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June 28, 2021

大量生産、過剰在庫、大幅値下げからの脱却~どうしたら値下げを抑えることができるのか?

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ファッション小売業の皆さんはどのように商品の販売価格を決めているでしょうか?

そんな質問をすると、

・仕入れ先から提示された仕入原価に対する倍率(3~5倍)を小売販売価格の目安にする
 =原価積み上げ方式

・競合他社の販売価格を参考に、その価格を少し下回るように設定する
 =他社対比方式

という答えが出てくるかも知れません。

しかし、これまで、業界の勝ち組と呼ばれて来たブランドは、そういった企業の都合ではなく、お客様が納得する、わかりやすい価格をつけて勝ち残って来たことは、

拙著

「人気店はバーゲンセールに頼らない」

「ユニクロ対ZARA」

などの価格戦略の章で解説した通りです。

 

お客様が、この価格なら、今すぐ買いたい、と納得する価格設定=適正価格とは?

これは商売の永遠のテーマのひとつですが、

業界の中でチェーンストアが採る価格設定の主流は次の2つのパターンと言えるでしょう。

ひとつは、市場最低価格戦略

最低価格と言ってしまうと、下には下がありますが・・・
多くの人が納得する品質が保たれることを前提とした最低価格をつけ、
その価格帯でコスパを競う戦略です。

この戦略の最たる例はユニクロです。

しかし、ここで勝負するのは、レッドオーシャンに飛び込むようなもので、明確な差別化ができない限り

大資本が圧倒的有利であることは間違いありません。

もうひとつは、相対的低価格戦略です。

よく知られたブランドや、百貨店のポピュラー価格のような、

市場や業界の中に、「そこそこ良いもの」と顧客が認知している「スタンダード」のような品質と価格バランスがあって、

それと近しい満足感をそれらの価格の7~8がけ(≒バーゲンスタート価格)や半額など、

顧客が思わず、お得感を感じて購入してしまう価格で提供する戦略です。

前者ほどは価格も安すぎるわけではないので、

そこそこよい素材も使えますし、ちょっとした付加価値で差別化できます。

この戦略を採る典型例は、ZARAでしょうか。 

セレクトショップのオリジナル(PB)や著名ブランドのディフュージョンブランド、セカンドブランドもそれにあたるかも知れません。

いずれにせよ、顧客にある程度、認知されたスタンダード(基準)が存在し、

それに対して割安感が感じられれば、顧客も納得しやすい、というものです。

このように品種別に顧客が期待する、販売価格を探り、

その価格を最多価格帯(プライスポイント)として設定し、

設定された価格(プライスポイント)の制約の中で、最大限のコスパを発揮するものづくりを行う。

それが、いわゆるプライスポイント戦略の本質です。

なぜ、値下げが増えるのか?

を議論する時、

まずは、プロパー価格(定価)設定がお客様にとって、適正価格だったのか?を問う必要があるでしょう。

冒頭に述べた、原価積み上げ方式の場合や最初から値下げを前提とした、割増価格設定を行っているなど、

顧客不在の、企業都合の価格設定が行われていると、多くの顧客に支持されず、そのプロパー価格が通らない事態になるでしょう。

また、売れなければすぐに値下げをすればよいと考えるブランドは、

自身が迷走しているだけでなく、顧客もいくらがそのブランドの適価なんだか、わからなくなっている可能性が高く、

すぐに下がるであろうと、価格が下がることを待つことでしょう。

割引キャンペーン頼みになっていたり、失策による早期売価変更が多いブランドは、そこに陥っているのではないでしょうか?

販売期間の短いシーズン商品を扱うファッション専門店は、

予測がすべて当たるわけではないので、外れた時のためにある程度、値下げ余力を確保しておくことは、

企業のリスクマネジメントとしてあたりまえのことです。

しかし、それも、適度にしておかないと、顧客からの価格の信頼性は保てません。

値下げをよくするブランドというブランドポジショニングもありかも知れませんが、それも、いかがなものかと(笑)

そして、確保した値下げ余力(予算)の範囲内で、値下げをどうコントロールするか、も企業の利益管理の技術のひとつです。

そもそも、どれだけ値下げをしても大丈夫なのかを具体的に金額でつかんでいるのか?
値下げ予算というものがあるのなら、その根拠や運用ルールは?

