英国発 地産地消のウルトラ・ファストファッションの波は日本にもやって来るのか？

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　６月１９日付のＷＷＤジャパン、ファッションライター奥恵美子さんが海外のニュースメディアから興味深いネタを拾って解説する「ちょっと学べるＦＪＡ（Foreign Fashion Journals Analytic Points）」というコーナーで

　「英国からウルトラ・ファストファッションの波」

　というタイトルに目が止まり興味深く読ませていただきました。

　元ネタは　

　RetailDive のReport: 'Ultra-fast' fashion players gain on Zara, H&M
　
　ですが、同じ　FUNG GLOBAL RETAIL&TECHNOLOGYによる”Fast Fashion Speeding Toward Ultrafast Fashion”　というレポートを元にした日本語の翻訳記事も見つけましたので、ご興味ある方はこちらをお読みいただければと思います。

　BUSINESS INSIDER JAPAN デザインから販売まで1週間 —— ZARA、H&Mを脅かす新興オンラインブランド

　内容は　イギリスで拡大中のファストファッションＥＣサイト

　ASOS（英）　エイソス　

　Boohoo.com（英）　ブーフー　

　Missguided（英）ミスガイデッド　

　らが　ＺＡＲＡやＨ＆Ｍのファストファッションチェーン大手を上回る数週間のスピードでストリートファッションを企画、生産、ＥＣ販売を行い急成長している様を

　「ウルトラ・ファストファッション」　

　と呼び、今後両社を脅かすのではないかと解説しているものです。

　私なりにこの３サイトを整理しておきます。

ASOS（英）
　
　2000年創業　2016．8期年商1403百万ポンド（日本円換算　1997億円）　前比+26%　
　営業利益率　4%。 60％のオリジナルと40%の他社ブランドを販売。
　オリジナルは企画から販売まで最速2週間、平均6週間のリードタイム。
　週4500型の新商品をリリース。
　価格帯はイギリスではＺＡＲＡやＴＯＰＳＨＯＰと競合の模様。

Boohoo.com（英）　

　2006年創業　2017．2期年商　294百万ポンド（日本円換算　418億円）前比+49％
　営業利益率　10.2％　100% オリジナル販売。
　最速2週間　50％英国産　
　週　100型の新商品をリリース。
　サイトを見るとよりティーンズ向けで
　価格帯はＨ＆ＭのＤＩＶＩＤＥＤや英チェーンＮＥＷＬＯＯＫと競合の模様。

Missguided（英）　

　2009年創業　2017．2期年商　206百万ポンド(292億円)　前比＋75％　　
　非公開企業。100% オリジナル販売。
　最速1週間！？　英国産を多様。　
　毎月1000型の新商品をリリース
　価格帯はティーンズ向けで上記2社の中間くらい。

　いずれもその商品をつくるスピードと急成長の理由のひとつが「英国内生産」活用にあるようです。

　今回の話の本質は・・・ただトレンドファッション商品を短サイクルでつくる「ファストさ（速さ）」ではなく、

　市場の顧客の反応に対して、必要な商品を必要な分だけすぐにつくり足すことによって・・・

　的中率を高め、値下げと売れ残りリスクを回避することで利益歩留りを確保するということにあることは言うまでもありません。

　そのため、トレンドファッションを、時間をかけて人件費の安い国でつくるのではなく、

　多少コストは高くなっても商品企画をしている本部や消費地との距離が近いところでコントロールするという「地産地消」的な発想が

　ファッションビジネスにおいてもグローバルトレンドになりつつあるというところがポイントだと思います。

　ご存じのようにＺＡＲＡは全体の６割のトレンド商品を、スペイン本社の近くスペイン、ポルトガル、モロッコ、そして定期空輸便でつなぐことでトルコさえも「近隣国」と位置づけ・・・

　それら目の行き届く、自らコントロール可能な地域で企画～生産を行うことで、シーズン中の企画～店頭までのサイクルを平均３週間と高速で回すことで知られています。

　その結果は政治経済的に、天候的に不安定なグローバルマーケットの中で、柔軟な需要変化対応によって大手ファッションチェーンの中での「ひとり勝ち」につながっているわけです。

　世界アパレル専門店売上ランキング２０１６　トップ１０

　上記３つの英ＥＣサイトが行っていることは、このＺＡＲＡのオペレーションを参考にしての、英国企業である彼らなりのひとつの答えなのでしょう。

　そして、従来のチェーンストア型の企業ではなく・・・

　ＥＣビジネスならではの在庫の一元化やローコストオペレーションという優位性の中で行っているところが新世代型なのだと思います。

　世界で最も激戦ファッション市場である英国において広がるビジネストレンドは・・・当然、海外、もちろん日本にも波及することでしょう。

　規模は小さく、まだ人海戦術かも知れませんが、「楽天」の中にはそんなことをしている企業も出てきているかも知れませんし・・・

　まだ発表されていない業界注目のＺＯＺＯＴＯＷＮのプライベートブランドのコンセプトの中にも、

　この「地産地消」的なオンデマンドの発想も入っているのではないかと想像しております。

　執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

　【おススメ本】

　ファッションマーケットにおける変化対応はＺＡＲＡに学べ！ひとり勝ちの状況に多くのグローバルチェーンがＺＡＲＡをベンチマークしています。
　
　「ユニクロ対ZARA（ザラ）」単行本　ソフトカバー（日本経済新聞出版社）

