アイリスオオヤマの「なるほど家電」に学ぶ商品開発の着眼点

10月25日の日経新聞「経営の視点」にコロナ禍の逆風下でも売上を伸ばすアイリスオオヤマの急拡大に関する解説コラムが掲載されていました。

2011年に2400億円だった売上高は、世間の要望に応えたLED電球などを中心に急拡大を遂げ、19年には倍増の5000億円、コロナ禍には20年、1年で6900億円（前年比38％増）となり、22年には1兆円に達する勢いとのことです。

記事が指摘しているように、

2010年以降の長年のデフレ下で同社がホームセンター中心に納めた値ごろ感のある家電製品が受けたこともありますが、

「なるほど家電」シリーズに代表される、独創性の高い、というか、
消費者の使い勝手のかゆいところに手が届く、その部分に機能を絞り込んだスピーディな商品開発能力に強みがあることは、筆者もつくづく感じておりました。

・便利なはずのリモコンが見当たらず、TVが操作しづらくなったストレスや

・外出先から帰宅前にエアコンのスイッチを入れることが出来たら、どんなに快適か

なんて、誰もが一度は考えたことではなかったでしょうか？

それらを商品化したのが、まさしく「なるほど家電」です。

大事なのは、思いつきだけでなく、それをあったらいいねと、語るだけでなく、諦めず、商品化する情熱でしょう。

記事の解説の言葉を借りれば、同社の強みは

「消費者行動の変容に応じたモノの定義変更」

同社は、すでに世の中に多数存在する既存の商品の価値を、消費者のお困りごとにクローズアップしながら再定義するように引き出している、というわけです。

みなさんも、ここ数年で、LED電球やマスクのような消耗品から、使い勝手のよいアイリス製の小型家電が身の回りに増え、身近に感じるようになったのではないでしょうか？

在宅が増えて電気代が上がった我が家では、室内乾燥でも洗濯ものが速く乾く
アイリスのサーキュレターを重宝しています。

最後に記事の中にあった、アイリスオオヤマの大山会長の言葉を引用させて頂きます。

モノの品質はデジタル化で年々アップし、不満はなくなる。
しかし、コトへの不満はある。そこが（開発の）キーワードだ

「なるほど家電」のほとんどは社内の消費者目線を持つ社員さんからの提案から生まれたもの。
最初は「原石」だった提案を「なぜ、どうして、どうすれば」＝NDDと呼ばれる秘密コード？で磨きをかけて行くそうです。

世の中にない、新しい商品開発をするのも大事ですが・・・
すでにある商品を消費者のお困りごと視点に立って、定義を変えて、提案する。

ヒット商品というものは、そんな中から生まれてくるのではないか、とあらためて気づかされたものでした。

関連エントリーナラティブ（顧客を主人公にした物語）から考える

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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顧客購買行動の変化にあわせて店舗の役割と品揃えを変えるユニクロ

ユニクロを展開するファーストリテイリングの21年8月期決算が発表されました。

売上高はコロナ禍にかかわらず、
2019年8月期のピーク比93％、営業利益97％まで回復し、
当期利益については為替差益のおかげで過去最高更新という結果はさすがです。

