、と思う部分も結構あるかもしれませんが、体系的に見ると目からうろこの部分が少なくありません。
　売り手は、いかに売り場の現状や、お客さんの気持ちに立たずに勝手に販売しているか、が思い知らされますし、何より、お客さんが快適なお買い物をするために自ら取っている行動を観察することが、売り場の改善につながるヒント、宝の山であることを思い知らされます。
　売れない、と嘆くなかれ、お客さんがどんな行動をしているか、売り場に見に行こう、そんな元気のでる本に仕上がっています。とても読みやすいので、ご興味ある方は、ご一読を。

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しまむらが都心部に攻め込む日

　本日の日経新聞、昨日発表された「しまむら」の２００５年８月中間連結決算関連記事から。それと同社のホームページにあるＩＲ情報と一緒に眺めていました。同社の中間決算は11％の増収、57％の増益と絶好調でした。

　ご存知のように、同社は、主に主婦のための実用衣料＆ファッションを、５０００世帯という小さな商圏に、売り場面積３００坪超の店舗を出店し、一店舗当たりの売上高３億円超を上げるビジネスフォーマットをもつ企業で、その「ファッションセンター　しまむら」はすでに全国９３８店舗あります（ユニクロは６５０店舗程度）。ファッション流通で約３０００億円の年商は、イオン、ユニクロ、イトーヨーカ堂に次ぐ４番目の売上規模（子会社「アベイル」を入れると３位でしょうか）。

　品揃えはすべてメーカーからの仕入れで、バラエティ豊かな品揃え、毎週変わる商品鮮度を武器に、ＧＭＳなどの競合店はもちろん、メーカーにとってもキツイ低原価、低粗利、低価格設定を実現する「完全買取制」や、立地・人材活用における「ローコストオペレーション」、値下げをせずに売り切る「販売＆商品管理＆物流テクノロジー」で有名な会社です。
　以前から、業務上、あらゆる点でベンチマーキングさせていただいている企業でもあります。

　一般的には、ファッションというよりは、主婦の普段着がびっくりするくらい安く買えるお店ということで有名ですが、業界では、１００人にもおよぶ商品部員（仕入担当者）を年４回、欧米のファッションマーケットの視察に行かせている、世界のマーケットリサーチを定期的に継続的に行っている、メーカーよりも研究熱心な会社でも有名です。

　そんな世界のマーケットトレンド情報を確実に掴んでいる同社が、３年程前から、ファッション性の追求、ティーンズヤング層の取り込みを打ち出し、品揃えとＶＭＤの強化を行っております。同時にミセス向け商品もヤング向けメーカーに別注したりして（ミセス向けをミセス向けメーカーに頼んでもそれなりの商品になりますからね・・・）、ファッション性アピール効果は着実に業績に出ているようです。
　今日の日経の記事の中では、野中新社長が「（フリルなどをあしらった）ビクトリア調はもう古い。今冬は次の商品を用意している」と大手ブランドアパレルがこぞって注目しているのを尻目にそう言い放ったようです。

　「しまむらは、郊外の店」と全く眼中になかったファッション企業も多いと思いますが、今年横浜金沢のファッションビル（ＳＣ）に出店したのを皮切りに今後「手薄だった都心部への展開に乗り出す」と言っているとのこと。これは大変なことになりそうです。

　同社が都心部進出のネックになるのは、家賃。同社の売上高家賃比率が7.5％程度なので、困っている多くの不振駅前ＳＣが7.5％-8％程度の売上歩合家賃の条件を飲んだら実現する話だな、と思ったものです。ダイソーなどの百均ショップ＆ユニクロとあわせて、ものすごい集客シャワー効果になるのでは・・・と。

　海外からの進出組みに気を取られていたら、国内の企業に後ろから襲われる、ということもあるわけで、ますます予断を許さないファッション流通マーケットになってくるな、と感じました。

