米投資ファンドのABG、ブランド再建・再生のエコシステム

10月24日の日経新聞にブルックスブラザーズ、バーニーズニューヨーク、フォーエバー２１など、経営破綻をした著名アパレルを次々に買収して、再建することで成長しているオーセンティックブランズグループ（ABG）の創業者のインタビュー記事が掲載されており、興味深く読ませていただきました。

記事に掲載されていた、同社がこれまで買収したブランドを挙げると

プリンス（2012）、ジューシークチュール（2013）、ジョーンズニューヨーク（2015）エアロポステール（2016）ノーティカ、ナインウエスト（2018）バーニーズニューヨーク（2019）、フォーエバー21、ラッキーブランド、ブルックスブラザーズ（2020）など

サイトを見ると、同社が現在抱えるブランドは計５０ブランドあるようで、上記以外に日本でもおなじみなのは、AIR WALK、VISON、VOLCOMあたりでしょうか。（右上の画像はシアトルダウンタウンのフォーエバー２１）

傘下企業の年商は1兆円を超える、米国最大級の投資ファンド、ブラックロックらの資金に支えられたファッションビジネス専門の投資ファンドです。

https://www.authenticbrandsgroup.com/

創業者でCEOのジェイミー・ソルター氏はカナダ出身で、マーケティング畑に強く、スノーボードブランドのRIDEの創業者の一人、その後、スポーツ系ブランドのベンチャー向け投資会社に携わり、2010年ABG社の創業に至った人物（Wikipediaより)

同社は、国際的な知名度を持ったブランドながら、ブランド力のなさ、商品力の弱さでもない、負債などの財務上の問題で破綻したブランドを買収し、再建することを生業として、

主に、不採算店を閉め、リブランディング（若返りなど）を行い、更に、知名度を利用したライセンススキーム（ブランド使用権のライセンス収入）を行う、など、これまでそれぞれが構築して来た「ブランドの価値」を最大限に活かすことを得意としているようです。

アメリカはとかくチャンスとあれば、ビジネスを急拡大し、更に、経営者が代われば、気がつけば企業肥大、オーバーストア、なんて話がたくさんありますからね。

特に小売業は日本も含め、古今東西で、採算や人材育成のスピードを度返しした、ダボハゼ的な過剰出店が自滅的経営破綻にいたるのが破綻の最大の要因です。

昨今も、アマゾンエフェクトによるショッピングのオンラインシフトやコロナショックはあくまでも、きっかけであって、多くの米国小売チェーンの経営破綻の本当の理由は・・・販売効率の悪い店の過剰出店投資と積みあがった不採算店舗の山による資金ショートだと思っています。

そうなってしまったら、仕方ないので、まずは資金繰りに切りをつけて、リストラして、身軽にし、リブランディングできれば良し、できない場合はライセンスブランドとして生き残る。

もっとも、ライセンスしか選択肢がなくなったブランドは、最もお金になるであろう量販系にライセンスされることが多いと思いますが・・・

これから世界的に拡大の余地があるアパレル市場は、世界の人口動態からしても、低価格マーケットですから・・・破綻した、かの著名ブランドの知名度も、最終的には量販系マーケットでの需要に活かされることになる、というわけですね。

経済が右肩上がりの成長期はブランドの立ち上げラッシュ、

一方、マーケットも成熟期に入れば、ブランド破綻のままでは、もったいない、各ブランドのライフサイクルの最後にライセンスという出口を用意する必要が増えてくるでしょうね。

ブランドライフサイクルの中で、一旦役目を終えたブランドも知名度さえあれば、ライセンスブランドとして再利用というエコシステムがファッションマーケットにあってもよい。

ABG社の記事を読んでいて、これからの時代、そんなブランド再建、再生のありかたをビジネスにする企業の必要性を感じたものでした。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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Circular Economy サーキュラーエコノミー（循環型経済）：ZARAのインディテックス社のこれから10年の経営テーマ

サステナビリティ（持続可能性）やサステイナブル経営という言葉が全産業のテーマになり、メディアでそのキーワードを見かけない日はないくらいですが・・・

何をもってサステナブルなのかが今一つしっくりこない方も少なくないと思います。環境のために、社会のために、企業統治をしっかり、と言っても、企業の本業と直接結びつかない、ピンとこない取り組みが多いように筆者も感じています。

そんな中、ZARAを展開するインディテックス社のアニュアルレポートを読んでいて、腹落ちしたことがあったので、ご紹介したいと思います。

同社は2005年、パブロ・イスラ現CEOがナンバー２になったくらいからSustainabilityという言葉を使っていますが・・・

近年、そのサステイナブル経営の中核に置いているテーマのひとつに、Circular Economy（サーキュラーエコノミー）という言葉があります。和訳すると「循環型経済」となりますでしょうか？