決算関係資料の詳細FACTBOOKを見ると

そんなユニクロでも、

国内直店舗の売上高はピーク（2019年8月期）比９掛けながら、
売上比率15％まで高めたEC売上増で店舗＋ダイレクト（EC）の国内売上高を微減程度に維持し

売上がピーク（19年8月期）比9掛けまで下がっているウィメンズ部門の落ち込みを
グッズその他部門やベビーキッズ部門で補おうとしている

つまり顧客購買行動の変化に対応していることがわかります。

国内最強のユニクロとて、

・店舗は以前のようには売れない
・服も以前のようには売れていない

そんな状況を

ECを強化し、服以外のアイテムを拡充して変化対応しているという訳です。

店舗だけでは売れない、服だけでは売れない時代に・・・

ユニクロはその一方で、店舗を大型化させていることもわかります。

1店舗あたりの平均売場面積は

3年前　　 　 284坪/店　
直近決算　 　303坪/店

と6-7％も大きくなっているのです。

ということは、店舗だけの坪効率は下がっているわけですが、

効率主義であるユニクロがそれをわかっていて、
大型化を続けているわけはありません。

それは、店舗に、顧客の新しい購買行動にあわせた役割を持たせようとしていることに他なりません。

ひとつは、EC拡大時代の店舗の役割として

店舗をEC注文の受取拠点として活用し、

そして、これからは、近隣配送拠点（MFC）化させることを進めています。

つまり、EC注文に店舗在庫を引き当てて、店舗で渡す場所として活用したり、

更に、EC注文商品の出荷拠点（倉庫）としても活用し始めます。

次に、店舗は体験の場として、

店舗に居ながらにして（オフ）、アプリ経由でオンライン接続してもらうことで

わざわざ店舗に来たからこその体験を豊かにする試みも進めています。

また、グッズその他　として、新しいカテゴリー商品も増やしていますよね。

サイトを見ると、そのカテゴリーには、ライセンス商品が多いようです。

そんなわけで、ユニクロは、店舗が売れなくなる時代の店舗の役割の見直し、

服が売れなくなる時代の品揃えの変更にしっかり、投資をしているわけです。

さて、皆さんはそんな、購買行動が大きく変わる時代に、

先回りしてどんな準備をしているでしょうか？

不採算店舗の閉店だけが選択肢ではないはずです。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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ユニクロがEC注文後、2時間で店舗受取りできるサービスを開始

10月9日の日経新聞や10月10日の日経MJによれば、ユニクロはEC注文に店舗在庫を引きあてることができれば、顧客の注文後、最速2時間で注文商品を店舗で受け取れることができるサービスを始めたことに関する記事が掲載されていました。

以前はEC注文はEC向け倉庫からの宅配または、店舗受取りだったため、注文後、受け取りまで数日かかっていたものを受取りスピードを大幅に短縮するサービスになります。

同時に、ユニクロ側にとってはECビジネス拡大時代の最大のコスト増となる、「倉庫での個品配送作業費」および「個別配送運賃負担」の軽減になります。

同社では、すでに中国で同様のサービスを提供しており、日本では中国での検証を踏まえた上での実装となるようです。

2019年2月に出版した「アパレル・サバイバル」でも述べましたが、

ＥＣ倉庫から宅配または翌日店舗受取りを提供する英国、

国土が広大なため、店舗在庫をオンライン注文してもらい、顧客に引き渡すアメリカ、

諸国の物流事情によって、ＥＣ物流は発達して来ました。

そして、近年、欧米さらに中国で主流になりつつあるのは・・・

店舗のMFC（マイクロフルフィルメントセンター）化です。

EC注文を店舗在庫を引き当て、店舗から発送あるいは、顧客に取りに来てもらう、というサービスで、

顧客がオンラインとオフラインを行き来するオムニチャネル（OMO）時代において、

ローカル店舗をローカル需要の身近な物流拠点にしようという発想です。

そして、顧客は、宅配が前提だったＥＣ から、より持続可能な、

顧客が自身の都合で、店舗に商品を取りに来る、というオプションが広がります。

但し、これらは、店舗が大型なのが前提になるでしょうから、

それをそもそも想定していない、商業施設内の小型店舗にそれを強いるのは大きな負担となるかも知れません。

ZARAやユニクロや無印良品の店舗の大型化も、そんな流れを視野に入れた動きですので、是非、注目しておいて、下さい。

先週登壇させて頂いた、

オムニチャネル時代の販売管理＆ＥＣ向けクラウドシステムを提供するアイルさんのセミナーでは、

ＥＣのボトルネックとして、店舗販売との①商品登録、②販売管理費負担、③集客の違いについて、

ここ数年、関与先とご一緒に考えて来たECとの向き合い方をベースにお話しをさせていただきました。

EC販路の売上を、ただただ、増やせばいい、では儲からない、

やはり、顧客購買行動と在庫と損益のバランスこそが、小売ビジネスにおいて大事であることは言うまでもありません。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

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【このセミナーは終了しました】10月21日(木）開催 オンライン経営セミナー～３つの視点を共有するだけで、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる！ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣

10月21日（木）15：00～18：00　オンライン開催、アパレル・靴・服飾雑貨などシーズン商品を販売するファッションストアやEC事業を運営されている経営者様・幹部様向けのオンライン経営セミナー。
年商30億円で迎える「過剰在庫の壁」。30億円の壁を乗り越え次のステージに備えるためには？
事業全体のチームワークで、仕入れた商品を最大限の粗利とキャッシュに換え、営業利益を倍増させる。シーズン商品の在庫コントロールを実践する組織づくりと社内業務連携の秘訣を、業界の中でチェーンストア型専門店の在庫運用と年商30億円から100億円規模の専門店の課題解決に最も詳しい講師（ブログ筆者）が、実際に取り組んだ企業の成果事例も踏まえて、再現性と効果の高い３つのポイントに絞ってお伝えします。少人数の有料セミナー、次回セミナーのお知らせは　こちらから