そんなマネジメントなくして、無防備に、売上促進や消化のために値下げに突入するのでは、残せる利益も残せませんね。

適正価格をつけて売り切る、それでも外れるものは、想定範囲で値下げをして処分してリセットするのが王道でしょう。

大幅値下げをしても儲かる、残在庫を評価損しても、まだ儲かる・・・

そのために、大量に安くつくる、という行為が時代に合わなくなってきた昨今。

あらためて、顧客に喜んでプロパーで買ってもらえる適正プライスは?の問いに向き合い、
リスクマネジメントの範囲の値下げ枠内で値下げが管理ができる技術を身に着けておきたいところです。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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June 21, 2021

ニトリが島忠のHOME'Sをニトリホームズとして順次改装、今後のホームセンターマーケットの見どころ

20190922_165551ホームファッション最大手のニトリがホームセンター業界大手のDCMとのTOB買収合戦を制して、2100億円で傘下に収めた、HOME'Sなどホームセンターを展開する島忠(関東中心に約60店舗展開)。

従来は1階はホームセンター、2階は島忠の家具の構成が特徴だったHOME’Sなどの店舗を、これから2階部分をニトリの家具に入れ替えて、
今後の新店や改装店は、「島忠」や「HOME'S」としての出店はなく、すべて「ニトリホームズ」という屋号で順次改装して行くそうで、先々週オープンした「ニトリホームズ宮原店」からニトリ流の品揃え改革が始まるようです。

ニトリが、市場規模1兆円と言われる家具市場、同3兆円と言われるホームファッション市場の最大手となり、これから市場規模3兆円と言われるホームセンターマーケットに参戦。

ニトリの品揃えとホームセンターで販売される商品の中には被るものも多いので、ニトリがこの市場に対して、どのように挑戦して行くのかが楽しみです。

ホームセンターの損益計算書(P/L)に見られるビジネスモデルの特徴は、粗利率30%台前半あるいはそれ以下で、低価格を強みとする品揃え。それらをローコストオペレーションで回すのが特徴です。

同じホームセンターと言っても・・・

ホームインプルーブメント関連、園芸・エクステリアから、インテリア、家庭用品、日用消耗品まで、品揃え構成は各社それぞれで・・・

その品揃え構成比によって、粗利率や在庫回転率が違って、利益の取り方が違うのを、なぜそうなるのかを比較するのも面白い業界です。

ホームセンター市場は、ある程度コロナ禍による特需の恩恵を受けましたが・・・

市場そのものは横ばいか微増とのことで

いかに、M&Aなどで、統合してグループを大型化し、バイイングパワーを強め、同時にプライベートブランド(PB)比率を高め、自ら利益をコントロールするかに、かかっている業界のようです。

一方、ニトリは多くの家具出身小売業がそうであるように、家具という購買頻度の低いアイテムに対して、50%を超える高い粗利率による利益でカバーする業種が出自でありながら、

購買頻度の高い、ホームファッションや家庭用品や消耗品系のアイテムを、メーカーからの仕入れに頼らず、自らPB化して、高い回転率と粗利率(両者をかけたものが交叉比率)で勝ち上がって来た、本格派の製造小売企業です。

今後、ニトリが得意なPB開発による低価格高品質、高粗利率とアパレル並みの在庫回転率を武器に・・・ホームセンター市場に食い込んで行くでしょう。

一方、ホームセンターの現在の業界最大手は非上場企業であるカインズホームです。(ワークマンと同じベイシアグループ)

同社もニトリと同じく、故渥美俊一先生から多くを学び、アメリカのチェーンストアの先行事例研究を徹底的に行って、日本の消費者にあわせて、ローコストオペレーションを徹底して勝ち上がって来たチェーンストアの雄です。

ホームセンター業界の中では、PB比率が高い企業のようですが、それでいて、高い粗利を取るのではなく、

低価格、低粗利率(バリュープライス)をローコストオペレーションで回す達人のような企業の一社です。

いずれ、両者のマーケット(ホームセンター、ホームファッション、家具)はひとつになり・・・

各地でニトリとカインズの頂上決戦が話題になる時が来るのではと見ています。

それぞれが切磋琢磨されて、最終的に利益を得るのは日本の各地のエンドユーザーであるという・・・渥美先生が描いたマーケットを是非、日本で実現して欲しいと思っています。

