ユニクロが就業時間を午前７時から午後４時に！?

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　２回連続で、ユニクロネタで恐縮ですが・・・

　８月３０日の日経新聞のよると、ユニクロのファーストリテイリングは、９月から本社勤務２０００人の就業時間を現在から２時間前倒しし、午前７時から午後４時にするとのこと。

　記事を私なりに解釈すると、同社の狙いは、

　外部との電話のやりとりが少ない早朝から働いて、仕事に集中、

　効率よく、早く仕事を終えた分、語学やビジネス上の知識を学ぶ時間にあて、

　来春から同社が社内公用語にする英語の職場環境への準備をしなさい、

　というもののようです。
　
　柳井さんの早朝出勤、早帰り（退社）は有名なようですが、本社社員全員を同じライフサイクルにするとは、ちょっと、びっくりです。

　遅々として進まない社員の方々の英語のEラーニングの進捗にしびれを切らしたのかも、と勝手に想像してしまいます・・・

　皆さんは、この就業時間の前倒し、どう思われますか？

　私は、早起きは三文の徳というように、早起き、朝仕事には大賛成、朝１０時までの効率はそれ以降の２倍くらいあるのでは？と感じていますが・・・それを強制されるとなると話は別ですね。

　その昔、サラリーマン時代は、９時の始業時間に対し、長距離通勤にも関わらず、月曜日の会議前は７時、その他の曜日は８時に、他の社員が出社する前に、早めに出社して資料をいち早く出力したり、どうしても、ひとりで集中したい仕事をする時間に当てて、ウォーミングアップ、自分にスイッチを入れていたもので・・・始業時間前は、かけがえのない、とても大切な時間だったものです。

　だから、こういうことをされると正直迷惑で、おいおい、そしたら６時に出社しないといけないの？４時起きか～？と

　まぁ、人間って結構順応力あるんで、規則となれば、命取られる訳じゃあるまいし、何とかやりくりして、なる様になっちゃうものかもしれませんが・・・同社の場合、どうなるでしょうね。いろいろ物議を醸しそうですね。

　あと、小売の場合、店舗が夜の８時、９時まで開いていますので、日割りの折り返し時間当たりでの本部早帰りもちょっと考えものかと・・・

　小売チェーンにたまに見られるように、ユニクロの店舗の店長さんたちも、会社の規則で店舗まで歩いて行ける距離に住むようになっているようですが・・・本社の方々にも暗にそれを求めているのでしょうか・・・。

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ユニクロが来夏、新宿駅東口に１５００坪級の超大型店を出店予定

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　８月２７日の日経新聞のよると、ユニクロを展開するファーストリテイリングが、来年３月に営業を終える、新宿三越アルコット（旧三越新宿店）の跡地、同館の地上１～３階部分に、売場面積１５００坪級のユニクロ大型店を開業予定とのこと。

　同物件は、もともと、ビックカメラが館ごと一棟借りするもので、ファストリ（ユニクロ）は、ビックから転貸借するものです。

　１５００坪と言えば・・・現在、アジア最大店舗である上海南京西路店（１０９０坪）を抜いて、ユニクロのアジア最大となる見通し。

　また、私の記憶の中では、ユニクロの新宿東口店（仮）は、単独のファッションストアとして、日本最大になるのではないかと思いますが、それより大きな単独ファッションストア、他にご存じでしょうか？

　関連エントリー-フォーエバー２１渋谷店は国内最大のファッションストアに
　
　以前、ビッグカメラが同館（新宿三越アルコット）を引き受けるニュースが流れた時（家賃　年間４０－５０億円とのこと、ちなみにビックカメラにとっても今回の店舗は国内最大店舗になります）、あまりにも大箱なので・・・

　立地的に、H&Mやユニクロ誘致の可能性がひらめいたものでしたが・・・

　日本最大のファッション商圏と言える、新宿駅の東口では、最高のロケーションのひとつ、

　そこに超大型店を構えるとは・・・やはり、日本代表のユニクロさんでしたか～という感想です。

　しかし、一方で心配なのは、品番を絞り込んで、ベーシック回帰をしたユニクロが、どうやって１５００坪を埋めるかという話ですね。

　今のユニクロ既存店の売場は・・・それが本来の「ユニクロの仕事」ですが・・・

　お得意のアンダーウエアー、インナーウエアー、ベーシックウエア・・・実用品で埋め尽くされ、ファッションストアとしては、とてもつまらない売場になっていると思うのは、私だけではないでしょう。