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アパレル中国生産に異変あり？

　ここのところ中国でアパレルのＯＥＭ生産に携わっている方々と立て続けに同じような世間話をしました。華やかなファッションの舞台裏の現実をご紹介する意味で取り上げてみようと思います。

　日本のアパレルの製品輸入の８０％（金額ベース）を占める中国。この日本にとって重要な生産国で、今年、わが国のアパレル業界に影響がありそうな事柄がいくつかありました。主なものは、

　1.欧米の輸入制限枠（クオタ）の廃止
　2.それにともなう輸出税の負荷の発生
　3.人民元の切り上げ
　です。

　1.の「欧米の輸入クオタの廃止」については、かつて　このブログで　　「匠（たくみ）の技が奪われる」　　という記事でも紹介しました。　簡単に申し上げると、欧米各国が国内産業保護の目的で、２００４年まで中国など低コスト産地からのアパレル輸入を枠（クオタ）を設けて制限していましたが、２００５年、今年になって全面廃止になったもの。そうすると、当然、欧米アパレル企業のオーダーが、生産コストの安い中国に向かいます。一説には、アメリカの中国からの輸入が３倍に膨らむのではないか、と言われ、日本の輸入関係者は、品質にうるさくなく、発注量の多いアメリカに中国の生産工場のキャパシティが奪われ、日本向けは、コストが上がったり、納期遅れが起こるのではないか、と心配し、戦々恐々としていたものです。

　実際、ふたを開けてみると・・・今年の２月、３月ころは、納期遅れの影響を受けたケースもあったようです。しかし、その勢いに「恐れ」を感じたアメリカ国内産業が、案の定、セーフガードを要請し、ニット、パンツ、アンダーウエア、シャツなど主要7品目に輸入制限枠が設けられ、７月にはその枠も一杯になってしまったようで、それ以降は、それらのアイテムの中国からの輸入は打ち止めになった模様です。そんなことで、春夏ものには、多少の影響があったものの、秋冬ものには影響がなかったというのが現実だったようです。
　もっとも、日本向けに特化していた工場は、お行儀の悪い（キャンセルやクレームディスカウントが多い）欧米企業にはあまり見向きもしなかったのもあるようですが。

　むしろ生産キャパシティよりも、コスト的な問題が懸念されています。

　①クオタ廃止のとばっちりで、日本向けにも１枚あたり、
　　一律２０セント－３０セントの輸入税が負荷されたこと
　②２％の人民元の切り上げ、＞＞＞関連ブログ記事　
　③追加生産などで、物価の上がっている欧米向け共通工場に
　　オーダーを振らなければならない時
　です。

　しかしながら、コストが上がったからといって、遠くて生産に時間のかかるベトナムやインドに大きくシフトするわけにもいかない・・・検品や各店仕分けなど、できるだけ物流を中国側に移し、できるだけ日本国内でコストをかけないように、価格に転嫁しないように、方法に頭を悩ませています。

　そんな黒子さんたちのおかげでファッション商品が私たちの手元に届くのだということもお忘れなく・・・・

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ユナイテッドアローズ、次の「柱」育成急ぐ

　本日の日経ＭＪ、セレクトショップ大手ユナイテッドアローズの新業態開発の記事を読んで。

　東証一部上場の同社の０５年３月決算は売上高４１９億円、売上高営業利益率１３．１％は日本のファッション流通の中ではトップクラスの好業績。２０１１年に１０兆円のアパレルマーケットの1％に相当する年商１０００億円、経常利益率１５％の中期計画を掲げています。
　1業態多店舗化を企業拡大のカテとしている企業が多い流通マーケットの中で、同社がユニークなのは、

　1.　１業態の店舗数を制限し、
　2.　既存店の店舗の大型化を計り、
　3.　多事業化
でそれを実現する計画です。

　何度かこのブログでもご紹介しましたが、同社の売上の６割を占める主業態ＵＡは、ブランドの希少性と、感性の目の行き届く商品管理、顧客サービス、オペレーションの限界を２４店舗と公言しており、現在すでに店舗数は２３店になっております。
　既述の中期計画を実現するためには、グリーンレーベルリラクシング（約８０億円）やクロームハーツ（約２５億円）は主力業態に昇格したものの、それに続く業態の育成が必須となります。