このサーキュラーエコノミーについて理解する上で、

従来のリニア・エコノミー、一部の企業で取り組みが始まったリユース・エコノミー、そして、その先にある理想の状態であるサーキュラー・エコノミーの順に説明しましょう。（右上の図参照；出典はオランダ政府の資料です。）　

リニア・エコノミーとは、従来型の経済。新しい原材料を使って、製品化し、使用後に、廃棄をするという流通経済です。

リユース・エコノミーとは、新しい原材料を使って、製品化し、使用後に、リサイクルできるものは、再び原材料に使って製品化を行い、出来ないものは廃棄するという流通経済です。

これに対して、

サーキュラー・エコノミーとは、
製品化にあたって、そもそもリサイクルできない原材料は使わない。使用後は、そのリサイクル可能な原材料、素材を原料にして新製品をつくる。出来るかぎり使用後のリサイクル素材を使うが、必要に応じて、足りない分だけ、やはりリサイクル可能な新しい原料を足してつくる。
ということで、使用後の廃棄を行わない流通経済のことを意味します。

図にすると、リニア・エコノミーが一方通行の直線なのに対し、サーキュラー・エコノミーでは出口が入り口に合流する、サークル状の形になるというわけです。

ZARAのインディテックス社という企業は、これまでおおよそ10年ごとに経営のビジョンを掲げて来ました。

2000年代はflexibility（柔軟性）のスローガンのもと、ファッション業界の中でも最もその言葉の意味するところに近い本格派SPA（アパレル製造小売業）モデルのグローバル展開に磨きを掛けました。

2010年代は2013年にfully integrated store and online platform（店舗とオンラインの完全統合）をテーマに、いわゆるオムニチャネルリテイリング、あるいはOMO（online merges offline)の実現に投資を行い、あと2年後の2022年には世界的、全ブランドで完成するとのことです。

そして、2015年以降、その次のビジョンとして、並行して取り組み始め、これから力を入れるのが、Sustainability（サステナビリティ）の中のCircular Economy（循環型経済）というわけです。

同社の最新のアニュアルレポートによれば、

〇同社の700人を超える全ブランドのデザイナーおよび、本社、主要国のヘッドクオーターの社員、計10,000人がサーキュラーエコノミー（循環型経済）のための教育プログラムを済ませた。

〇デザイナーたちは、サーキュラーエコノミーの発想に基づいて、素材選定を始めた。

〇リサイクルのために、同社が出資する企業と組んで、店頭はもちろん、スペイン国内の街角に数千もの不要ファッション商品回収ボックスを設置し、EC宅配の帰り便（届けた後に手ぶらで帰らず、顧客の不用品を回収する）も利用し、製品リユース、リサイクル素材開発のための不要品回収を強化している。

〇サーキュラーエコノミーの発想に基づく、リサイクル、環境に優しい素材を用いたJoin Lifeのタグのついた商品群は既に全商品の25％を占めている。

〇回収した素材をリサイクルする先端技術を研究するスペインの大学や研究機関に投資をするために、米MITと共同ファンドを立ち上げた。

などの取り組みが紹介されています。

そんな同社のレポートを読んでいて、10年以上先にあるファッション業界のモノづくりの未来を想像していました。

□　デザイン（コンテンツ）はもちろん、その時々の最新ファッショントレンド

□　原材料として使う素材はすべてリサイクル素材（ボタン、裏地も含む）

□　リサイクル以外の新しい天然素材、合繊素材の新規素材調達には、国際的な年間利用枠が設定されていて、利用規制がかかっている。
企業はその範囲で素材調達をして、モノづくりをしなければならない。

もし、将来、そんな社会が到来するとしたら？・・・・

インディテックス社は業界の中で、いち早く、DX（デジタルトランスフォーメーション）のビジョンをまもなく完成させ・・・すでに10～20年後の未来の「ありかた」に向けて動き出しているのだな、と。

このサーキュラー・エコノミーの実現は、既出のオランダ政府の資料によれば、25年がかりになるだろうと言われています。

しかし、そんな先の未来も見越して、ビジョンを描いて、信念をもって早くから準備を進めた企業が、その時になれば、業界の中で優位に進めることになるでしょう。

そして、これからの時代のキーワードになるであろう「サーキュラー・エコノミー」についても、いち早く取り組み、業界の先進企業となっているインディテックス社の動向、ビジョンからはますます目が離せなくなりそうです。

いつもお読み頂きありがとうございます。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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　「ユニクロ対ZARA」 2018年アップデート文庫本