　実用ファッションパーツストアなら、楽しさよりも、商品の見つけやすさ、買いやすさが優先されるべきで、その時、超大型店は果たしてお客さんにとっていいことなのか少々疑問に感じたりします。

　むしろ、H&M、ZARAのような外資グローバルSPAに対し、新宿のど真ん中に日本最大店舗を構えるという、日本の横綱としてのユニクロ＝柳井さんの意地もあるのでしょうか？

　そう言えば、ニューヨーク５番街にも世界最大級の店舗を開業する話もありましたね。　

　関連エントリー-ユニクロがニューヨーク五番街に世界最大店出店、その勝算は？

　こちらも気になるところです。

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「９割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方」を読んで

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　「もしドラ」に変わって、ここのところビジネス書のベストセラーランキングトップ１０の常連になっているので、すでにお読みになった方もいらっしゃると思いますが・・・

　9割がバイトでも最高のスタッフに育つ ディズニーの教え方

　を読みました。

　東京ディズニーランドを運営するオリエンタルランドで、ジャングルクルーズの船長からキャリアをスタートし、、同社の人材育成プログラムの構築に尽力され、その後、研修コンサルタントとして独立、ご活躍されている著者、福島文次郎さんによる、

　東京ディズニーランドのキャスト（スタッフ）が、なぜ活き活きとお客さんを楽しませることに徹しているのか？

　のしくみがとてもよくわかるビジネス書です。

　1時間以内に読める、一見ハウツー本のようにも見えますが、

　これを読んだら、バイトをうまく使えるかも、

　と安易な気持ちで読んだら大間違い。

　人材育成は、経営トップ主導で、会社ぐるみで腰を据えて取り組むもの、奇策はない、と思い知らされると同時に・・・

　社内の人材育成の王道、原理原則がとてもわかりやすく解説されていると思います。

　これ、サービス業、物販業だけでなく、上下関係のある会社組織すべてに通ずる話だと思いますね。

　詳しくはお読みいただければと思いますが、要点だけまとめると、
　
〇会社の「ミッション」が、誰にとってもわかり易いものであること

〇それを実行するための「行動指針」と優先順位が明確であること

〇行動指針に照らし合わせて、出来ているか出来ていないかを評価し、褒める、しかることができること

〇上記を憲法として、人に教える、人を育てるを中心とした社風、人事制度（しくみ）づくり

　になるでしょうか。　

　一般に、人事制度というと評価基準ばかりが話題になることが多いようです。

　業績評価（予算達成度）が評価の中心で、一方、会社のミッションに基づいて、行動できているかどうか（会社にふさわしい人材か否か）を問われることはとても少ないのが実情ではないでしょうか？

　なぜならば、多くの会社で、「ミッション」と「行動指針」があいまい、形骸化または不在だからだと思います。

　このあたりが明確になって初めて、組織として、後輩に何が正しいかを教えることができるのではないでしょうか？
　
　会社の人材育成を根本的に考え直す、いいきっかけになると思いますので、ご興味あれば、一読いただければと思います。

　関連エントリー-「学ぶ組織」と「教える組織」

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しまむらが都市部に婦人衣料・雑貨特化の小型業態を多店舗出店

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　８月１９日の日経新聞に、しまむらが、「ファッションセンターしまむら」の派生業態として、都市部、商業ビル内に、婦人衣料・雑貨に特化した新小型業態「しまむらレディース」を出店することに関する記事が掲載されていました。

　１号店は、９月中旬、名古屋栄地区の商業ビル「サカエノバ」に２００坪で出店予定。その後、ＭＤの在り方を検証しながら、１００坪～１５０坪規模の売場面積も視野に入れ、２０１３年２月期以降、年２桁ペースで「しまむらレディース」の出店をする考えとのこと。

