【このセミナーの受付は終了しました】3月24日(木）開催 「３つの視点を共有するだけで、過剰在庫が粗利とキャッシュに換わる！ファッションストアの在庫コントロールの組織づくりの秘訣」

3月24日（木）15：00～18：00　オンライン開催、アパレル・靴・服飾雑貨などシーズン商品を販売するファッションストアやEC事業を運営されている経営者様・幹部様向けのオンライン経営セミナー。
年商30億円で迎える「過剰在庫の壁」。30億円の壁を乗り越え次のステージに向かうためには？
事業全体のチームワークで、仕入れた商品を最大限の粗利とキャッシュに換え、営業利益を倍増させる。シーズン商品の在庫コントロールを実践する組織づくりと社内業務連携の秘訣を、業界の中でチェーンストア型専門店の在庫運用と年商30億円から100億円規模の専門店の課題解決に最も詳しい講師（ブログ筆者）が、実際に取り組んだ企業の成果事例も踏まえて、再現性と効果の高い３つのポイントに絞って経営者向けにお伝えします。仕入れた在庫を売り切る組織づくりのポイントがたった3時間のセミナーでハイライト的に理解できる上、自社の進捗状況がセルフチェックできるお得な少人数制の有料セミナーです。詳細とお申込みはこちらから