楽しみにしています。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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June 14, 2021

無印良品が男女兼用服のアイテムを拡大中

Muji-hk6月7日の日経新聞に無印良品が今春夏シーズンに全体の1割、25品目だったアパレルの男女兼用アイテムを秋には全体の3割、22年の来春夏には5割(250品目)に増やして行くことに関する記事が掲載されていました。

記事によれば、売場は既存のメンズやレディースコーナーに分散して置くのではなく、男女兼用アイテム専用コーナーを拡充して販売して行くようです。

同社のサイトを見ると

性別、年齢、体系ではなく、「人」という括りでサイズを展開

とあり、最近、注目されている、「ジェンダーレス」の流れに沿ったもののようです。

該当品目のサイズを見ると・・・

メンズのサイズに当てはめると

① XXS-XS  ② S-M  ③ L-XL

の3サイズ展開が中心のようで、

この3つのサイズで、女性と男性の大半の顧客の体型をカバーしようとしているようです。

ゆったり着るアイテムであれば、

大は小を兼ねる

少し大きめサイズをつくることで、対応出来そうな感じがします。

 

以前から、メンズアイテムのユニセックス対応購入という概念は当たり前のようにありましたが、

無印良品含め、最近増えてきているな、と感じる、ジェンダーレス対応アイテムが、従来のユニセックスと違うところは・・・

「ユニセックス」が、サイズ、フィット感などメンズアイテムを着たい女性の需要を取り込むという発想だったのに対し、

昨今の「男女兼用」の取り組みは、従来のユニセックス的なものをカバーしながら、どちらかというとレディース用としてデザインされた、メンズにはない、ベーシック寄りながら、ちょっと気の利いたデザインや素材感の服が着たい男性の需要を取り込むところではないか、と見ています。

ずいぶん前からですが、服のカジュアル志向が進むようになってから、メンズTシャツやスウェットなどのアメカジアイテムはユニセックス対応として、支持はありましたし(メンズで企画しても3~4割は女性に売れる)

その後、女性のボーイズスタイル、平成ブランドと言われたレディースブランドが細身の男性に着用されるブームなどを経て、男女のアイテムのクロスユースは既に十分市民権を得ていると思います。

筆者も、あるレディース売場で販売されていた、柔らかい素材感のセーターや、薄手のスウェットパーカー、はたまた、リブや附属使いなどディテールが、ちょっと気の利いたカーディガンが、これ、メンズでもありだよね、メンズは原型に従った、ありきたりなつくりが多いからね、とつぶやきながら、レディースのXLサイズの商品を購入した経験が何度かあります。

そんなアイテムはちょっと丈が短かったりという難点はありましたが、重ね着対応でローテーションに入れていたものです。

マーケティング的には、時代に合わせて多様性に応えたものかも知れませんが、
実は、新しいマーケットをつくる、潜在需要を掘り起こす動きになりそうで、関心を持って見ています。

また、販売管理面で言うと、

◎着ることが出来る人が多くなれば、数は売れますし、

かと言って、サイズを増やすと、在庫リスクを抱えることになるので、
リラックスフィットが主流になりつつあるマーケットで

◎サイズ数を絞ることができれば、在庫リスクも小さくなる

というメリットはあります。

この男女兼用アイテム的な発想は、今、業界の中でも多くのブランドに広がりつつある流れなので、今後、どのようにマーケットにフィットして行くのか・・・

業界注目トピックのひとつとして、ウォッチして行きたいと思います。

関連エントリー-色展開よりサイズ展開を増やした方が顧客層は広がる

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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June 08, 2021

「経費」を、粗利を稼ぐための「投資」に置き換えて考える、「分配率」という指標のススメ

32cimg0465WWDJAPAN本紙に毎月1回連載させて頂いている
ファッション流通企業の決算書の読み解き方をテーマにした「ファッション業界のミカタ」

おかげさまで、連載スタートから3年目に入り、昨年、今年と関連オンラインセミナーにも登壇させて頂いております。

この度、筆者が業界企業の決算関連書類を読むようになったきっかけや、実際に決算書を読む上で、大切にしているポイントをWWDJAPANの記者の方に以下のインタビュー記事にして頂きました。

決算書を読むべき理由とその魅力とは?