　郊外ロードサイドで、３００坪強が標準のしまむらにとっては、比較的「小型」になりますが、都心部では立派な大型店、存在感は十分でしょう。

　しまむらがこのような、ユニット単位の引き算型の店舗が出店できるのは、郊外の３００坪級の店舗でも、商品部門が小さなユニットの集合体で組まれていて、ＭＤ管理組織もユニット単位の縦割りになっているからに他なりません。

　要は、好条件の物件ありきで、どの最小単位（ユニット）を組み合わせて出店すればよいかを検討すればいいわけで、極論、家賃条件さえ合えば、どこにでも、どんな大きさにも対応できると言っても過言ではないでしょう。

　このあたり、Ｈ＆Ｍの組織と出店の柔軟性に似ていますね。

　また、記事にもあるように、平均単価７５０円、郊外ですと、セット率（１客あたりの平均購買点数）が３超で、客単価は２０００円台前半の同社。　

　確かに、低価格も脅威ですが、同社の原価率はディスカウンターモデルで、高く、６０％台、店頭価格７５０円と言っても、ＳＰＡの１９００円くらいの価値のある商品になるでしょうから・・・

　都心部のヴォリューム系ファッションストアにとっては、要注意、都心部の価格とクオリティの常識を変える存在になるかもしれないとマーケットが活性化するのがとても楽しみです。

　ところで、「しまむらレディース」というネーミング。都市部ならもう少し気の利いたものを、と思うのは私だけではないと思いますが・・・まぁ、わかりやすくていいですかね～　

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閉店間際の営業・接客、問われる誠意

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　８月１５日付けの日経MJ、「CS向上指南」というコーナーに、ホームセンター研究所所長の高橋直樹さんの、閉店間際の営業接客に関するコラムが掲載されており、とても共感しながら読ませていただきました。

　ちょうどあるファッションストア（路面店）を視察していた時、閉店時間ぎりぎりに入店して来たお客さんを「閉店になります」と追い返していたスタッフを見て、残念だな～、（少し前に入店した）私も、しばらくしたら追いだされるのかな？といやな思いをして店を後にした矢先に読んだ記事だったので、特に。

　遅くまで働いて、早く帰宅したいというスタッフの気持ちもわからないでもないですし、最近は、ショッピングセンターの環境や都合、また、残業を出来るだけさせないように、という本部からのお達しで、できるだけ、早じまいしようとするお店も少なくないようですね。

　しかしながら、コラムにもあるように、閉店時間間際に入店するお客さんは、もちろん、スタッフへのいやがらせでそうしているのではなく・・・

　結構、「切実に商品を必要としている顧客」であることが多い、と思います（自分も多々経験ありますから）。　

　皆さんの会社で運営されている店舗、あるいは、皆さんがご利用されている店舗ではどんな対応がされていますでしょうか？

　この問題、本部からの「営業時間を守れ」の指示に留めるだけではなく、店舗スタッフがストアブランディングに沿った行動ができるように慎重に扱いたいところですね。

　コラムの中にあった好事例をひとつご紹介しておきます。（以下引用）　

　「オートセンターのオートウェーブでは、閉店時間を過ぎてから顧客が来店しても、「蛍の光」は流さずに、その顧客が店舗を出るまで嫌な顔ひとつしないで、接客をする。

　どうしてそれができるのか？というと、

　『毎日の閉店時間の接客の当番を決めているから』」（以上引用）

　しっかりと、任務と担当を決めているところに、この企業が大事にしていること、それを実現するためのディテールへのこだわりを感じます。

　スタッフ個々人の資質に任せるだけではなく・・・本部側の姿勢、誠意が問われる話のひとつだと思います。

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マクドナルドの次世代ビジネスモデル

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　８月１０日の日経MJの一面にマクドナルドの次世代ビジネスモデルに関する記事が掲載されていました。

　記事では、

　・個客対応型ケイタイクーポンの配信実験や

　・カーナビからドライブスルーに事前注文ができるしくみのアイデア

　などITを活用したサービス、効率向上のアイデアや

　・店舗を増やさずに、１店舗あたりの売上を上げる戦略

　などが紹介されており、興味深く読ませていただきました。

　異業種ではありますが、外食産業のキング、日本マクドナルド（原田CEO）のマーケティングや着眼点はすべての流通企業にとって、参考になることがたくさん詰まっていると思っています。