ファッション流通企業のこれからの物流戦略考

先日、フルカイテンさん主催のオンラインセミナーに登壇させていただき、

アパレル小売業がEコマースの拡大によって増える物流問題にどう向き合うかをテーマにした対談をさせていただきました。

在庫コントロールやサプライチェーンを専門にしていると・・・

商品をどう運ぶか、どう最適配分するかを考えるにあたり物流問題は常にセットで考えて来たものでした。

但し、これは企業間（BtoB）物流です。

しかし、今、エンドユーザーへの宅配（BtoC）を含め、小売業は大きな岐路に立たされています。

長年、小売企業において経営課題となる2大販売管理費項目は

店舗の家賃と人件費でした。

注文した商品が作られてから販売拠点まで届ける物流費の多くは
これまで仕入先が負担してくれていましたし、

お客様（エンドユーザー）は店舗に足を運んで買いに来てくれていたので、

小売業にとって物流費はこれまで、どちらかと言うとマイナーな経費の位置づけだったかも知れません。

しかし、Eコマースが増えるにあたって、小売業自身が顧客に届けるための経費が
着実に膨らみはじめています。

例えば

ユニクロを展開するファーストリテイリングや
大手セレクトショップのユナイテッドアローズ

などの決算書を見ても

5年前には掲載の無かった荷造運賃や物流業務の委託費が

「主な販売管理費項目」として開示されるようになったことでもわかるように

小売企業にとっても物流費は大きな経営問題のひとつに入る時代になったのです。

物流はそもそも企業間（BtoB）で

中継をしたり、
積送効率を高めたり、
往復便を無駄なく活用したり

工夫をしながら効率を高めて来た長い歴史はあるものの

こと宅配（BtoC）となると歴史はまだ浅いため

往復平均積送効率が40％という業界関係者の話を聞くと
まだまだ改善の余地はありそうです。

そして、小売業にとってそれまでそれ程かからなかった経費が主な販管費になり、更に増え続けるのであれば

損益の取り方、ビジネスモデルを根本的に見直さなければならないことは
言うまでもありません。

これは、ファッション小売業に限らず、
デリバリーの需要が高まる外食産業他、異業種にも言えることでしょう。

経営にインパクトがあり、なおかつ
顧客と約束し、お届けする最前線を物流が担うとなると

店舗の立地と世界観や接客とも並ぶ
損益と共に提供クオリティも考える必要も出て来るかも知れません。

顧客最前線の現場に即して、働く人の生産性を高めながら、

最大限の粗利を獲得できるように
在庫コントロールを実践することを考えて来た観点からすると

物流費はこれからは

抑える経費

という考え方より

営業利益の原資である
粗利を最大化するために

上手に使う、

つまり、かけるからには

いかに生産性が高まるように投資をするか

と考える必要がありそうです。

商品在庫は
適時適所適量を実現すべく

つまり、ムダなところに在庫は置かずに
粗利を稼ぐところに配置する

これはこれまでも物流に対するポリシーなくしては語れませんでした。

それは商品部に属するスタッフ
（MD、バイヤー、DB、在庫コントローラー、フィールドMDなど）が
粗利と共に在庫に責任を持つ立場だからできることでした。

そして、これからは、

EC担当者も、

更に今までは管理部門に属していたかも知れない

物流担当も

販売管理費（経費）の一部としての
物流費だけを見るのではなく、

生産性つまり、
物流費を効率よく活用することで
いかに粗利を高めるか、という

粗利と費用の双方の視点から見ることができるようにしないと
粗利最大化に向けての企業の目的に歯止めをかけてしまいかねません。

ところで、チェーンストア経営で以前から重視されている
指標に「分配率」という指標があります。

稼ぐ粗利のうちどれだけを

人件費に分配するのか
を表す「労働分配率」

家賃に分配するのか
を表す「不動産分配率」

広告宣伝に分配するのか
を表す「販促分配率」

など

物流費が大きなウエイトを占めるのなら
今後、「物流分配率」という考え方も
登場してしかるべきです。

※物流分配率は、すでに使っていらっしゃる企業もあるかも知れませんが、
　筆者の造語（思いつき）です。

労働分配率を一定とした時
現場の工夫で増えた粗利は

人件費のアップ、
つまり賞与の原資として使われて来たものでした。

であれば物流分配率についても

物流分配率一定として
現場の工夫で増えた粗利は

物流関係者の人件費増という
モチベーションのしくみをつくってもおかしくはないはずです。

物流セクションが粗利を稼ぐ
生産性を高めて営業利益を増やす

そんな物流部門のプロフィットセンター化に向けて
いよいよ動き出す時が来たのではないでしょうか？

多くの従業員が自分の担当数値責任ではなく、
企業や事業や担当部署のPL（損益計算書）で考えられる全員経営へ。

右肩上がりではない市場においては、
売上高だけを見ていては戦えません。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【セミナーのお知らせ】2022年3月24日（木）15:00～18:00　

筆者本人から直接学べる、経営者様、事業責任者様向けビジネスセミナー

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定員8名様限定の少人数有料セミナー（残席あり）

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ZOZO（ゾゾ）とアパレル専門店の財務諸表（PL、BS）を比べることで見えてくるEC拡大時代の経営課題

2月14日発売のWWDJAPAN、月イチ連載させて頂いている「ファッション業界のミカタ（ファッション流通業界の決算書の読み方）」では

日本最大級のファッションECモール ZOZOTOWNを運営するZOZOの損益計算書（P/L）と貸借対照表（B/S）の構造を、よくあるアパレル専門店のP/LとB/Sとの違いを比較することで解説をさせて頂きました。

エンドユーザーから見ればECモールも専門店も同じ小売業に見えますが、両者の財務構造が違うのは言うまでもありません。

ZOZOの場合、受託販売をメインにしているため商品在庫が極めて少なく、有形固定資産（店舗や倉庫資産投資）や敷金や差入保証金のような寝かせる投資資金が少ないのがBSの資産側の特徴です。

自社在庫を販売しているわけではないので、P/Lは売上原価が少なく（同社売上比５％程度）、ハンドリングする商品取扱高の３０%程度の販売手数料収入を中心とした粗利がとても大きく見えます。

販売管理費の主要項目は、一般アパレル小売業が店舗と人件費が2/3占めるのに対し・・・

ZOZOは荷造運賃と物流関連人件費（業務委託含む）と本社人件費で2/3を占めます。

店舗型小売業よりも家賃・設備などの固定費が少なく、

人の生産性も高く、

近年、広告宣伝費販促費が圧縮出来ているので

高い営業利益率が獲得出来、積み上がるキャッシュや純資産の原資となっています。

リアル店舗とEC専売のECモールの大きな違いを見ることで・・・

これからEC化率が高まり、リアル店舗中心の財務構造にECビジネスの構造が被さって行く小売業が

向かって行く方向性や予想される変化と共に経営課題も予見出来ます。

それにしても、プラットフォーマーは在庫を持たずにビジネスを回しているので、現預金が多いのが非常に羨ましいですね。

店舗に家賃をたくさん払い、在庫を山のように持って商売をすることを何とか見直せないものかと、
そして、これからはP/L脳だけでは勝てない、B/S脳で勝負しないと勝ち残れない

と、あらためて考えさせられたものでした。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【おススメ本】これから10年先のファッション消費の未来、そしてアパレル企業生き残りのカギになることは何？国内外で進む、顧客の購買行動の変化に合わせたオン・オフ問わないオンラインの活用、そして顧客のクローゼットを起点としたサステナブルな取り組みとは？いずれにせよ、カギとなるのはお客様のストレスの解消しようとする情熱とそれを実現するイノベーションです。

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Amazon アメリカでのプライム会員年会費値上げで考える ECの送料負担