実は、これは、「店舗視察の着眼点」にも共通していることなのですが、

まずは、自社やクライアント企業などで「解決したい課題」が特定されていること

次に、その課題解決にあたって、うまくやっていると思われる企業はいったい、どんなアプローチをしているのか、関心と好奇心を持つこと

そして、そんな問題意識をもって、実際にその部分を集中的に見に行くかどうか

で収穫は全く違ったものになって来るものです。

つまり、「自分ごと」にして、アンテナを立てて見るとことで、情報収集力、吸収力は格段に増すという話です。

さもなければ、

決算書であれば、
増収増益、すごいね!とか

店舗視察であれば、
入店客数がどうだったとか、どんな商品を打ち出しているのか?とか、スタッフの接客アプローチがよかったとか、悪かったとか、・・・

せっかく時間をかけても、表面的なことしか見えて来ず、もったいない話です。

一方、自社の課題に基づく、何かを解決したいという「問題意識」さえあれば、

小難しい数字の羅列のような公開企業の決算書の中からも、課題解決のヒントにつながる糸口が見つかるもの。

ズバリは掲載されていない数値も、掲載されている数値から独自に計算した数字に置き換えれば、見えて来る情報がたくさんあることにも気づきます。

 

さて、前置きが長くなりましたが、今回のテーマは、「経費」を「投資」に置き換えて考えるための数字の見方、発想転換の話です。

このインタビュー記事の中でも触れていますが・・・

筆者は、小売業勤務時代、

自分にかかる人件費の3倍以上の粗利額を稼ぐように

と教えられました。

これは、労働分配率という発想から来るもので、

当時の勤務先の
人件費÷粗利額=労働分配率が33%くらいだったので、

固定費である人件費の3倍の粗利を稼いで、会社の粗利額予算トントン、

それ以上稼げば、会社の営業利益は増えるし、
その33%の分配率の範囲であれば、増益分をボーナスの原資にしても、会社の営業利益も目標以上に残すことができるため・・・会社と従業員の利害が一致するという発想からでした。

実は、同じことが販売管理費の他の費用にも当てはまると思っています。

一般的に、販売管理費、つまり、人件費、家賃、物流費、広告宣伝費、外注委託費などは、「経費」として見なされ、必要経費ながら、経費は少ない方がよい、その方が利益が増えると、抑えられがちなものでした。

管理部門が、ムダな経費を見つけて、削減する分には歓迎ですが、とにかく削れるものに目を光らせて、経費を減らすことが自分たちの仕事、目的になってしまっていたら、始末が悪いです。

企業によっては、売上に対して経費率をいかに下げるか?がその部署の評価基準の場合もありますからね(汗)。

怖いのは、利益低迷が、値下げによる薄利多売が原因なのに、
利益を増やすために良かれと、ある経費を無理に押さえたり、下げようとして・・・

ますます、粗利が取れなくなる悪循環です。(特に人件費はモチベーションに影響します)

これに対して、

販売管理費の各項目を粗利高を分母にして考える、

労働分配率(人件費÷粗利高)
販促分配率(広告宣伝費÷粗利高)
家賃分配率(地代家賃÷粗利高) など

分配率(費用の粗利高対比)という数字があります。

分配率で考えると、より粗利額にフォーカスした発想ができるようになります。

予算設定に基づく、分配率をキープすることを前提に、
粗利の増減に対して、費用を調整できるとしたら、

もっと粗利額を稼げるチャンスがあるなら、費用を使って、それ以上の粗利額を取りに行こう、という前向きな発想も出て来ます。

その時点から、費用は予算額内で使うもの、減した方がよいもの、という「経費」的な発想から、

粗利を増やすのに使う「投資」、およびどれだけ回収できるか?という「投資回収」的な発想に変わって来ます。

近年であれば、ECの売り上げが増えている折、

物流費に対する考え方がこれに当たると思っています。

以前は、物流関連費はコストセンターとして考えられ、減らせるものは減らそうと、物流担当者は、コストカッター的に動くケースが多かったようですが・・・

今や、EC事業の販売管理費の最も大きなウエイトを占める項目のひとつである物流費は、今後、戦略的に考えるために、分配率という観点から見るべきではないか、と考えます。