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アパレル企業の商業施設向け共同配送

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　６月１７日の日経新聞に百貨店アパレルメーカーを中心に構成する日本アパレルファッション産業協会（アパ産協）が推進する、同一商業施設に対して他社との相乗り便で商品を届ける共同配送に関する記事が掲載されていました。

　百貨店アパレルメーカーは以前から百貨店向けには共同配送を行っていましたが、駅ビルやショッピングモール向けは各自に運送業者に依頼しておりました。

　これをアパレル各社が駅ビル、ＳＣ向けの商品を一旦運送会社の物流センターに商品を納品し、そこから運送会社が商業施設ごとに複数社分の荷物を同じトラックに混載して届けようというものです。

　記事によれば、導入した店舗向けに年間物流コストが３割削減したケースもあり、

　また同じアパ産協が進めているダンボ―ルサイズの規格統一（８サイズに集約）によって、共同購入されたダンボールのコストが２割削減された

　という話も紹介されています。

　昨今の物流問題はコストアップの話だけでなく、人手不足も深刻で、更にトラックを頻繁に走らせれば環境問題（ＣＯ２排出）も引き起こすことになります。

　コンビニや食品業界など、異業種では既に進んでいるこの共同配送の取り組み

　ファッション業界の商業施設向けでもどんどん進めてもらいたいところですね。

　関連して、日ごろから店舗周りの物流問題で是非改善したい、して欲しいと思っていることがあります。

　人手不足は店舗側でも深刻で、その対策として各社で生産性向上（人時生産性や人時売上高）が関心事となり、真剣に取り組むところが増えて来ました。

　その一環で、私も店舗作業軽減プロジェクトに取り組んでいると・・・

　一番ネックになることのひとつに、各店の商品入荷時間のバラつきが挙がります（昔からの課題ですが）。

　これまではしょうがないで済ませていた問題もこれからは待ったなし。

　大手チェーンでは独自の物流網を敷いて朝イチ着荷に取り組んでいますが、

　中堅以下では独自で行うのはなかなか難しく、個別に運送便会社にお願いせざるを得ませんが・・・

　個々の交渉ではなかなか着荷時間をコントロールすることができません。

　このあたりは是非、各商業施設さん側に音頭を取っていただき、

　商業施設の早朝入荷の受け入れと同時に
　
　各店の開店前に商品を店頭まで届けてもらえるサービス

　が実現するとどれだけ有り難いことか・・・

　記事にある

〇　商業施設までの共同配送

と併せて

〇　商業施設内の各店舗への朝イチ配送

　この両方が進むことによって、物流コスト問題と共に生産性が改善し・・・

　店頭スタッフが気持ちよく仕事をし、笑顔でお客様に接する時間が増えることを願っております。

　執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

　【おススメ本】

　物流問題も一枚上手　積載効率と帰り便の活用まで考えるＺＡＲＡの物流オペレーションについても解説しています。
　
　「ユニクロ対ZARA（ザラ）」単行本　ソフトカバー（日本経済新聞出版社）

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ＺＡＲＡ（ザラ）のデマンド型ファッションバリューチェーン

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　５月中旬から月末にかけて日経新聞、日経ＭＪ、繊研新聞、ＷＷＤジャパン各紙に

　先ごろスペインのＺＡＲＡ（インディテックス）本社および物流施設で開催された日本の記者向けメディアツアーのレポートが掲載されていました。

　私が２０１４年に「ユニクロ対ＺＡＲＡ」（日本経済新聞出版社）の執筆の際に同社を現地取材させて頂いた３年前からどんなことが変わったのか？に関心をもって各紙の記事を大変興味深く読ませて頂きました。

　記事の内容の中で当時（３年前）と変わったこと、そして、私にとって琴線に触れた部分をまとめてご紹介したいと思います。

　一番大きな変化は

　全世界のＺＡＲＡの店舗にＲＦＩＤ（ＩＣタグ）の導入が完了し、物流の精度が上がり、店舗の作業軽減が図られたことでしょう。

　同社では３年前（２０１４年）の取材時もＲＦＩＤの導入を着々と進めておりました。

　ＲＦＩＤと言えば、世界の多くの小売チェーンが値札にチップを埋め込み、使い捨てで運用しているのに対し、

　同社は導入当初から「コスト」と「サステイナブル」の両方の観点から、回収再利用ができるように、値札ではなく、セキュリティタグ（防犯管理タグ）の中にチップを埋め込んで運用している説明を受けて、大変感心したものでしたが・・・