　なぜならば・・・今やモノを売る時代ではなく、購買行動の半歩先を考え、かゆいところに手が届くマーケティング、商品、サービス提案の発想が、一般顧客を対象にしている、すべてのリテイル企業に必要だからだと思います。

　そんな視点を持っていれば、業界内だけでなく、いろいろな元気企業から学ぶことができるのではないでしょうか？

　例えば、個客対応型クーポンを配信するには、言うまでもなく、まず客層分類と購買行動パターン、そして、どんなサービスを提供したら、いまよりももっと利用してもらえるか？の仮説が必要です。

　ライフスタイル、来店時間、購買パターン別にアプローチと琴線に触れる情報は違うわけで、マックが考えていることを読むと、ファッション専門店でも、もっともっとマーチャンダイジングの基本である、「客層分類」を社内で議論する必要性を考えさせられます。

　また、同社の店舗の大型化についても、ナショナルチェーンであろうが、ローカルドミナントチェーンであろうが、新店出店で売上を積み上げるのもよいですが・・・既存店のブラッシュアップ、テコ入れの重要性を考えさせられます。

　既存店が一定年度経過して、ピークを迎えるころ（一般的には５年くらいでしょうか）、改装が検討されることがよくありますが・・・

　果たして、経費をかけて、改装して売上が上がるのか？の声の大きな人？の一言に反論できず、議論が流れてしまうことがよくあるように思います。

　そうこうしているうちに、新規参入企業にシェアを奪われ、店は老朽化・・・なんて事例どこにでもありますね。

　地域複数店舗化も含めた同一優良商圏内での増床または増床移転は商圏を面で捉え、顧客利便性と経営効率の両方によい一手として、ここのところ注目されています。

　業界内でも、「増床移転」で売上を伸ばしている成功事例をよく耳にするようになりました。

　自社の業務を一歩引いて客観的に見直してみるのに、異業種ベンチマークは有効です。

　難しいことは考えず、まずは日経MJを購読することから始めてもよいかもしれません。

　私は、日経さんの回し者ではありませんが（笑）・・・お勧めします。

　↓↓↓　過去の「異業種から学ぶ」関連エントリーはこちら

　関連エントリー-異業種から学ぶ

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ＰＯＳデータから読み取れない店頭情報の収集例

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　先週（８月４日）から繊研新聞の一面で連載スタートした「変わる専門店の収益モデル」を楽しみに読ませていただいております。

　８月１１日付の３回目では、市況が厳しい中、大健闘しているユナイテッドアローズ、ビューティー＆ユース（Ｂ＆Ｙ）の店頭情報活用の事例が紹介されており、興味深く読ませていただきました。

　ＳＰＡモデルの広がりとともに、「店頭起点」がキーワードになって久しいですが、店頭の情報をどう吸い上げるか？それをどうＭＤ精度向上に活かすかは各社の永遠の経営課題であると思います。

　各社さん、毎週月曜日に、店舗からの週報（週間営業報告書）を読んだり、気になったコメントについては、電話でのヒアリングをされているようですが、週報のテーマもフリーであるために、なかなか視点が定まらず、活かしきれていない事例を多く耳にします。

　予算対比、前年対比、売上ベストは、別に週報に書いてもらわなくても、ＰＯＳデータの方が正確ですし（店長さんのお勉強のためなら意味はあるかもしれませんが）・・・

　せっかく店舗、本部お互いの時間を割くわけですから、ＰＯＳデータからは読み取れない定性情報を体系的に収集したいものです。

　今回の記事のＢ＆Ｙの事例にもありますが、来店客がインスピレーションを感じて、手に取った、試着検討したが、購入に至らなかった商品、買わなかった商品の理由分析、定性情報の定量化（データ化）は、有効として、有力企業で取り入れられている情報のひとつです。