つまり、チャンスを逃さずにモノを備蓄したり、タイムリーに動かすことによって、多くの粗利額が稼げるなら、物流費は抑えるべき経費ではなく、戦略的、積極的に使う、投資すべき費用に換わると。

そもそも、社員全員が、それぞれが受け持つ費用を認識して、有効に使うことで、予算通り、あるいはそれ以上の粗利を稼ぎ、営業利益を増やす=投資回収することが、各人の明確なミッションとなれば、
「経費」が「投資」という発想に換わり、全員参加の経営に向かえるはず。

それを可能にするのが、粗利を分母にした「分配率」という視点であり、その前向きな運用です。

分配率は、古くから存在する経営効率指標ではありますが、

売上至上主義から、生産性向上がテーマの昨今、あらためて見直されるべき、販売管理費の管理指標であると信じています。

 執筆: ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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June 07, 2021

【残席わずか】7月22日(木)開催 オンライン経営者セミナー~3つの視点を共有すれば、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!利益倍増!!『ファッションストアの在庫コントロールのための組織づくりと業務連携』

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毎回、好評の経営者様、事業責任者様向けの
オンライン経営セミナー

3つの視点を共有すれば、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる!利益倍増!!
「ファッションストアの在庫コントロールのための組織づくりの秘訣」

次回は7月22日(木)に開催します。

アパレル・靴・服飾雑貨などシーズン商品を販売するファッションストアやEC販売事業において、事業規模拡大と共に、欠品を恐れて、「良かれ」と思っての過剰仕入や、仕入担当と販売担当のコミュニケーション不足が要因で過剰在庫を抱えてしまうステージが訪れます。

一旦、そのステージに突入すると、毎シーズン、同じことを繰り返しても、事業の売上規模は拡大できても、年々利益率が低下し、在庫回転率とキャッシュフローが悪化し、今までのやり方が通用しない!と痛感する大きな壁にぶつかります。

そんな壁を乗り越えられる組織と、乗り越えられない組織の違いは、一体どこにあるのか、ご存じでしょうか?

このセミナーでは、これまで、20年近くに渡って、「過剰在庫の壁」にぶつかると言われる、年商30億円から100億円規模のファッション販売事業に特化して、30以上のストアブランドと、在庫コントロールのための組織づくりと人財育成の支援に取り組んで来た講師が、多くの組織に共通する問題点を明らかにし、再現性と効果のあるアプローチに絞り込み、実際に取り組んで成果を上げた企業事例と共に解説します。

右肩上がりの成長・拡大期における過剰在庫対応はもちろん、先行きが見通しづらく、仕入を絞って在庫運用している今こそ・・・

実店舗にも、EC販売にも共通する、シーズン商品の在庫コントロールの組織づくりに取り組みましょう!

-セミナー詳細-

【開催日時】 2021年7月22日(木)15:00~18:00

【場  所】 オンライン(ZOOM)開催。日本全国、どこからでも参加いただけます。

【講  師】 齊藤孝浩(タカ サイトウ)ディマンドワークス代表 プロフィール

【主な内容】 

〇 規模の拡大と共に過剰在庫を抱えてしまう理由
〇 ファッション小売業の在庫最適化とは?
〇 顧客購買行動にあわせた仕入管理と販売管理の原則
〇 商品MD計画を店舗やECの販売担当者と共有するための秘訣
〇 シーズン商品を売り切る組織に生まれ変わるために必要なこと

【参 加 費】  特別価格:25,000円(税込) 
       

【定  員】 先着10名様  残席5名様(定員になり次第締め切りとさせていただきます)

【参加対象の方】ファッション専門チェーン、EC販売事業者の経営者様、経営幹部様、事業部長様など事業の組織づくりの意思決定や改革を指揮する立場にいらっしゃる方

セミナー詳細&お申込みは ⇒ こちらから

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