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ニトリのアパレル事業成功の可能性

先日発表された、ホームファッションチェーン最大手＝ニトリの2021年2月期の上半期決算は売上高前年比113.7％、営業利益同139.7％の大幅増収増益、過去最高益を更新し、同社は2020年通期決算を上方修正しました。

コロナ禍の消費が家の中に向く、いわゆる「巣ごもり需要」をしっかり取り込んだ格好で、休業に追い込まれなかった郊外フリースタンディング立地の強みを活かして、上半期の既存店買い上げ客数が114％増、加えて、これまで磨き上げて来たEコマースをフルに活かし、前年比156.3％となったのが大きな要因です。

同決算発表時に同社が、今後アパレル事業にも力を入れる、と宣言していたので、今回はニトリのアパレルビジネスの可能性について考えてみました。

ニトリ社は、筆者もかつて、小売事業会社勤務時代に学ばせて頂いた、故 渥美俊一先生のペガサスクラブの最優等生企業の1社で・・・アメリカや海外のチェーンストアに刺激を受けてビジネスのロマンを抱き、チェーンストア理論の原理原則を正しく理解され、試行錯誤を繰り返しながら、仕様書発注が基本で、自前工場まで持つ製造小売業を貫いて来られ、

出自は家具店ながら、季節にあわせてコーディネート提案をするという発想もしっかり持ち合わせていらっしゃる企業ということで、筆者はその取り組みや姿勢をリスペクトしている異業種企業のひとつでした。

今回、初めて、決算財務諸表を見て驚いたのは、その収益性と在庫効率の高さでした。

ニトリ
　　　　　　　2020年2月期（通期）　　2020年8月期（半期）　　　　　
粗利率　　　　　　55.2％　　　　　　　　　56.7％
販売管理費率　　　38.5%　　　　　　　　　34.3%　　　
営業利益率　　　　16.7％　　　　　　　　　22.4％

在庫日数　　　　　74日　　　　　　　　　　60日

※　お断り：　在庫日数は　期末在庫原価を翌四半期の1日あたりの売上原価で割っています。

一般的に、家具やインテリアショップチェーンは、取り扱いアイテムの顧客購買頻度がアパレルなどに比べて低いので、年間の在庫回転が低い代わりに・・・高い粗利率で稼ぐビジネスモデルと認識していたのですが・・・

同社の場合は、自社商品開発による高粗利率や営業利益率の高さだけでなく、
何より、際立った在庫日数の短さ（在庫回転数にする時は365÷在庫日数で判断下さい）

に目が留まりました。

おそらく、取り扱いアイテムの中で、顧客の家具の購買頻度は高くはないと思いますが・・・

季節にあわせて、コーディネートして着替えることを提案するファブリック（各種カバー類）、
防寒、冷感アイテムなどのシーズナル商品や、
低単価の消耗品（電球・乾電池、オフィスサプライなど）などが商品回転の高さに寄与しているのでしょう。

また、直貿（直輸入）が圧倒的に多いのですが、本来であれば、在庫過多になりがちなところを、在庫日数が長くならないように、サプライチェーン管理を徹底されているのでしょうね。

ちなみにアパレル大手のファーストリテイリング社とZARAのインディテックス社の直近の開示数字と比べてみると、

ファーストリテイリング
　　　　　　　　2019年8月期（通期）　　　　　
粗利率　　　　　　　　　48.9％
販売管理費率　　　　　　37.3％
営業利益率　　　　　　　11.0％
在庫日数　　　　　　　　119日

インディテックス　は　2020年1月期末はコロナ対策決算をしているイレギュラーなので、2019年8月の半期決算の数字で、平時で見てみます。

　　　　　　　2019年１月期（通期）　2019年8月期（半期）　　　　　
粗利率　　　　　　　　56.7％　　　　　56.8％
販売管理費率　　　　　40.0% 　　　　　40.9%　　　　
営業利益率　　　　 　  16.7％　　　　　15.9％
在庫日数　　　　　　　102日　　　　　　87日

これらの数字を見る限り、ニトリは国内中心事業ではありますが、財務構造や収益性や販売効率の良さは、世界トップクラスのアパレル企業に似ている、いや、それら以上に良い、と言えるかも知れません。

なぜ、同社の収益性や在庫日数（在庫回転）に着目したかというと、

小売業は粗利率ｘ回転率ミックスのビジネスであり、構造が全く違うカテゴリーに手を出すと、既存のビジネスと折り合いが上手く行かなくなり、バランスを崩し（売れない、儲からない、在庫過多に苦しむなど）、早々に失敗、撤退になる事例が少なからずあるからです。