Amazonが2月から(既存会員は3月末から)アメリカでプライム会員の年会費を２０ドル上げて年１３９ドルにすると発表しました。

４年に一回２０ドルずつ上げて来て、今回も前回の値上げからちょうど４年目にあたる年でした。

プライム会費はミュージックやビデオなどのサービスがついたサブスク会費ですが、基本的には注文商品を早く、確実に商品を顧客に届けるための送料の原資であり、
物流コストの高騰(人件費含む)を、今回値上げの理由に上げていますから、今後も物流費が年会費のカギを握ることでしょう。

ちなみに日本においては２０１９年に３９００円から４９００円(月額５００円)に値上げし、今回、日本では値上げはありませんが、アメリカと３倍以上もの開きがありますから、物流費高騰の日本においてもいずれは値上げとなるのでしょうね。

多くのアマゾンユーザーにAmazonはあたかも送料が無料？のように感じさせているマジックがこのプライム会員制

ちなみAmazonのプライム会費含むサブスクサービス部門の売上は同社の売上全体の６%を占めているそうです。

しかし、AmazonUSが物流費用の高騰を値上げの理由にしているように、私たちが支払っている年会費が送料の原資になっていることは忘れてはいけません。

Amazonは、自社の短期的な儲けではなく、市場における顧客体験のハードルのバーを上げ続けることを是とする、明文化された社内の行動指針が存在するので、追随他社から見ればクレイジー、過酷と言えるほどのサービスリーダー的存在です。

そして日本においても、競合たちはAmazonがリードする送料や配送スピードの基準を意識せざるを得ない「呪縛」に囚われてしまっています。

しかしながら、冷静に見つめれば、宅配を前提にしたECビジネスにおいては、送料こそが最大の販売管理費であり、これをどう扱うか、つまり顧客に負担してもらえるか、企業側が負担することになるのがビジネスの損益を決することは言うまでもありません。

世の中を見渡すとECの送料体系にはいろいろあります。

・いくら購入しても送料は◯◯◯円
と、その企業が業者に払うであろう送料をそのまま顧客負担にするパターンもあれば

・初回会員登録で送料無料(その後は基本有料)

・一回あたり5,000円以上のご購入で送料無料

このあたりが一番多いパターンでしょうか？

また

・いくら買っても一律210円、一律396円など、送料の一部を顧客に負担してもらうパターンや

・送料無料の原資として年会費を徴収するなど

さまざまな設定があります。

今のところの勝者は、

もともと送料込みで一律価格設定が出来ているサブスク的な専業(食品など)や

そもそも送料が含まれている宅配ピザのような、双方宅配前提、承知の上で価格設定がなされ、そんなビジネスモデルでPLが組めているところ

はたまた

ZOZOTOWNやEC専業のように、少額で、高く感じられない一律送料を顧客に一部負担してもらっているところ、

あるいは

出荷あたりの粗利額がしっかり取れていて出荷一件あたりの送料や個数あたりの物流関連単価のインパクトが損益にさほど影響がない企業

のように思います。

ちなみに勝者って売上だけを伸ばしていところではなく、しっかり利益も残しているところを意味しています。

一方、単価が低かったり、粗利が薄利なところで
お買い上げ5,000円以上で送料無料にしているのところは、

例え売上は伸ばせても、正直、あまり儲かっていないのではないのが現実ではないでしょうか？

そういったところは、アマゾンのようにサブスク形式で原資(固定費)を確保するのも手かも知れませんが、
会費を払うかどうかは、購買頻度や得した感の演出にもよるでしょう。

服だけを販売しているところは、そうしょっちゅう同じブランドで買うわけじゃないので、年会費を頂くのは結構ハードルが高いかも知れません。

そう、EC時代の勝者は、何らかの工夫で企業側が送料をもろかぶりしないところ、それがキーワードのひとつではないかと思っています。

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【セミナーのお知らせ】 2月24日（木）10：30～12：00　フルカイテンさんのセミナーに登壇します。

テーマは「物流2024年危機」を見据えたOMO戦略 ～物流コストを粗利益に換える発想転換～

参加費：無料 　詳細・申し込みは　https://full-kaiten.com/seminar220224

【おススメ本】これから10年先のファッション消費の未来のカギになることは何？　世界で進む、顧客の購買行動の変化に合わせたオン・オフ問わないオンラインの活用、そして顧客のクローゼットを起点としたサステナブルな取り組みとは？いずれにせよ、カギとなるのはお客様のストレスの解消しようとする情熱とそれを実現するイノベーションです。

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ショールーム店舗から3層構造で利益を得る、丸井（マルイ）の収益構造