　接客をメインにしているところは、接客の中で、顧客の声を聴いたり、反応を感じることはできますし、（シルエット、サイズの良しあし、価格など）

　セルフでも、気に入っただけ試着をしてもらい、買わなかった商品のかかったハンガーラックにある商品を分析、本部に上げることによって、

　ＭＤ（マーチャンダイジング）の改善、精度向上ができるとされています。

　後者の例で有名なのは、ＺＡＲＡ（ザラ）です。

　ＺＡＲＡ（ザラ）では、

・ひとりのお客さんに、６枚までの試着を促し、

・買わなかった４～５枚を売場に戻す前に、一定時間ハンガーラックに、溜めておき、

・それらの商品を分析、店舗スタッフが感じたことをスペイン本部に報告すること

　が店舗の重要な仕事のひとつに位置付けられているようです。

　当然のことながら、本部側には、その情報を受けるキャッチャー（専門職）がおり、彼らは、その定性情報を定量化して、デザイナーに直接伝達するのが仕事、この専門職の方々、本社に多数在籍しているようです。

　潜在需要を１５日で商品化できる同社の経営戦略の肝（キモ）のひとつですから・・・

　もっともそんなＺＡＲＡのようなＱＲ生産ができなくても、

　作ってしまった商品を売りつけるのではなく・・・よりよいものを顧客に提供しようという気持ちがあれば、リードタイムの長い会社でも活かせる情報だと思います。

　本部バイヤー、ＭＤ、デザイナーにとっては、ちょいと耳の痛い話が集まると思いますが・・・

　一度トライしてみてはいかがでしょうか？

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中国生産のメリット、原産国を選ぶ理由

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　８月４日の繊研新聞に経済産業省が調査した東南アジア各国のアパレル縫製事情に関する記事が掲載されていました。

　中国の経済成長、人件費、原材料高を背景に、中国以外のアジアでの生産がここ数年の業界の最大関心事のひとつになっていますが…

　業界内の身近のアパレル生産に携わる方の話によれば、まだ話題になるほど中国を補完する新生産地開拓が進んでいないのが現状のようです。

　記事によると、当該調査ではベトナム、カンボジア、インドネシア、タイ、ミャンマーに関して、

　賃金コスト、技術・品質、生産ロット、キャパシティー、検品、物流・リードタイムの観点から比較し、

　各国の各項目を◎、○、△、×で評価した上で、比較的◎や○の多い、タイとベトナムを高く評価しているようです。

　多分この評価からすると、中国は、賃金コストは○～△でしょうが、後は◎になるのでしょうかね。

　今回の記事もそうですが、コストは高くなったものの、リードタイム、使いやすさで比べると、やはり中国有利、

　コスト面とリードタイム面だけでチャイナプラスワン、ポストチャイナを考えるのもどうか？と思ったりします。

　日本に進出済みのグローバルSPA、ZARA、H&Mなどの店頭をよく見に行きますが・・・

　是非、彼らがどんな商品をどんな国で生産しているのかを見てみてください。衿のサイズラベルのところに原産国があるので、すぐわかりますから。
　
　グローバル企業のグローバルソーシング（調達）戦略の中で、特に、中国で何を生産しているか？を見てみるといろいろな気づきがあります。

　日本にとっては、中国が近くて、最も使い勝手がよいので、中国一辺倒になりがちですが、彼らにとっては、中国は最も遠い国のひとつ。

　それゆえに、わざわざ遠い中国で作る訳ですから、中国が得意とし、中国で作ることにメリットがある商品だけを中国で生産することになります。

　ヨーロッパ企業から見た中国での適地適品を見てみると、我々が中国生産および海外生産ポートフォリオを見直しする時のよいヒントになるのではないかと思っています。

関連エントリー-中国生産問題の課題と対策に関する一考察

関連エントリー-グローバルＳＰＡが生産する国の賃金比較

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季刊専門誌「流通とシステム」に、ファッション専門店のリアル店舗とネット通販のシナジー効果に関する寄稿記事が掲載されました。

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　この度（７月末）発行された、専門誌「流通とシステム」１４７号（財団法人流通システム開発センター発行）の特別企画の中で、ファッション専門店の最新マーケティング事例のパートを担当させていただき、ユナイテッドアローズ（ＵＡ）さんのリアル店舗とＥＣ（ネット通販）のシナジー効果の取り組みを中心に書かせていただいた記事が掲載されましたのでお知らせいたします。

　「流通とシステム」について

　流通システム開発センターさんは経済産業省のもと、日本でＪＡＮコードやＩＣタグを取りまとめていらっしゃる専門的で、ちょっとお堅く感じる機関ですが、今回の特別企画は、

