ＹＫＫのファストファッション向け取り組みとアパレル生産のボトルネック

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　４月１７日のＷＷＤ　ＪＡＰＡＮにファスナーの世界シェアＮＯ１、金額ベースで４割超を誇るＹＫＫの今後の戦略に関する記事が掲載されていました。　

　３月初旬に発表された同社の中期経営計画関連の日経新聞や繊研新聞の記事（ともに３月３日付）の内容と織り交ぜてご紹介させていただきたいと思います。

　同社はこれまで高品質を武器にラグジュアリーブランドや著名インターナショナルブランドやナショナルブランドを中心に中高価格帯向けのファスナー供給をメインにして来ましたが、

　これから世界のマーケットはますますラグジュアリーとファストファッションへの二極化が進むであろうことを見据え、

　最大の成長の伸び代は中国・アジアで普及するファストファッションＳＰＡと欧米ＮＢにあると考え、これらの領域での商売拡大のために集中設備投資をすることを宣言しています。

　同社の新戦略のポイントは

　「低価格対応」　と　「納期の短縮」　の２点です。

　「低価格対応」に関しては、製法や材料を見直して中国製の競合と同じ価格水準でもしっかり利益を出せるものづくりを目指し、

　一方、

　メッキ・染色などの表面加工技術の内製化によって

　対応できる商品バリエーションを増やすとともに短納期ラインの構築を行い、

　製造ラインの省力化にも取り組むことで　「納期の短縮」を実現し、

　これまで最も取りこぼして来たファストファッション市場を攻略しようというものです。

　この新戦略のグローバル展開にあたり、

　上海ＹＫＫで世界に先駆けてこれらの対応を手がけて来た大谷新社長が中心となり、

　中国、バングラ、ベトナムに次々に導入した新しい生産管理手法を日本の黒部本社工場を含む世界の主要マーケット向け近隣生産地に展開する模様です。

　この取り組みによって

　これまで客先から一括受注した注文を、生産計画を立てた上で順次取り掛かるという従来型のやりかたを見直し

　受注したものを必要な分だけを小ロット（スモールバッチ）でつくり供給するというスピード供給体制へと変革する模様です。

　これは

　「ファストファッション企業だけでなく、今後は多くのアパレル企業が、アイテムによって短期・中期・長期という３つの時間軸で生産するようになり、アパレル生産はますますグローバルに拡散する」（大谷社長）

　ことに対応するための戦略です。

　この動きはまさしく、多くのグローバルＳＰＡ、ＺＡＲＡのインディテックスグループを筆頭にＨ＆ＭやＮＥＸＴやプライマークなどがすでに取り組んでいるものであり、

　日本のユニクロの「有明プロジェクト」にしても、このような対応をすることが目的のひとつにあると思っています。

　今回のＹＫＫのファスナーの納期短縮への取り組みの記事を読んで私が思い出すのは・・・

　かつて商社でアパレル生産の仕事をしていた時のことです。

　当時、アパレル生産、特にスポーツウエアやブルゾンなどの生産を行う上で早期に意思決定をしなければならなかったボトルネックは・・・

　生地の生機（きばた；染色前の生地）と（ＹＫＫの）ファスナーだったと記憶をしています。

　つまり他の資材の中でも特に調達に時間がかかるために、最終的に商品ごとの生産数を決める前に、先駆けて注文しなければならないものがこの２つだったのです。

　シーズン性があり、トレンドの変化が激しいファッションビジネス、アパレルビジネスにおける最大のリスクはズバリ、商品ごと、カラー・サイズごとに出来上がってしまった時の在庫にあります。

　上記の２つのボトルネックのうち染色前の生地であれば・・・まだ別の色に染めるとか、他の商品に使うとか、「転用」が利きますが・・・

　カラー・サイズ（長さ）ごとに早期進行しなければならなかったファスナーは「転用」が難しく（結構、見込で無駄な注文をしたこともありましたっけね）、

　そのため、アパレル商品をつくるのが目的なのに、ＹＫＫのファスナーのリードタイムに合わせて製品の計画を立てなければならないという局面もありました。

　そういう意味では今振り返ると、ファスナーはアパレル生産の最大のボトルネックのひとつだったのかも知れません。

　これはファストファッションだけの話ではないでしょう。

　あれから２０年は経っているので、多少はリードタイム（納期）は改善されたかとは思いますが・・・

　そんなボトルネックのひとつであるファスナーの納期が劇的に短縮されるのであれば、業界の在庫リスク回避に大いに貢献することと期待します。
　
　ファスナーの世界のトップシェアを誇る日本のＹＫＫが時代の要請にあわせて業務改善を行い（まるで小説「ザ・ゴール」の世界？）、ますますグローバルで発展されることを楽しみにしています。

