「ポイントモデル」とグローバルSPAとの競合

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　一昨日からのポイントの石井社長の突然の退任のニュース、報道は複雑な気持ちで受け止めておりました。

　３月４日の繊研新聞、同社を長年取材されている担当記者の方の見方が最も詳しく、的を得ているのではないかと思いますが、成功ビジネスモデルに磨きをかけようという非同族社長と世界も視野に入れたあくなき変革、成長を求める創業家との進め方の思惑の相違、というファッションに限らず、ビジネス界の「永遠のテーマ」を痛感します。

　２０００年以降、これまでのポイント社の成功があるのは、石井社長がリードした「ローリーズファーム」ブランドと、同じく、等身大MD、店頭起点で、商社ODMをフル活用するファストSPAモデルの確立によるところは誰もが認めるところではないでしょうか。＝１１期連続増収増益

　これまで、ひとつのブランドや業態が、カリスマデザイナー、MD、あるいはバイヤーによる、属人的な人海戦術オペレーションで、３０店舗くらいが健全な出店の限界だった、それがあたかも常識だった？ファッション業界において、

　○服好きによる程よいファッション感性
　○愚直な商売人のDNA
　○チームワークによる科学的アプローチ

　の３拍子で１業態で１００店舗や年商２００億円を超える出店にも耐えうるしくみ、ひとつの「ビジネスモデル」を確立したと言えます。これはローリーズファームだけでなく、グローバルワーク、ジーナシス、レプシィムなどにも応用できているので、ある意味、普遍的なモデルと言って間違いないでしょう。

　そんなファッションビジネス史に残る、そして、後世にも伝承してゆくべきビジネスモデル＝「ポイントモデル」（あえてそう呼ばせていただきます）は、石井社長が率いた「チーム」の功績と言っても過言ではなく、業界は大いに敬意を表すべきだと思います。

　そして、これからファッションビジネスで「上」を目指そうという企業の方は、この「ポイントモデル」をしっかりベンチマークするべきでしょう。

　一方、中期計画、１２年２月期で年商１１５０億円が射程に入ったというポイント社自身の今後の課題はグローバルプレーヤーとしての生き方です。

　よく業界で、プロダクトアウトかマーケットインか？先行企画型か売れ筋追求型か？とか、"All or Nothing" 的に語られるのを違和感を持って聞いていますが、そんな発想でいたら、いつになっても「竹槍」の域を超えられず、H&MやZARAなどのグローバルSPAに敵うわけがありません。

　彼らの強さは常に因数分解して考えるべきです。

　A　１年がかりのトレンドマーケット並みのクリエイション
　B　半年がかりの品質を重視したベーシック商品の生産
　C　マーケットの変化に機敏に対応する射程３０-４０日以内のファストオペレーション

　彼らは、大きくわけてこの３つのオペレーションのすべてを持っており、それらと複数のテイストとの掛け算で、数十にもなるMDが「大型店」で共存し、粗利ミックス、回転率ミックスしているところに彼らの本当の強みがあると思っています。

　「ポイントモデル」も、そして、マルキューモデルも、このCに対しては、少なくとも日本ローカルであれば断然優位性があると思いますが・・・

　今後、日本のファッション企業は、従来の２０坪ー４０坪という売場面積内で、そのCに磨きをかけて行くか？あるいは、大型店で、いかに複数のCに磨きをかけながら、別オペレーションチームでAとBを並行して走らせ、トータルのMDミックスで顧客を魅了するか？

　ひとりの人、ひとつのチームに、「リズムの違う」すべてを求めるところにいつも過ちが起こります。

　今後、日本のファッション企業が強豪グローバルプレーヤーと相対してゆく上で、是非とも考えていただきたいところです。

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