分社化が完了し、ヘルス&ビューティー企業となったＬブランズ（エル・ブランズ）

おくればせながら、８月２日づけで、年商１兆円を超えるファッションチェーンであり、世界アパレル企業売上高ランキング５位をキープしていた米Ｌブランズ（エル・ブランズ）社が、ここ1５年ほどメイン事業だったランジェリー&インティメイトウエアのヴィクトリアズシークレット事業(PINK含む)を分社化し、
社名をバス&ボディーワークスに変更し、ヘルス&ビューティー企業になっていた件について。

業界に長年いらっしゃる方はご存知かと思いますが・・・

同社は１９６３年、婦人服を販売する専門店として創業、THE LIMITED STOREという屋号で、アパレル専門店を拡大し、GAPよりも先にSPAのビジネスモデルを実践していた、「SPA(アパレル製造小売業)の元祖」と言ってもよいアメリカ代表するファッション小売業の一社です。

GAP社が９０年代に年商世界一のアパレル専門チェーンになるまでは、同社が世界一だったんですよね。

一部の店舗で試験販売を行った商品をアジアでQR生産し、的中率を高める芸当も同社の十八番だったもので・・・

事業会社時代は、同社のオペレーションを大いに参考にさせて頂いたものでした。

EXPRESS（エクスプレス）も同社が開発したSPAチェーン、

アバクロンビー&フィッチを買収し、磨きをかけて分社化したのも同社、

ヴィクトリアズシークレットも買収し、ピーク時はアメリカ最大の売上を誇るアパレルチェーンブランドに育てました。

残念ながら、廃業しましたが、百貨店のヘンリ・ベンデルも買収後、長年、同社の傘下だったものです。

同社の転機は2000年代のアメリカでのファストファッションブームです。

H&Mとフォーエバー21のレッドオーシャンなトレンドファッションの低価格化戦争に嫌気がさし、2007年に祖業であった「リミテッド」と「エクスプレス」のアパレル事業の２本柱をファンドに売却し、「ヴィクトリアズ・シークレット」事業に軸足を移します。

売上規模を維持しながら、利益V字回復を果たし、世界の中でも英NEXTやZARAのインディテックスに次ぐ、最も高い収益率を誇るアパレルチェーンストア企業のひとつになります。

2010年代後半になると、ヴィクトリアズ・シークレットの派手さが時代に合わなくなると見るや・・・

自ら開発して、磨き上げてきた、スキンケアアイテムをメインとするバス&ボディーワークス事業に軸足を移し、

そこに独自のアパレルサプライチェーンマネジメントのノウハウを注入し、高収益な事業として拡大を加速します。

一旦は、ヴィクトリアズ・シークレット事業の売却に動きますが・・・

2020年、コロナ禍で交渉破綻、しかし、自ら、果敢にヴィクトリアズ・シークレットのリストラをして、バス&ボディーワークスの収益性に支えられ、Lブランズ社としてV字回復。

そして、この度、ヴィクトリアズシークレットを上場企業として分社化しながら、自らは高収益なヘルス&ビューティー事業企業になったわけです。

長年、同社をウォッチしてきた筆者からはブラボーの一言に尽きます。

なぜ、祖業のアパレルに固執しなかったのか？

その後、なぜ、ランジェリー、インナーウエアに固執せず、ヘルス&ビューティー事業に転換できたのか？

それは、過去にこだわらずに、顧客の未来とマーケットの変化を見ていたから、の一言尽きるのではないでしょうか？

アパレル市場は縮小し、ヘルス&ビューティー分野が伸びているのは、日本でも同じこと。

日本ではなぜアパレル業界から、そんな英断ができる経営者が生まれないのでしょうか？

ファッションマーケットの変化とLブランズのビジネス転換はファッションビジネス史に残る、未来を考える上でのケーススタディになるはずです。

最後までお読み頂きありがとうございます。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】アパレルビジネスのポイントをトレンドファッションのZARAとベーシックのユニクロを比較することで浮き彫りビジネス読本。

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