新規事業（スタートアップ）発展の共通項
繊研新聞11月30日号の「TOPに聞く」
「失敗するDtoC事業」
「商品にこだわり過ぎは危険」
の見出しが目に留まり、DtoCブランドを中心にブランディング（ブランドの自走）を支援されているフラクタ社の社長 河野貴伸さんのインタビュー記事が掲載されておりましたので興味深く読ませていただきました。
この方はShopifyの日本導入支援でたくさんのブランドのご支援をされて最近メディアで注目されている方ですね。
沢山のスタートアップ系ブランドのデジタルを通じた「自走」をお手伝いされたご経験から語られた記事の内容で
面白かったところをご紹介します。 （ 「 」内は記事からの引用です）
・（DtoCブランドの多くは）「米国でも平均的には10億から20億円が上限値」
とスタートアップ時のビジネススタイルで取り込める規模の限界を指摘した上で
・「アパレルだとどうしても商品企画を優先しがちですが、商品起点に考えると危険」と指摘し
作り手が陥りがちな、価値を伝え、販売して利益を上げてなんぼということよりも、商品へのこだわりが強すぎることに警鐘を鳴らし、
・「限られた要件の中でいかに最高のモノを生み出すかが成功の鍵を握る」
運営も最少人数で「アーティストではなく、アスリートにならないと（成功は）難しい」と
スピード感やアジリティ（柔軟性）の必要性を訴えます。
・（相談はしても）「丸投げするようなところは大抵失敗」
と、当たり前のことながら、いかにそういうところが多いかをほのめかしながら(笑)、
・「顧客当たりの収益性に対して、どれだけ広告費や商品原価に充てられるかその中でどう差別化を図れるか」
・「ただし、かける人数も最小で、というのは最初に伝えるぐらい重要な要素。」と
しっかり損益というか、財務諸表的な視点も入って、とても地に足がついた内容のコメントでした。
メーカーだろうが、小売だろうが、オンラインで販売しようが、実店舗で販売しようが・・・
スモールビジネスには共通することなので、頷きながら読んでいた次第です。
やはり、ライフサイクル（導入、成長、成熟、衰退）のどの時点にいるか、とか、現在の規模と目指す規模によって、割けるリソースや優先すべきことって違いますよね。
よく、そこそこの規模の会社が新規事業を立ち上げる時に見ていて感じるのですが・・・
組織やお金のかけ方が3段飛ばしくらいのオーバースペックであったり、もっと、泥臭く、お客様や商売というものを体感しなきゃ、と
甘やかし過ぎだと感じる時が少なからずあります。
創業者の方はスタートアップから成長期に乗せる時にひとりでいろいろなことをしながら自己完結的に、ハードワークをして来たこと、
そして、その苦労があってこそ、今があることをよく知っているはずなのに、民主的なサラリーマン組織になってしまうと、忘れてしまうのでしょうか？と。
在庫コントロールの組織づくりセミナーの冒頭でも、よくお伝えする話なのですが、
「一三の法則（いちさんのほうそく）」と言って、
1人（創業者）、3人、10人、30人、100人と事業にかかわる社員数と、
一人当たりが稼げる売上・利益によってそれぞれの規模と損益に見合った仕事のしかた（兼務→専任）も
意思決定のスピード感、そして、次のステージに向けての事業テーマ（見える風景）違いがあるものです。
そこを見誤ると、可能性の芽もつぶしてしまいかねませんし、せっかく稼げる利益もじゃじゃ漏れになる
と思っています。
また、店舗ビジネスのP/Lとオンライン中心（DtoC）のP/L構造は違うということも
あらためて、河野氏の言葉からも感じました。
それは、単なる販売管理費の違いではなく、
前者は店舗P/Lの積み上げが基準なのに対し、後者は顧客P/Lの積み上げが基準になるということ。
しかし、P/Lの最小単位が変わっても、商売を軌道に乗せる時の覚悟や考え方は変わらない
と感じたものでした。
最後までお読み頂きありがとうございます。
執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩
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