パルグループの多ブランド成長戦略

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　９月２０日の日経ＭＪ一面に、都心部ファッションビルを中心に、チャオパニック、ミスティック、ガリャルダガランテなどを展開する東証一部上場ファッション流通企業、パルグループの特集記事が掲載されていました。

　読まれた方はお気づきかと思いますが・・・私のコメントも記事の最後にちょこっと取り上げられています。

　パルグループは、関東では後発で、業界外の方には、あまりピンとこない方もいらっしゃるかもしれませんが（むしろ子会社化したナイスクラップの方が知られているかも）、創業が紳士服洋品店、その後カジュアルセレクト専門店に転進して、等身大ＭＤを強みとする多ブランド戦略を取り、東証一部上場に登りつめた勝ち組ファッション企業という共通点から、しばしば、ローリーズファームでおなじみのポイント社と東のＰ（ポイント）、西のＰ（パル）などと呼ばれて比較されて来たように思います。

　年商規模ではポイント９８０億円、パル７００億円（ともに２０１０年２月期決算）と、年商１０００億円が射程に入った業界大手の両社ですが、その生きかた、ブランド成長戦略には違いがあります。

　ポイントが、２００億円、１００億円規模の柱となるブランドを中心に十数ブランドで堅実に売上を積み上げる「集中型」なのに対し、パルグループは、個性の違う数十億円規模の中小ブランドを４０以上展開し、「分散型」でファッションマーケットのトレンドの変化に対応しているのが特徴と言えます。

　単一業態で成長したユニクロ、しまむらや、集中型のポイントの方が「王道」で、業界外の方や投資家の方々にはわかりやすいかと思いますが・・・業界内から見ると、パルの４０もの服好きブランド長がプロデュースする個性ブランドの分散型ポートフォリオが、どんなファッショントレンド変化にも対応する（その時々のトレンドにマッチしたブランドの好業績が、ダウントレンドのブランドのマイナス分をカバーする）という理屈も、ファッション企業の生き方のひとつとして、十分ありだと思います。

　そして、好きだからこそ、やらされている感がなく、ブランドリーダーのモチベーションが維持されているからこそ、チャレンジし、工夫をし、人とともに、ブランドが成長する。その成長の波に乗って会社が成長するというパワーを経営者の方は、よく理解されていると思います。

　そんな同社のブランド投資は、ビジネスインキュベーション的なところも感じますしね。

　私は、成長ファッション企業の人材育成を生業にしている関係で、ファッション企業の組織論を研究していますが、「一三（いちさん）の法則」というのがあって、組織あるいは店舗が拡大してゆく時、１と３がつく所でやり方を変える必要があるという理論を結構経験的に信じています。

①　１店舗　創業
②　３店舗　事業検証、イケてれば人海戦術でバンバン繁盛店づくり
③　１０店舗～　ここからチェーンストア、ただし、まだ属人的でＯＫ
④　３０店舗～　組織・役割分担、しくみ、本格的在庫コントロールが必要

　その後、５０店舗を経て１００店舗へ、「人を育てることができる人材」を何人も育成しながら安定成長してゆく必要があると思いますが・・・

　パルの強みであり、一方、今後の課題だと思われるのは、③の店舗数のブランドの集合体である点でしょうかね。

　つまり、ファッションブランドで大切な、

　１）希少性の維持　と
　２）ひとりのリーダーの神通力が利き、目がある程度、隅々まで行き届く範囲

　の折り合いがつくチェーンの規模が１０店舗～３０店舗のところにあるのではないか、ということです。ただ、上場企業よろしく、管理部門が、効率を高めようと無理にしくみ化みしようとすると、モチベーションが削がれてうまくいかないケースも多いというのもファッションビジネスのよくある風景かもしれません（笑）。

　そんな、ある意味、おいしいところをスクラップアンドビルトしながら各ブランドにどう磨きをかけるのか？

　昨今のＳＰＡ化、多店化時代は、ある意味、効率、同質化、マス、大味への道でもあります。外資大手に対するライバル心がそれにますます拍車をかけるかもしれません。

　個性のブランド集合体でアメーバ―のように成長を図る、パルのチャレンジ、ビジネスモデルは、その対極にあると思います。大味に向かうマスマーケットの中で、同質化を嫌うファッション中級者以上に支持され、成長するビジネスモデルのひとつとして、パルグループの動向を楽しみにしたいと思います。

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