　我が国小売業態における新たなマーケティング戦略への取り組み

　ということで、百貨店、食品スーパー、コンビニ、ファッション専門店、ドラッグストアなどなど、身近な小売業態のマーケティングトレンドに関する記事が多い号になります。

　私のパートであるファッション専門店のところでは、２０１０年から２０１１年にかけてのファッション業界のマーケティングマクロトレンドを３つご紹介し、

　その中でも、企業が中長期的に取り組むべきＥＣ（eコマース）の最新事例として、ユナイテッドアローズさんの事例を、同社取材と私の専門知識に基づいて深堀りさせていただいたものです。

　eコマースの技術や新規性に関しては、もっと先を行った事例はいくつもあると思いますが・・・

　取り組みと収益が伴っている、「地に足がついている」取り組みという観点では、ＵＡさんの事例が最先端のひとつだと思っています。

　少し前に、ブログでＷＷＤジャパンのeコマース特集に関してエントリーを致しましたが・・・

　eコマースの売り上げ構成比10％を目指そう！

　このエントリーの中で読者の皆さんに問いかけた、

　eコマースに取り組む上での「目的」と「危機管理」

　に関する答え、運用に関する私の持論を、今回の「流通とシステム」の記事の中でわかりやすく解説しています。

　それは、要約して言うと、

〇eコマースサイトをリアル店舗と全く同列に位置づけ、

〇顧客の新しい購買心理、購買行動に先回りをする形で、

〇顧客を自社の在庫運用（ディストリビューション、アロケーション）の中に巻き込んでしまう

　という取り組みなのです。

　eコマースに取り組む全てのファッション専門店の方々に是非、お読みいただき、考えていただきたい内容、と自負しておりますので、よろしかったら、上記の「流通とシステム」のサイトからご購入いただければと思います。（一般書店では販売されておりません）

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WWDジャパン８月１日号「『H&M』は日本でこれ以上拡大できるか？」に寄稿記事が掲載されました。

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　８月１日発売（現在発売中）のファッション週刊誌WWDジャパンの特集、「『H&M』は日本でこれ以上拡大できるか？」に私の寄稿文が掲載されましたのでお知らせしておきます。

　WWDジャパン最新号

　H&Mが店舗数を増やしながら、売上を前年対比で落としているのに対して、業界ではいろいろな意見が飛び交っておりますが・・・

　特に業界のトップコンサルで、この話題の急先鋒である小島健輔先生のブログの内容が少々過激だったようで（笑）・・・

　記者の方のご依頼を受け、２０００年、H&Mアメリカ進出以来のファストファッションウォッチャー？の立場から、自分なりには客観的で冷静な意見を寄稿をさせていただいたものです。

　内容は、本誌を読んでいただきたいのですが、

　・メディアが煽りすぎたブーム時（２００９－２０１０）がむしろ異常値

　であり、

　・現在の水準でも、H&Mにとって日本は世界一おいしい市場（世界の効率の２倍）

　そして、

　・日本のファッション業界にとって脅威（出店地のほとんどで地域一番店規模）

　であることには変わりありません。

　日本に上陸をしたファストファッションストアの世界戦略を見ていて思うのですが、

　○切り込み隊長のZARA

　○その背中を見て市場潜在性を確認するや、ひとつひとつの市場をじっくり攻略、落としてゆくH&M

　○ターゲットを絞って、ディスカウンターモデルでH&Mとの相乗効果を狙うフォーエバー２１

　以上３社はしっかり市場攻略という観点で棲み分けが出来ています。

　私は、黒船（外資）を排他するより、むしろ、選択肢が増え、豊かになった生活者を取り巻く環境の変化を歓迎し、そして、ベンチマークすべきお手本が身近にできたことによって、「ガラパゴス」に陥らぬよう、日本の企業が企業努力を重ねることに関心があり、その先にある明るい未来に期待をしています。

　本文では、私がシュミレーションした数字のほかに、H&Mの世界での常套手段、日本企業への提言についても触れていますので、ご興味あれば是非お読みください。
　
　最後に、業界のトップコンサルである小島先生、クリスエドマンH&Mジャパン社長と私の三者のコメントで構成されたこの特集記事、とても光栄に思います。

　M下さん、素敵な機会を下さり、ありがとうございました！

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