　同社は、業態開発にあたり、取締役会で承認された現場発信、現場の活力を大事にした業態プランを積極的に出店し、
　１　ＵＡラボ（実験段階）
　　　　　↓
　２　スモールビジネスユニット（ＳＢＵ）
　　　　　↓
　３　主力業態
と成長に従い昇格させるという手法を取っています。今、業績がよいうちに徹底的に次の「柱」になる業態を育てようと、今年の出店１６店舗のうちの２/３は実験業態とのことです。

　正直、同社の中期計画は非常にハードルが高いことは、業界の誰もが認めるところだと思います。しかしながら、本当のファッション好きなお客さんの顧客満足を考えたとき、同社の成長コンセプトにはとても共感します。これが次世代のファッション企業の成長モデルではないかと。

　セレクトショップという「感性」と「目利き」が勝負の世界で現在の規模にまで成長したこともすばらしいものがありますが、さらなる成長を目指して行く・・・売上だけに追われて本末転倒にならないよう、同社には世界でも稀有な成功のパイオニアとしてチャレンジして行かれることを期待しています。

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ライトオンの「売れる仕組み」

　今月の日経情報ストラテジーというちょっとお堅い専門誌、郊外ＳＣで活躍中のジーンズカジュアルチェーン最大手ライトオンの記事からです。

　東証一部上場の同社の８月決算は、ジーンズカジュアルチェーンが軒並み苦戦する中で、１人勝ちをおさめ、既存店売上前年対比104％、経常利益率10％超、過去最高益は間違いない模様です。その原動力＝同社いわく「売れる仕組み」、この「仕組み」は前期のＩＲ決算報告で説明されているものと同じですが、同誌では、その内容が社長や社員の言葉を借りてわかりやすく掲載されていました。

　「販売力の強化」と「販売機会損失の削減」の２つ。
　業界では極めて単純な、あたりまえなキーワードですが、同社は掛け声だけではなく、シンプルにそして緻密に実行しています。

　一つ目の「販売力の強化」については、300店舗超の実際顧客に接している店舗スタッフをシーズン前の商品企画選定段階から参加させ、シーズン中でも、店舗の意見で商品政策の軌道修正を行なう、意思決定にスピードを持たせる体制を引いているようです。そして、企画段階から商品知識を得たＦＡ（ファッションアドバイザー）たちがジーンズの販売点数コンテストを毎週行っており、毎週個人ランキングがイントラネットで発表されるもので、上位入賞者は海外研修やメーカーからの商品プレゼントなどで報奨される仕組みです。　

　二つ目の「販売機会損失の削減」については、メーカーの協力を得て、商品をライトオン社契約の物流センターに一定量備蓄し、毎日、売れた商品、色、サイズが、翌日には店舗に届く、という「デイリーデリバリー」という体制を敷いています。
　通常、業界では、1週間に１回もしくは、多くて２回の納品が一般的ですが、ジーンズのようなサイズの多い商品は無制限に店頭に在庫を置けないため、見込みで発注していても、週の中ごろまたは、週末までにサイズ切れを起す可能性が高い商品群です。皆さんも欲しいジーンズのサイズ切れを何度かご経験ではないでしょうか？店舗の在庫を必要最低限に抑え（＝店舗作業の軽減）、販売機会損失も極限まで無くす（＝顧客満足）のがこのデイリーデリバリーです。ある意味、ファッション業界のジャストインタイム、カンバン方式ですね。

　要は、言葉だけ「店頭起点」、「顧客主義」と言う企業が多い中で、このように、販売員に売れ売れというだけでなく、接客しても恥じない、お客さんに喜んでいただける商品知識をスタッフに伝えていますか？せっかくご来店いただいたお客さんの期待に応えるべく、売れ筋を切らさないようにどんな努力をしていますか？ライトオンの取り組み、業績は、そんな、あたりまえだけど、実践されていない、非常にシンプルな企業の基本的な努力の積み重ねから来ています。　