1月26日の日経MJに「売らない店」と称して、ショールーム店舗の入居に積極的な
丸井グループの記事が掲載されていました。

丸井はその昔、アパレルを中心に販売する百貨店の1社とくくられていましたが
（実際は月賦百貨店）、

現在の丸井グループの決算書を見ると、

セグメント別売上収益は　小売　4割　フィンテック　6割　
同売上総利益（粗利）は　小売　3割　フィンテック　7割
同営業利益は　　　　　　小売　2割　フィンテック　8割

の構成比で、

小売セグメントの粗利の6割強が家賃収入から得られ、フィンテックと呼ばれる事業セグメントのマジョリティは
エポスカードなどのクレジットカード事業であり

クレジットカード手数料、キャッシング、賃料の３つで粗利の75％を稼いでいる　のが現実で

従って、同社は小売業（リテール）ではなく、金融・不動産会社と言った方が適切かも知れません。　

この転換は、かつての「百貨店」の生き残り方の１つの答えだと思っています。

そんな丸井グループの子会社である株式会社丸井の社長の青野さんのショールーム店舗に対する取り組みに関するコメントの中で
興味深いコメントがあったので取り上げてみたいと思います。

以下「　　」内は記事からの引用です。

「売らない店のような体験型のテナントもアパレル（に貸すの）も、
とれる家賃は一緒。それだけでは成長戦略にならない。」

「丸井は小売りだけで利益を出すのではなく、
フィンテック、共創投資と３層構造で利益を得られるのが特徴だ。」

「他の商業施設はQRコードを付けて在庫を持たないような「売らない店」をすることはできても
収益を３層構造にできるかというと難しく参入障壁が高い。」

「まず「売らない店」がテナントとして入れば家賃として小売の収入が上がる。
次に丸井グループが発行するエポスカードにテナントから入会する人が増える。
テナントのファンがカードを丸井の外でも使えば加盟店手数料が入る。
さらに、共創投資先がBASEや駿河屋など３０社以上あるが、
それらがリアル店舗で顧客を拡大して成功すると株価が上がったり、
IPOしたりして投資収益を得ることができる。」

とのことです。　コメント引用は以上です。

多くの商業施設が、空きスペースを埋めるために、
流行りの未来型テナントとしてDtoCを標ぼうする企業たちのテナント誘致をしていますが、
そのトレンドに乗るだけでは、今までと変わらない、儲からないだろう、
と自信を見せているコメントです。

丸井の場合、正直、自己資本比率は高くありませんが、
ある意味、「金融会社」なので、資金調達力があります。

これで、まずは高利回りの稼ぎ頭である、
金融（フィンテック）事業を回す。

逆に言えば、ここが回っていれば、心配はありません。
世の中で最も強いビジネスのひとつですから。

そして、かつては自前でも商売していた自社物件（館）を活用しながら、
今は自社販売ではなく、家賃収入を得る。

他人資本を上手く活用して金融と不動産を回しながら、
積み上げる自己資本で未来型企業に投資をするという
投資会社になろうとしているわけですね。

正直、現在投資されている先が思うように収益化するか、
また、出口が見つかるかどうかはわかりません。

しかし、金融事業という強い事業の後ろ盾を持ち、
未来に向けて投資会社として変化しようとする姿には
力強さを感じたものでした。

話は変わりますが、ここのところメディアで目につく
「売らない店」という表現には違和感を感じています。

日本で開業するショールーム店舗は、なぜか頑なに、
売らないとか、在庫を持たないとか、購入はオンラインで、とか・・・

寸止めというか、小売業の役割を放棄して、企業の都合を押し付けている感じがしてしかたありません。

商売なんだから、売ったらいいんじゃないでしょうか。
買った商品を持って帰れるのも、大きな顧客満足のひとつです。
　
お手本にされている海外のショールーム店舗の多くはある程度在庫を持ち、持って帰りたい顧客にその場で売っていますよ。

在庫が切れている時はオンラインで買ってね、と薦めて来ますが。

なんか、カタチだけではなく、顧客の立場で考える覚悟も　是非、見習って欲しいものです(笑)

最後までお読み頂き、ありがとうございます。

 執筆： ディマンドワークス代表 齊藤孝浩

【オススメ本】 これから10年先のファッション消費の未来のカギになることは何？　世界で進む、顧客の購買行動の変化に合わせたオン・オフ問わないオンラインの活用、そして顧客のクローゼットを起点としたサステナブルな取り組みとは？いずれにせよ、カギとなるのはお客様のストレスの解消しようとする情熱とそれを実現するイノベーションに他なりません。

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