オンワード樫山のマーケットの変化に対応する組織再編

　９月２４日の日経ＭＪの一面に、創業６０周年を迎え、今年、ホールディングカンパニー制に移行したアパレル最大手のオンワード樫山が、今後の成長のために、従来の「殻」を破って、現在取り組んでいる３つ課題についての特集記事が掲載されていました。　

　記事の言う同社の３つの課題とは、
　１．脱・自前主義
　２．脱・内弁慶
　３．脱・セクショナリズム

　１つめは、販売する商品については、すべて自社開発にこだわり続けてきた同社が、ＳＣ向け新業態で他社ブランドを導入、自社開発商品とミックスして、生活者の幅広いニーズに応えようとする試みを始めたこと。

　２つめは、日本国内では、業界の東の横綱と言える同社が、国内市場だけに依存せず、買収した海外企業、英ジョセフと伊ジボコーを核に海外事業に力を入れ、現在の海外年商５００億円規模を３年後に１０００億円規模に拡大しようという話。

　３つめは、マーケットの変化にスピーディに対応するために、以前、各営業事業部（販売+商品企画）と別事業部だった生産部を今年３月の組織編成で各事業部に組み込んだという話です。

　記事を読んでいて、この３つ目に着目しました。

　この組織再編では、要は、大手企業にとって効率的と思われる「横割り」組織から、あえてマーケットにあわせた「縦割り」組織にしたというわけですね。

　狙いは明確かつ的確だと思います。

　部署が違うと、部署ごとの利害もちがっって、セクショナリズムになるというもの。同じ会社にいながら、独立採算制や部署ごとに効率目標などを設定していると、結構、別会社と同じあるいは別会社より始末が悪いかもしれません。

　現在、同社が、春夏・秋冬という２つの大きなシーズン（商品企画の単位）を、独自に８つに細分化して対応しているように、生活者、マーケットは、よりきめ細かく、スピーディーに仕事をすることを業界各社に求めているのが現実です。

　こういった現実の中で、もっとも大事なのは、高度なＩＴ技術よりも、チーム内の高頻度のアナログコミュニケーションであることは言うまでもありません。

　私も経験がありますが、おなじ目的を達成しようというチームのメンバーが机が離れたところにいたり、思いついた時にすぐにコミュニケーションを図れる距離にいないと、案外、心の距離も出来て、いい仕事が出来ないものです。部署が違って、なおかつフロアの階も違って、会議くらいでしか会わないなんて言ったら、セクショナリズムがはびこって、意思決定の時間がかかって、うまくいくものもうまくいかないなんてことは、よくある話です。

　記事によると、同社は、今回の組織再編で、従来では考えられなかった、柔軟な生産体制、短サイクルの追加生産（ＱＲ；クイックレスポンス）が実現し、一定の成果が出せたとしています。　

　同社のこの事例は、スピード時代のファッションマーケットにおいては、生活者・店頭を起点にしたシームレスな縦割りコミュニケーションが必須であることを表した好例のひとつと言えそうです。

いつもお読み頂きありがとうございます。
毎日１回、こちらをクリックお願いします。
↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
　＞＞＞人気blogランキング に参加しています。
【第８位】→stay (07.09.25現在)