一方、既存ビジネスと客層が近い、あるいはすそ野を広げる効果があり、既存ビジネスと比べ、適度に利益率が高めで、適度に回転率が良ければ、儲かる、良いビジネスと認識され、次のビジネスの柱や成長エンジンになることもあり得ます。

例えば、ユニクロがかつて取り組んだ野菜などは、企業力はあり、志は評価できたとは思いますが、全く違うビジネス構造、本当に畑違いのへの取り組みが上手く行かなかった要因だったと見ています。

そういう意味で、ニトリの既存の損益構造や在庫効率は、製造小売業であること、数字を見る限り、アパレルのそれに近いことと、古くから、ホームファッションというカテゴリーの商品開発において、コーディネート思考を持っているという点で・・・

少なくとも、季節性のある、継続販売も視野に入れたベーシックアパレル群であれば、決して、全くの畑違いとは言えず、全く別のビジネスに取り組むわけではなく、社内理解度も早く、やりよう次第で上手く行く、規模の大きくなる可能性があるのではないかと期待ができます。

先日、ららぽーと立飛のニトリのアパレル業態　N＋（エヌ・プラス）を拝見して、ミセス向けの2490円-2990円あたりがプライスポイントのベーシックアパレル店という印象を受けました。

かつての米リミテッド・ストアやタルボットを見る思いでしたが・・・日本では、ドゥクラッセやベルーナの間くらいの位置づけになるのかも知れません。

N+のオンラインサイトでは、ZARAの店頭提案のようにカラー別のコーディネート提案をアピールしていたので、コーディネートにこだわるニトリがどんな売場をつくっているのか？と思って見てみましたが・・・

あいにく売場が狭い（40坪程度）こともあり、カラーコーディネート提案ではなく、品番でくくった、あまり特徴のない、価格訴求の普通の品種別売場にしか見えませんでした。

アパレル経験者を雇い、まだ規模が小さいので、自前ではなく、アウトソーシングを活用して商品開発をしているとのこと。

しかしながら、ホームファッションの隣にあるマーケットとしての、婦人ベーシックアパレル市場は、同社にとって、決して悪くはない、大きく、新しい開拓市場のひとつではないか、と思ったものでした。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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【参考書籍】

ニトリの強さ、人財育成がよくわかる本です。

「ニトリの働き方」（大和書房）

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顧客の新しい行動様式と用途にあわせて商品提案する

9月のファッション専門店の月次売上速報が一通り発表されました。

これらの結果を見て、やはり、需要は

気温ｘ顧客用途（必要性）ｘ価格ｘ店頭在庫鮮度　

の掛け合わせなのだなと感じました。

気温は20日前までは確かに残暑、しかし、４連休以降は9月にしては久しぶりの秋の気温だったと思います。
過去3年が、10月10日を過ぎなければ秋らしい気温にならなかったのに対し、
今年の9月の後半は秋ものにとって悪くはない、コロナウィルスに対する自粛ムードがなければ
アパレルにとっては、悪くない商売条件だったと思います。

次に、近郊、郊外の需要はかなり回復したように思いますが、都心部の回復が遅いですね。

これは、近郊、郊外で行動範囲が広くない生活をしている方々にとっては、感染対策をしながら普通の生活に戻り・・・

一方、都心に通う方々にとっては、着飾る必要性のある環境になかなか戻らないということだと思います。

そんな新しい生活様式に必要なものは売れ、必要でないものは需要が弱いということです。

百貨店やセレクトショップなど前年消費税増税前に、駆け込み需要を狙って、
冬のアウターを前倒し販売をした企業の前年のハードルの高さの指摘もありますが、

それよりは前年と比べて生活様式が変化したことによる、変化対応の遅れ、単価の高いアウターへの需要減が大きいのではないでしょうか。

そして、気温的にはチャンスはあったと思いますが、仕入抑制や持ち越し在庫消化を図ったために、店頭の鮮度を落さざるをえなかったところは売り逃しをし・・・

商売チャンスを活かすべく、しっかり新商品を揃えていたところが業績を伸ばしたという印象です。

これから冬に向けても同じことが続きそうな気がします。

コロナ自粛をものともせず、新しいベーシック商品の在庫を積み込むユニクロ

45日サイクルで新しい商品を次々に店頭に並べるという、もともとの強みに回帰して業績回復中のしまむら

この日本のアパレル専門店ツートップの秋冬業績には期待ができます。

郊外だから、都心だから、という立地だけではなく、また、EC売上構成比の高さだけではなく、

小売の商売というものは

気温ｘ顧客の用途（必要性）ｘ価格ｘ店頭在庫鮮度

のかけあわせであるとあらためて感じます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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