　関連エントリー-必要十分な品質

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ロコンドのＲＡＯＳ（リアル・アズ・オンラインストア）計画のチャレンジ～業界のオムニチャネル化の課題

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　ネット通販（ＥＣ）での靴の購入のハードルを下げるために「自由に試着できる通販サイト」をコンセプトにしたＥＣモール「ロコンド」で２０１０年に創業し、その後、

　同通販モールの運営を通じて構築したＩＴと物流のしくみを活用して、ファッション企業のＥＣがらみのバックオフィス業務も支援するロコンド社が、２０１７年３月に創業以来続いた赤字から黒字化のメドを立てて東証マザーズに上場しました。

　上場後、メディア露出が増えたため、同社の記事を読む機会が多くなりましたが、
　（３月２０日付ＷＷＤＪＡＰＡＮ、４月１３日付繊研新聞、４月２１日付日経ＭＪなど）

　同社のビジネスモデルの中でも私が注目しているのは　ＥＣモール「ロコンド」の拡大よりも、

　むしろその背景で同社がオムニチャネル化をめざす業界の急所（ウィークポイント）に気づき、力を注いでいる「プラットフォーム事業」の方です。

　同社は「ロコンド」を立ち上げた後に、自社ＥＣをアウトソーシングするブランドや企業のＥＣ運営業務を請け負い、更にＥＣ向け物流をブランドの直営店向け在庫補充へと請負領域を拡大（ロコチョク）して来ました。

　その後、

　地方百貨店などで限られた店頭在庫でもＥＣの豊富な倉庫在庫を活用して販売につなげることができる「ロコチョクＤ」というサービスに取り組んだり、
　
　ＥＣや直営店向けの物流倉庫の運営を受託したり、

　今後はＥＣのオンラインシステムを実店舗にも活用するサービスに力を入れようとするなど、

　オムニチャネル化を目指す業界において、

　オンライン側からオフラインの実店舗のオペレーションの課題を効率化しようという、

　一見ニッチ（隙間的）ながら、業界の極めて大きな課題を解決するサービスに取り組んでいるように見受けられます。

　おそらく、同社は数々のクライアント先との取り組みの過程で直営店を取り巻く安定稼働を重視した保守的なＰＯＳや基幹システムの環境と、

　一方で、エンドユーザーの購買行動に対応すべくリアルタイム更新が前提で、更なる進化を続けるＥＣ向けウェブシステムの環境の違いに触れ、壁を感じたのでしょう。

　私も日ごろ成長ファッション企業さんの直営店の店頭在庫最適化のための業務を生業にしているため、当然システムや物流などのインフラ整備にも対応していますが、

　最近ＥＣの販売拡大にともなって、実店舗とＥＣ双方の販売機会ロスをなくすための在庫の一元管理化を検討する上で、最もネックになることのひとつが、
　
　日次更新で動いている本部システムとリアルタイム更新で動いているＥＣをどう同期化させるかの問題です。

　従来の本部基幹業務システムに関しては売上はともかく、在庫までをリアルタイムにするのは・・・

　理論的には可能なのですが、システムの安全稼働を考えると負荷も投資もかなり大きくなる。

　一方、ＥＣのウェブシステムは売れたらその都度在庫を引き落とすリアルタイム更新が常識。

　これある意味、

　従来からの企業の業務上の都合　と　スマホ経由で取った情報に基づいて行動する進化しつづける消費者が求めていることの壁

　とも言ってもいいかも知れません。

　業務を時代の要請にあわせるならば、いっそのこと、リアルタイム更新が常識のＥＣ（オンライン）の考え方を中心にシステム全体をリニューアルしてしまった方がいいのではないかと思うことがしばしばあります。

　タイトルにあるロコンド社が構想する「ＲＡＯＳ（リアルアズオンラインストア）計画」とはその名の通りＥＣの発想で実店舗も運営しようという発想だと解釈されます。
　
　私は業界の多くの人たちがそうであるように実店舗サイドからＥＣをどう取り込もうかと見ているもののひとりですが、
　
　同社のようにＥＣから事業をスタートした方々にとっては、逆側から見えていて、「そこがヘン（非効率）だよ・・・」と感じていることが少なからずあるはずです。