　今回の報道では、彼らが使っているＲＦＩＤタグは１００回再利用（書き換え）が可能なものであり、その後もタグそのものがリサイクルできるという話（ＷＷＤ）に驚かされました。

　ＲＦＩＤの導入により、店舗では

　-毎月２日間かけて行っていた棚卸が１時間で終わる、

　-売れた商品をすぐに店頭に補充できる、

　-その際、在庫のロケーションを確認するのに短時間で済む

　などの作業軽減が図られたようです。

　作業の効率アップとタイムリー性によって、売り逃しを削減できたことにより、

　同社２０１６年度決算での既存店売上高１０％増収にも寄与したことでしょう。

　２つめは　

　同社ではトレンド商品の的中率を上げ、在庫リスク軽減を図るために全生産の６割を近隣国（PROXIMITY）で行っていますが、その近隣国の４カ国目にトルコが加わったことです。

　３年前はスペイン、ポルトガル、モロッコの３か国を近隣国として挙げていましたが、

　私が「今後、グローバル展開を進めた時にスペイン、ポルトガル、モロッコの３つの近隣国の生産キャパシティで対応しきれるのか？」と質問したのに対し

　ヘスス・エチェバリア広報本部長は「その時はトルコを『近隣国』に入れることを想定している」とおっしゃっていましたのでそれが現実のものになったようです。

　実際、トルコは既存の近隣国と比べてスペインからだいぶ離れています（ＺＡＲＡの物流拠点のあるスペインガリシア州からトルコまでは４０００ｋｍ強）。　

　しかし、トルコのイスタンブールは、同社が毎週２回世界の店舗に商品を空輸する際のルート便の定期ルート上にあるため、多少距離はあっても同社にとって近隣国と変わらないとの返事でした。

　スペイン-トルコと言えば、東京-ベトナムと同じくらいの距離でしょうか。

　そんな距離も空輸でつないで近隣国として手の内に入れてしまうのも真のグローバル企業ならではです。

　そして、３つめは

　シーズン前に素材展で買い付けた素材の「６割を備蓄する」という話（繊研新聞）。

　同社が素材（生地）を早めに手当てして、いつでもすぐに商品生産にかかれるように準備しておくことは周知のことでしたし、３年前にも本社併設の素材備蓄倉庫を拝見したものでしたが・・・

　買い付けた素材の６割もの量を自社で備蓄しているとは驚きでした。

　ここに、ＺＡＲＡがシーズン中に店頭で顧客の声に真剣に耳を傾ける理由のひとつがあります。

　つまり、買い付けた素材はシーズントレンドから予測して決めたもの、そして、それらの素材を使ってどんな商品をつくるかの構想はもともとあったはずです。

　しかし、それが製品になった時、予想通りの量が売れるとは限らない、

　ここが多くの企業が頭を痛めるファッションビジネスの難しいところです。

　そのため、同社では、シーズンの始めに、まずは店頭に商品を並べる分だけ製品化しても（約３週分）・・・

　残りの素材をどんなデザイン、サイズバランスの製品にして店頭に送り込むかは決めていない、

　むしろ、シーズン中にどんなデザインが欲しいかは顧客に聴け、と考えているわけです。

　ファッションビジネスにおいては・・・

　デザイン、色、サイズ別の製品になったとたんに在庫リスクが発生します。

　一方、素材の状態であれば、他のデザイン、サイズへ転用ができますし・・・

　染色前の生地であれば色ごとの売れ行きに合わせて染める色の構成を考え直せばいい話です。

　そして汎用性のある素材なら翌年でも使えます。（実際ＺＡＲＡには毎年コートに使っているウール生地があります）
　
　同社では、結構リスクを取って買い付けた素材を、

　売れるかどうかわからない商品にしてしまうではなく、

　できるだけ売れ筋商品になるように活かすために、

　毎週　仮説としての店頭商品に対する顧客の反応をヒントとして世界の店舗から本部へフィードバックして、

　改良版としてつくり足し続ける訳なんですね。

　そういう意味ではＺＡＲＡが毎シーズン行っている行為は・・・

　シーズン中の「マス・テーラーメイド」なのかも知れません。

　日頃から交流もあるＷＷＤジャパンの記者である松下さんはＺＡＲＡのオペレーションを

　「顧客のニーズや店頭情報を基点としたデマンドチェーン」

　と表現されました。

　まさしくこのフレーズが日経ＭＪの記事に取り上げられた私のコメントにある

　「マーケットイン」の意味するところです。

　マーケットインとはすでに店頭にある自社や他社の売れ筋を後追いすることではありません。

　顧客の反応をヒントに未来の需要を予測して手を打つことです。

　プロダクトアウト型のサプライチェーンからマーケットイン型のデマンドチェーンへ

　グローバル競合の勝ち残りのために企業の発想の転換が迫られています。

　執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

　【おススメ本】

　各紙の記事の内容や記事では触れられていないＺＡＲＡのオペレーションを詳しく解説しています。
　
　「ユニクロ対ZARA（ザラ）」単行本　ソフトカバー（日本経済新聞出版社）

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