　同社はこういった仕組みの更なるブラッシュアップのために、ここ３年間で３０億円のＩＴ投資を計画しています。　

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ユニクロはどこへ行く

　もともと、ファッション流通でも、記事に事欠かない企業ではありますが、今週ほど毎日ユニクロの記事を目にした週は記憶にありません。日経新聞、日経ＭＪ、繊研新聞、日経ビジネス・・・これからのユニクロの方向性、着手した改革についての特集でいっぱいでした。

　柳井会長が社長を兼務し、早速着手した改革の中でもっとも注目すべきなのは、
ファッション性の追求とＭＤ（マーチャンダイジング）サイクルの短縮です。

　その背景には、ユニクロがライバル視する世界の大手ファッションＳＰＡ小売業に対する焦燥があります。
　ユニクロよりも売上高をあげている世界のＳＰＡは５社。ご存知ＧＡＰ（米）、リミテッドブランズ（米）、へネス＆モーリッツ＝Ｈ＆Ｍ（スウェーデン）、ZARA（ザラ）を展開するインディテックス（スペイン）、ゼビオが日本のパートナーであるネクスト＝NEXT（英）です。
　アメリカのGAP、リミテッドの上位２社は既に年商１兆円を越えており、柳井会長の２０１０年売上高１兆円構想の発端は、ここにあると見られます。ところが、３位、４位の両社も９千億円、８千億円級の企業であり、なおかつ、成長が失速してきた上位２社に対して、両社とも毎年20％前後の成長をしていまから、H&Mがリミテッドを抜くのは時間の問題ではないか、とも見られます。まさしく世界では、ファッションSPAの世代交代が起ころうとしているわけです。
　このファッションSPA第1世代であるGAP、リミテッドと、第２世代と呼ばれるH&MとZARAの違いは、ひと言でいうと、前者がベーシック商品の計画生産、後者がファッション性商品の短サイクル生産です。後者は欧米コレクション並のトレンドデザインをシーズンに遅れることなく、低価格で販売することを武器にしています。

　これで、ユニクロがやろうとしていることの世界的な背景をわかっていただけたかと思います。　

　ユニクロの具体策は、
1.　ファッション性の高い商品の実験販売スタート
先にユニクロブラスとして出店した大型店（心斎橋、くずはモール、武蔵境）での短サイクルトレンドファッション商品の実験販売。通常ユニクロが１年かけていた企画生産店頭販売サイクルを３ヶ月で行い、売り切りごめんで追加はせずに次から次へと新商品を投入します。
　今後、ファッション商品の拡販にあたってのデザイナー集団は今、伊勢丹、米国ポロラルフローレン社、バーグドルフグッドマンなどでご活躍された日本のファッション業界の逸材、勝田さんが国境を越えて組織中です。

2.　百貨店への出店
先月末、東武百貨店池袋店に出店しました。これは、東武百貨店のお客さんアンケートで、ベーシックでこなれた価格の品揃えを要望されていたのと、ユニクロがファッション性アイテムを開発するため、百貨店立地に出店を希望していたという利害が一致した結果とのこと。また、契約では、ユニクロを限定していないため、セオリーやコトニエ他、M&Aで傘下におさめた業態を組み合わせて「ファストリワールド」を作る可能性もあると東武側は期待しているようです。

　世界の背景と、それに対する対策はとても理解できます。それを実行するに値する人材を集め放題の企業力にも羨ましいものがあります。しかし、「ユニクロ」が顧客マーケットの中で築き上げた「日本のGAP」のポジショニングは？「ユニクロ」の名前でファッションをやることの功罪は？きちっと仮説検証をしないと。GAPがアメリカで何度か踏んだ轍に気をつけていただきたいと思います。　

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