　そして、冷静にお客様目線で考えると、その逆側からの発想の方が、今、そしてこれからの時代にとっては正解＝新常識　だと思えてなりません。

　これから事業を始める方々にとっては、そんな「新常識」を前提にしたしくみから始めた方がよいでしょう。

　一方で、既存のシステムのしがらみがある多くの企業は、どういち早く消費者の購買行動に合わせた「新常識」に乗り換えるかが今後の事業成長の鍵（カギ）になることでしょう。

　そんな問題提起をしているロコンドのチャレンジにとても共感しながら関心を持ちました。

　大きな取り組みはこれからだと思いますが、今後の動向に注目したいと思います。

　関連エントリー-流通段階と仕事の発想、サイクルの違い

　※これ古いエントリーですが、業務サイクルと仕事の発想に関するお話です。直営店運営は週次、日次ですが、ＥＣはリアルタイム更新が前提。どんどんスピードアップする市場にどうあわせて行くかが課題になりますね。

　【ファッションビジネスを考えるおススメ本】

　有名ファッション専門店の事例を用いて、顧客心理と在庫コントロールの大切さをわかりやすく解説したビジネス読本です。

　『人気店はバーゲンセールに頼らない　勝ち組ファッション企業の新常識』

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ＧＵ（ジーユー）が国内店舗半数にセルフレジを導入へ～ストレスフリーショッピングの未来は？

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　４月９日の日経ＭＪにファーストリテイリングのＧＵ（ジーユー）が今年の８月までに同ブランドの国内店舗の半数にあたる１７６店舗にＩＣタグを利用したセルフレジを導入することに関する記事が掲載されていました。

　このセルフレジは、商品を購入するお客さん自身がＩＣタグ付きの商品をセルフレジ機で読み取りを行い、精算、袋詰めまでを行うもので、

　複数台のレジに対して顧客への説明やアシストをするのに必要なだけの立ち合いスタッフがいればよく、

　これまでのレジ業務を省力化、効率化し、限られたスタッフをより顧客の商品探しのための接客や在庫確認に当たらせることが目的になります。

　これまでＧＵの実験店舗では、精算時間が有人レジと比べて１/３で済み、混雑時のレジ通過客数も１割アップしたとのことです。

　混雑時（例えばピークタイム２時間）にレジ通過客数が１割アップできたとなれば、１日の売上の３％くらいの売上押上げ効果があるのではないかと思われますから・・・大きな効果と言えましょう。

　記事を読んで、新宿ビックロにあるＧＵの店舗を覗きに行きましたが、

　２０台のレジのうち、なんと１６台がセルフレジ、４台が有人レジの構成にびっくり。

　ずいぶん思いきりましたね。

　スーパーにあるセルフレジのような機械の中段に電子レンジのようなボックスがあり、

　その中に商品を入れれば、ＩＣタグのおかげで、ピピピッと素早く商品を読み込み、クレジットカードや現金の精算もそこそこ早くて、あっという間でした。

　面倒と言えば適切なショップバッグサイズを自分で選んで、自分で袋詰めするくらい。

　ちょっと気を回してしまったのは・・・タグ落ち（値札が取れているもの）があったらどうするのかな？くらいでしょうか？

　また、このＩＣタグはセキュリティタグの役割も果たしている模様です。

　ユニクロやＧＵやしまむらのような客数の多いセルフ販売型量販チェーンのように

　人手不足が深刻化し（出店計画にも影響が出ている昨今）、平日の夕方や土日午後のレジに行列ができるセルフ販売型　量販チェーンには大変有効だと思いました。

　ただ、一方で、通常のレジと比べて設備投資は大きいでしょうね。

　ＲＦＩＤ（ＩＣ）タグの全品導入（ランニングコスト）とセルフレジおよび周辺機器への投資です。

　この設備投資に関しては、目先のテクノロジーだけでなく、未来のテクノロジーの進化も考えなければなりません。

　例えば、私はお客様のスマホ自身がレジに置き換わる日も遠くはないと思っています。

　いまや、アプリをダウンロードすれば・・・

　バーコードリーダーで商品はスキャン出来、今いる店舗や近隣店舗の在庫状況も確認できますし、ＥＣサイトから購入することもできるわけですから、（実際ユニクロもＧＵもすでに出来ています）、

　この機能の延長線上で、スマホが将来的には、店舗のレジ替わりになることだって十分あり得ますよね。

　決済やレシートに関しても、

　ＺＡＲＡが環境に配慮したサステナブルプロジェクトの一環で、スペインから始め、イギリスやアメリカに広げているInWallet という自社開発の仕組みが参考になります。

　これはアプリに登録したクレジットカード連携のＱＲコードでレジでは瞬時に決済が完了し、

　レシートはペーパレス（電子レシート）で、アプリに蓄積される。

　その電子レシートがあれば、将来、返品対応も可能という具合です。

　そんな、すでに世界で実現しはじめているテクノロジーをくみ合わせれば、お客様のスマホがＰＯＳレジに置き換わることは時間の問題でしょう。

　もっとも、客数が圧倒的に多いところは、スピード、客捌き重視でセルフレジの方が効率的かも知れませんが、そうでないところは、スマホアプリのＰＯＳ化への取り組みは検討の価値は十分ありそうです。

　流通業の人手不足の深刻化、一方で、ストレスフリーなショッピングに対応するためのテクノロジーの進化からも目が離せませんね。

　関連エントリー-ジーユー・ユニクロはレジ待ち時間の短縮に、ZARAは欲しい商品を店頭で顧客の手に届けるためにICタグを活用する

　【おススメ】

　世界一のＺＡＲＡのインディテックスの背中を追う、ユニクロのファーストリテイリング。それぞれの強み、将来性を多角的に考察しました。

　２０１４年冬に出版されたものですが、現在、両社が未来に向けて進めている施策もこちらの書籍の内容の延長線上で説明ができます。
　
　「ユニクロ対ZARA（ザラ）」単行本　ソフトカバー（日本経済新聞出版社）

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都心ファッションビルで進む衣料品売場の縮小

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　４月３日の繊研新聞の一面に都心部のファッションビル、パルコ、ルミネ、ジョイナス、オーパなどで進む、衣料売場を縮小して雑貨、コスメ、食物販、飲食の業態を充実させる動きに関する記事が掲載されていました。

　一部　「レジ客数は増えたが、平均単価が下がり、館全体の売上は期待ほどは伸びていない」というところもあるようですが、

　記事を読む限り、来店客数が増えて、衣料フロアーにも好影響が出ていると評価しているところが多いように感じました。

　これらの動きは記者の方が書かれているような、衣料品が不振だから、その代わりに非衣料品のフロアを増やしたり、衣料から非衣料にテナントを入れ替えるのではなく、

　より購買頻度が高く、単価も安い（気軽に買える）雑貨やコスメや食のファッション性が高まり、生活者の関心がそういったカテゴリーに広がっていることに対応した結果と言えましょう。

　成熟市場においては、衣料品や靴、バッグなどの服飾雑貨が満たされ、

　ファストファッション化が進んで選択肢が豊富になれば、

　次にヘアスタイル、スキンケア、インナーウエア、アクセサリー、そしてヘルシー志向とともにフィットネス系スポーツやオーガニックな食品に関心が広がるのは必然でしょう。

　これは数年来　欧米ファッションマーケットを見て来て感じていたことですし、

　日本でも先進企業はそういった方向性で事業展開を進めていましたし、

　先月視察した中国の上海都心部でも同じ現象が起こっていました。

　上海では、

・商業施設で飲食フロアーが最上階だけでなく、２層くらい増え、地下はもちろん１階にも広がり

・韓流ブームの影響もあって、ヘアケアやスキンケア商品を扱う業態が増え、

・縮小した衣料フロアの各店はテナント数が減って大型化、低価格化が進んでいるという具合です。

　この変化（数年前との比較）を現地の方々に話したところ、

　衣料品はTモール（タオバオのファッションECモール）など、ネットで買う機会が圧倒的に増えた、

　商業施設に期待しているのは、家族や友人たちと楽しく過ごす場所と時間、そういった意味で飲食フロアーが広がるのは当然、衣料品の購入はそのついでのようなものだ、

　とも言っていました。

　これには納得です。

　先の繊研新聞の記事では「衣料品の再生なしには施設全体の活性化にはつながらない」というコメントがありましたが、果たしてそうでしょうか？

　私は「後戻り」することはないと思いますが・・・

　むしろ、生活者のライフスタイルと興味の変化に関心を持ち、

　衣料品を手がけるファッションストアとて、雑貨、コスメ、ヘアケア、スキンケアなどとの共存や提案のしかたを考えるべき時代なのでしょう。

　次世代の勝ち組はそんなことに取り組んだ企業の中から生まれるはずです。

　３年後のファッションビルの構成が生活者の関心に合わせてどのように変わっているかが楽しみです。

　【お知らせ】

　拙著「ユニクロ対ZARA」の中国語簡体字翻訳版　「如此不同如此成功:优衣库 VS ZARA」が今年の１月に中国本土で出版されました。

　日本語版はこちらです。　　
　「ユニクロ対ZARA（ザラ）」単行本　ソフトカバー（日本経済新聞出版社）

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